1、術(shù)業(yè)必有專攻術(shù)業(yè)必有專攻 業(yè)精于專業(yè)精于專 方顯卓越方顯卓越戰(zhàn)略績(jī)效管理戰(zhàn)略績(jī)效管理佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)( (上海上海/ /香港香港/ /南京南京) )秦楊勇秦楊勇 秦楊勇先生（Mr. Qin）佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)首席管理顧問(wèn)一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)、中鐵十三局、飛樂(lè)股份等中央國(guó)資委直屬企業(yè)管理顧問(wèn)香港大學(xué)商學(xué)院工商管理碩士北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班特聘教授近十年的國(guó)際與國(guó)內(nèi)管理咨詢行業(yè)雙重從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。擁有豐富中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變革管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，率先整合平衡計(jì)分卡、MBO、戰(zhàn)略KPI、GE矩陣、BCG矩陣等戰(zhàn)略管理工具，并將其運(yùn)用于集團(tuán)公

2、司管控。個(gè)人專著:平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理、平衡計(jì)分卡與薪酬管理、平衡計(jì)分卡與流程管理、平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型、控制力-不要被執(zhí)行蒙蔽、戰(zhàn)略績(jī)效管理等系列叢書(shū)講師簡(jiǎn)介 頭腦風(fēng)暴案例一:沈陽(yáng)某醫(yī)院案例二:破案率 沒(méi)有績(jī)效管理,何談戰(zhàn)略執(zhí)行?你不能描述,你就不能評(píng)價(jià)你不能評(píng)價(jià),你就不能管理!不要被執(zhí)行蒙蔽雙眼 “主觀評(píng)價(jià)”綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高“德能勤績(jī)” 幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。 對(duì)作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)犯了重大過(guò)失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開(kāi)始打破平均

3、主義依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒(méi)有科學(xué)對(duì)應(yīng)“績(jī)效管理”強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI,BSC“獎(jiǎng)罰調(diào)劑”績(jī)效管理在中國(guó)的發(fā)展歷程 1、平衡計(jì)分卡2、KPI考核3、目標(biāo)管理4、EVA5、360度考核當(dāng)今處于主流地位的績(jī)效管理工具 績(jī)效管理循環(huán)體系績(jī)效管理循環(huán)體系n目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值n跟蹤匯報(bào)跟蹤匯報(bào)準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/

4、個(gè)人的實(shí)際績(jī)效收集/匯總實(shí)際的績(jī)效信息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用n分析調(diào)整分析調(diào)整計(jì)算考核期間的實(shí)際績(jī)效值n考核激勵(lì)考核激勵(lì)執(zhí)行既定的激勵(lì)（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定考核考核 跟蹤匯報(bào)跟蹤匯報(bào)考核激勵(lì)考核激勵(lì)遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略績(jī)效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報(bào)”、“分析調(diào)整”和“考核激勵(lì)”四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。什么是績(jī)效管理體系？什么是績(jī)效管理體系？ 第一步1、前期準(zhǔn)備3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施2、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理四步法(一) 四步法一:”前期準(zhǔn)備”活動(dòng)一般內(nèi)容開(kāi)展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編制推進(jìn)計(jì)劃組建目標(biāo)績(jī)效管理推進(jìn)團(tuán)隊(duì)收集

5、所需信息資料目標(biāo)管理實(shí)施前的前期調(diào)查123451、前期準(zhǔn)備3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第二步2、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理四步法(二) 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) 操作步驟涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的績(jī)效指標(biāo) 1.1年度目標(biāo)卡指標(biāo)分解 （指標(biāo)分解矩陣） 1.2 崗位職責(zé)補(bǔ)充（五因素分析法）第二步：指標(biāo)篩選與實(shí)操性檢查指標(biāo)實(shí)操性檢查表第三步：界定考核指標(biāo)與分解指標(biāo)第四步：撰寫(xiě)指標(biāo)解釋表指標(biāo)解釋表第五步：設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫(xiě)績(jī)效考核表權(quán)重交互式分析表績(jī)效考核表 工具一:目標(biāo)價(jià)值樹(shù)分解模型 工具二:指標(biāo)分解矩陣 工具三:職責(zé)五因素分析法 工具四:指標(biāo)實(shí)操性檢查表指標(biāo)名稱原則1原則2原則3原

6、則4原則5原則6是否可用國(guó)產(chǎn)化率YXX指標(biāo)N 工具四:指標(biāo)實(shí)操性檢查表補(bǔ)充說(shuō)明1. 該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來(lái)源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？4.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？5.該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？6. 該指標(biāo)是否可理解？是

