1、第二章習題答案一、名詞解釋1供應鏈供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。2供應鏈管理供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。3VMIVMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應

2、商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。4JMIJMI是一種在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。5QR快速反應是指通過供應鏈成員企業之間建立戰略合作伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點以及訂貨補充等經營信息的交換，用多頻度、小數量配送方式連續補充商品，以實現縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務水平和企業競爭力為目的的一種供應鏈物流管理方法。6ECR有效客戶反應是供應鏈上各個企業以業務伙伴方式緊密合作，了解消費者需求，建立一個以消費者需求為基礎和具有快速反應能力的系統。二、填空題1網鏈結構，用戶，用戶的用戶2快

3、速響應市場3穩定的供應鏈，動態的供應鏈4平衡的供應鏈，傾斜的供應鏈5有效性供應鏈6反應性供應鏈7供應鏈和供應鏈8前饋的信息流，反饋的物料流及信息流9企業內部供應鏈管理10全球網絡供應鏈管理11計劃，物流，供應，回流12客戶服務最優化，總庫存最小化，總周期時間最短化，物流質量最優化13物流14信任和相互合作15縱向，橫向三、不定項選擇題1C 2B 3ABCD 4B 5ACDE6ABDE 7ACDE 8ABDE 9C 10ABCD四、簡答題1試舉例比較傳統物流管理與供應鏈物流管理的特點。傳統物流管理的主要特點表現在：（1）縱向一體化的的物流系統；（2）不穩定的供需關系，缺乏合作；（3）資源的利用率

4、低，沒有充分利用企業的有用資源；（4）信息的利用率低，沒有共享有關的需求資源，需求信息扭曲現象嚴重。 供應鏈環境下的物流管理的特點：（1）信息-共享；（2）過程-同步；（3）合作-互利；（4）交貨-準時；（5）響應-敏捷；（6）服務-滿意。2簡述供應鏈的特征。供應鏈的特征有：（1）復雜性；（2）增值性；（3）動態性；（4）快速響應性；（5）面向用戶需求；（6）交叉性。3簡述供應鏈管理的基本特征。供應鏈管理的基本特征有：（1）實現了核心功能和一般功能的分離；（2）實現了縱向管理模式向橫向管理模式的轉變；（3）實現了以信息技術為依托的全球資源整合信息技術的發展。4簡述供應鏈物流管理的特點。供應鏈物

5、流管理具有以下特點。 （1）客戶物流供應鏈物流的起點；（2）核心企業供應鏈物流的協調與管理中心；（3）企業接口物流供應鏈物流管理的利潤源；（4）現代信息與網絡技術供應鏈物流管理實現的基礎前提；（5）現代管理思想與方法供應鏈物流管理實現的理論保證。5簡述供應鏈物流管理的原理。供應鏈物流管理的原理，就是要結合供應鏈的特點，綜合采用各種物流手段，實現物資實體的有效移動，既保障供應鏈正常運行所需的物資需要，又保障整個供應鏈的總物流費用最省、整體效益最高。 供應鏈物流管理，也是一種物流管理，它和通常的物流管理沒有本質的區別。它同樣包括運輸、儲存、包裝、裝卸、加工和信息處理等活動的策劃設計和組織等工作，同

6、樣要運用系統的觀點和系統工程的方法。供應鏈物流管理的特點，就是在組織物流活動時，要充分考慮供應鏈的特點。供應鏈最大的特點，就是協調配合，例如在庫存點設置、運輸批量、運輸環節、供需關系等。都要統籌考慮集約化、協同化，既保障供應鏈企業的運行的需要，又降低供應鏈企業之間的總物流費用，以提高供應鏈整體的運行效益。 6VMI具體實施步驟是怎樣的？供應商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施：（1）建立客戶情報信息系統；（2）建立銷售網絡系統；（3）建立供應商和分銷商的合作框架協議；（4）組織機構的變革。7簡述JMI的實施策略。聯合庫存管理的實施策略有以下幾個方面：（1）建立供需協調管理機制；（2）發揮兩種

7、資源計劃系統的作用；（3）建立快速響應系統；（4）發揮第三方物流系統的作用。8QR具體實施步驟是怎樣的？ QR的實施步驟如下： （1）采用條形碼和EDI；（2）固定周期補貨；（3）先進的補貨聯盟；（4）零售空間管理；（5）聯合產品開發；（6）快速反應的集成。9ECR可鼓勵供應鏈相關業者在哪些項目中進行不斷地改進？ECR可鼓勵供應鏈相關業者能在下列四個范疇（14個項目）中不斷地做改善：（1）需求面管理。其內容包括需求策略與能力；商品組合最佳化；促銷最佳化；新商品導入最佳化；合作創造消費者的價值。（2）供應面管理。其內容包括供應策略與能力；有效供給；整合需求導向的供給；操作最佳化。（3）驅動力。（

8、4）整合力。其內容包括減少存貨成本；較低的商品售價；降低缺貨率；銷售額（量）提升。五、論述題1為什么說21世紀的競爭模式是供應鏈？這種模式有何特點？21世紀的市場競爭將不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。傳統上，大多數企業認為自己是和其他企業獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應商與上下游之間經常是對抗多于合作，許多企業仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其他成員的利益上。許多企業沒有認識到，將自己的成本簡單地轉移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為最終所有成本都要設法由市場轉嫁給最

9、終消費者。只有通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應鏈的成本，來增強整個供應鏈的競爭力，最后才能提升企業自身的競爭力。供應鏈的特征有：（1）復雜性；（2）增值性；（3）動態性；（4）快速響應性；（5）面向用戶需求；（6）交叉性。2供應鏈管理中為什么要重視合作關系管理？供應鏈戰略合作關系的形成，是為了降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度以及業績的改善和提高。顯然，供應鏈企業間的戰略合作關系的建立是為了保證供應鏈的整體競爭力。現

10、代企業應更注重于高價值生產模式，更強調速度、專門知識、靈活性和革新。與傳統的“縱向一體化”控制和完成所有業務的做法相比，實行業務外包的企業更強調集中企業資源于經過仔細挑選的少數具有競爭力的核心業務，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些重要的但不是核心的業務職能外包給世界范圍內的“專家”企業，并與這些企業保持緊密合作的關系。同時，還可以省去一些巨額投資。最重要的是，實行業務外包的公司出現財務麻煩的可能性僅為沒有實行業務外包公司的三分之一。把多家公司的優秀人才集中起來為我所有的概念正是業務外包的核心，其結果是使現代商業機構發生了根本的變化。企業內向配置的核心業務與外

11、向配置的