7、否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？指標(biāo)實(shí)操性檢驗(yàn)的六項(xiàng)原則 工具五:指標(biāo)解釋表 工具六:權(quán)重交互式分析表指標(biāo)名稱KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合計(jì)（D）D/P權(quán)重KPI1112111223147.78%5%KPI2321111222158.33%10%KPI33221112331810.00%10%KPI42321112331810.00%10%KPI53333123332413.33%15%KPI63333323332614.44%15%KPI73333223332513.89%15%KPI822221113

8、3179.44%10%KPI9221111113137.22%5%KPI10121111111105.56%5%總計(jì)（P）180100%100%注：選1：相對(duì)比較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相對(duì)比較的KPI更重要權(quán)重取與D/P值接近的5的倍數(shù) 分組課堂練習(xí)（一）1、假設(shè)您是一個(gè)銷售公司負(fù)責(zé)人；2、上級(jí)給您下達(dá)了“成品油毛利率”指標(biāo)；3、您現(xiàn)在要將這個(gè)責(zé)任在本部門(mén)內(nèi)分解下去，請(qǐng)用價(jià)值樹(shù)方法對(duì)“成品油毛利率”進(jìn)行分解。 分組課堂練習(xí)（二） 請(qǐng)對(duì)您在前面練習(xí)中提煉出來(lái)的指標(biāo)（選擇3個(gè)）進(jìn)行“指標(biāo)實(shí)操性檢查” 分組課堂練習(xí)（三） 請(qǐng)對(duì)您在前面練習(xí)中提煉的指標(biāo)（選擇3個(gè)）進(jìn)行解釋

9、，填寫(xiě)指標(biāo)解釋表 銷售部門(mén)績(jī)效合同書(shū)示例銷售部門(mén)績(jī)效合同書(shū)示例 績(jī)效合同填寫(xiě)注意問(wèn)題如何設(shè)計(jì)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)？層差法連續(xù)計(jì)分法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345 評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)060100通過(guò)確定目標(biāo)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過(guò)努力值的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于底限值的分?jǐn)?shù)為0底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值當(dāng)實(shí)際完成值當(dāng)實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分時(shí)，考核得分 100100；當(dāng)?shù)紫拗诞?dāng)?shù)紫拗?實(shí)際完成值實(shí)際完成值 目標(biāo)值目標(biāo)值時(shí)，時(shí)，考核得分考核得分 6060( (實(shí)際完成值底限值實(shí)際完成值底限值) ) /(/(目標(biāo)值底限值目標(biāo)值底限值););當(dāng)目標(biāo)值當(dāng)目標(biāo)值 實(shí)際完成值實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值時(shí)，時(shí)，

10、考核得分考核得分 6060（4040( (實(shí)際完成值實(shí)際完成值目標(biāo)值目標(biāo)值) /() /(挑戰(zhàn)值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值目標(biāo)值) )） 計(jì)算公式：計(jì)算公式：通過(guò)確定底限值、目標(biāo)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度定量指標(biāo)計(jì)分方法,層差法與連續(xù)計(jì)分法結(jié)合操作 定性指標(biāo)計(jì)分方法-工作目標(biāo)設(shè)定(層差)描述工作目標(biāo)完成情況得分完全未達(dá)成目標(biāo)未能達(dá)成工作目標(biāo)最低要求（時(shí)間和質(zhì)量），績(jī)效需要立即提高。0達(dá)成目標(biāo)完全達(dá)成工作目標(biāo)要求（時(shí)間和質(zhì)量），在某些方面可能甚至超過(guò)目標(biāo)要求。60極大超越目標(biāo)工作目標(biāo)完成情況在時(shí)間和質(zhì)量等多方面極大超過(guò)工作目標(biāo)要求，被管理層公認(rèn)為工作目標(biāo)完成的典范。100 定性指標(biāo)的計(jì)分方法-扣(加)分法定性指標(biāo)注

11、重結(jié)果注重過(guò)程結(jié)果與過(guò)程并重指標(biāo)舉例指標(biāo)舉例評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 管理體系建設(shè)成效扣分扣分 未及時(shí)提交制度扣5分 內(nèi)容不全面扣10分 無(wú)法在公司實(shí)施扣20分 格式不規(guī)范扣5分加分加分 提前一周提交加5分 操作性強(qiáng)，得到一致認(rèn)可加10分 制度實(shí)施成效 合同管理成效扣分扣分 沒(méi)有開(kāi)展工作扣20分 覆蓋率每降低5個(gè)點(diǎn)扣10分 記錄不完整，每處扣5分 整改意見(jiàn)每少1處扣5分加分加分 檢查覆蓋率每提高5個(gè)點(diǎn)加5分 整改意見(jiàn)有創(chuàng)造性加10分扣分扣分 格式不規(guī)范，每處扣5分 會(huì)簽不符要求，每次扣10分 歸檔率每降低5個(gè)點(diǎn)扣10分目標(biāo)值目標(biāo)值9月底之前制定生產(chǎn)管理制度，包括運(yùn)行、維護(hù)、搶修等方面內(nèi)容，具有可操作性

12、，得到相關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。制度格式符合公司要求每月按生產(chǎn)要求，到基層供電所檢查1次，覆蓋率達(dá)30%以上。檢查記錄完整，數(shù)據(jù)真實(shí)，能針對(duì)不足提出整改意見(jiàn)合同格式規(guī)范，條款嚴(yán)密，沒(méi)有明顯漏洞，按要求會(huì)簽，歸檔率達(dá)100%要點(diǎn)：加減分的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)關(guān)鍵事件的程度大小設(shè)定，一般設(shè)定為要點(diǎn)：加減分的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)關(guān)鍵事件的程度大小設(shè)定，一般設(shè)定為5的倍數(shù)，并考慮評(píng)分結(jié)果的等級(jí)區(qū)間的倍數(shù)，并考慮評(píng)分結(jié)果的等級(jí)區(qū)間 序號(hào)序號(hào)計(jì)分方法計(jì)分方法適應(yīng)范圍適應(yīng)范圍推薦度推薦度1層差+連續(xù)計(jì)分定量指標(biāo)2層差（工作目標(biāo)設(shè)定）+關(guān)鍵事件法定性指標(biāo)3扣（加）分法定量指標(biāo)定性指標(biāo)4非此即彼法否定指標(biāo)各種計(jì)分方法適應(yīng)范圍及使用推薦度比

13、較 指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)誤操作次數(shù)15%5次（得分60分）加分加分：每減少一次，加5分扣分扣分：每增加一次，扣10分1、確定目標(biāo)值（60分）：5次；挑戰(zhàn)值（100分）：0次；2、確定每減少一次加分值：（100分-60分）/（5次-0次）=8分指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)誤操作次數(shù)15%5次（得分60分）加分加分：每減少一次，加8分扣分扣分：每增加一次，扣10分加扣分法設(shè)計(jì)常見(jiàn)錯(cuò)誤糾正方式 指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)誤操作次數(shù)15%5次（得分60分）加分加分：每減少一次，加5分扣分扣分：每增加一次，扣10分1、確定目標(biāo)值（60分）：5次；底限值（0分）：6次；2、確定每增加一次扣分值：（60

14、分-0分）/（6次-5次）=60分指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)誤操作次數(shù)15%5次（得分60分）加分加分：每減少一次，加8分扣分扣分：每增加一次，扣60分加扣分法設(shè)計(jì)常見(jiàn)錯(cuò)誤糾正方式 第十名理論為什么會(huì)出現(xiàn)第十名理論現(xiàn)象? 能力素質(zhì)模型冰山理論 一般操作步驟第一步:劃分職位序列(職位分類、分層)第二步:能力模型建模第三步:設(shè)計(jì)任職資格體系第四步:設(shè)計(jì)能力模型與任職資格管理制度以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的任職資格管理 1、前期準(zhǔn)備3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第三步2、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理四步法(三) 績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要

15、內(nèi)容 1、績(jī)效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保目標(biāo)績(jī)效管理的實(shí)施？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？4、如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反饋？5、如何防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？6、如何開(kāi)展一對(duì)一的績(jī)效面談？7、如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？8、如何處理績(jī)效申訴？9、為確保目標(biāo)績(jī)效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)九大問(wèn)題 績(jī)效管理整體流程介紹第一步目標(biāo)設(shè)定第一步目標(biāo)設(shè)定 公司與部門(mén)目標(biāo) 行動(dòng)與支持計(jì)劃 個(gè)人績(jī)效指標(biāo)第二步指導(dǎo)與反饋第二步指導(dǎo)與反饋 日常指導(dǎo) 績(jī)效會(huì)議 績(jī)效述職第三步考核第三步考核 層差法層差法連續(xù)計(jì)

16、分法連續(xù)計(jì)分法正態(tài)分布法正態(tài)分布法第四步第四步 績(jī)效回報(bào)績(jī)效回報(bào) 績(jī)效獎(jiǎng)金/薪酬標(biāo)準(zhǔn) 職業(yè)發(fā)展等 需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保績(jī)效管理的實(shí)施？績(jī)效管理委員會(huì)計(jì)劃管理部人力資源部發(fā)約人受約人 如何在前期手工操作模式下規(guī)范KPI數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？數(shù)據(jù)提供責(zé)任單位數(shù)據(jù)需求部門(mén)報(bào)表提供時(shí)間要求報(bào) 表 實(shí) 際 提 供 日期報(bào)表提供人（簽字）報(bào) 表 簽 收 人 （ 簽字）數(shù)據(jù)收集期間No.績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)2007 年4月1日-2007 年6月30日指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表 如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反饋？ 如何防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？1 1、日常績(jī)效指導(dǎo)、日常績(jī)效指

17、導(dǎo)2 2、目標(biāo)績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議、目標(biāo)績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議指標(biāo)與計(jì)劃跟蹤兩大手段指標(biāo)與計(jì)劃跟蹤兩大手段2 2、稽查制度、稽查制度如何防止考核指標(biāo)數(shù)據(jù)造假如何防止考核指標(biāo)數(shù)據(jù)造假3 3、目標(biāo)績(jī)效表單、目標(biāo)績(jī)效表單1 1、數(shù)據(jù)收集源調(diào)整、數(shù)據(jù)收集源調(diào)整3 3、造假成本設(shè)定、造假成本設(shè)定 公司層面績(jī)效質(zhì)詢會(huì)召開(kāi)一般程序計(jì)劃管理部門(mén)進(jìn)行公司季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析通報(bào)KPI質(zhì)詢支持計(jì)劃質(zhì)詢部分部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職支持計(jì)劃合議評(píng)分12334經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告目標(biāo)績(jī)效述職報(bào)告目標(biāo)績(jī)效質(zhì)詢記錄表會(huì)議紀(jì)要 如何開(kāi)展績(jī)效面談？序號(hào)操作步驟主角1績(jī)效面談準(zhǔn)備共同2暖場(chǎng)發(fā)約人3展示考核結(jié)果發(fā)約人4讓下屬發(fā)表意見(jiàn)受約人5討論分析差異原因共同6

18、擬訂下期目標(biāo)共同7確認(rèn)面談結(jié)果共同8整理面談?dòng)涗洸⒊蕡?bào)發(fā)約人 談話內(nèi)容絕對(duì)保密談話內(nèi)容絕對(duì)保密; ;營(yíng)造互相信任的氛圍營(yíng)造互相信任的氛圍, ,考核的真正目的是為了提升業(yè)績(jī)考核的真正目的是為了提升業(yè)績(jī), ,而非而非評(píng)價(jià)評(píng)價(jià); ;說(shuō)明員工績(jī)效和自己績(jī)效之間的關(guān)系說(shuō)明員工績(jī)效和自己績(jī)效之間的關(guān)系; ;清楚說(shuō)出你所觀察到的不良工作習(xí)慣清楚說(shuō)出你所觀察到的不良工作習(xí)慣, ,強(qiáng)調(diào)必須改善的工作強(qiáng)調(diào)必須改善的工作習(xí)慣習(xí)慣, ,并請(qǐng)員工提出具體解決方案并請(qǐng)員工提出具體解決方案; ;制定員工能力提升計(jì)劃制定員工能力提升計(jì)劃; ;對(duì)于員工抱怨不回避對(duì)于員工抱怨不回避, , 設(shè)法獲得完整的抱怨內(nèi)容并仔細(xì)傾聽(tīng)設(shè)法獲得

19、完整的抱怨內(nèi)容并仔細(xì)傾聽(tīng), ,平靜地表明你的立場(chǎng)平靜地表明你的立場(chǎng); ;對(duì)于抱怨如確實(shí)屬于自身疏忽對(duì)于抱怨如確實(shí)屬于自身疏忽, ,應(yīng)勇于自我檢討應(yīng)勇于自我檢討. . 如何開(kāi)展績(jī)效面談？(注意要點(diǎn)) 如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？（1）個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)個(gè)人綜合績(jī)效分?jǐn)?shù)層差法正態(tài)分布法1234 第一步：確定個(gè)人績(jī)效第二步：確定績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)等級(jí)0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格合格中等優(yōu)秀第三步：確定浮動(dòng)獎(jiǎng)金比率如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？（2） 績(jī)效申訴處理方法目標(biāo)績(jī)效組織紀(jì)律績(jī)效申訴處理目標(biāo)績(jī)效組織紀(jì)律申訴處理一般流程組織紀(jì)律規(guī)定內(nèi)容 有以下任一情況，并經(jīng)目標(biāo)績(jī)效管理委員會(huì)進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定，將取消重大責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)干部績(jī)效考核資格，績(jī)效考核結(jié)果按0分計(jì)算，同時(shí)給予其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部不低于10分的績(jī)效扣分：a) 因履職不當(dāng)造成公司發(fā)生一般及以上安全事故、一般及以上環(huán)保事故，或在事故應(yīng)急處理中嚴(yán)重失誤； b) 因履職不當(dāng)造成公司發(fā)生嚴(yán)重社會(huì)影響事件，或在危機(jī)事件處理中嚴(yán)重失誤；c) 因領(lǐng)導(dǎo)干部本人職業(yè)或非職業(yè)行為，造成公司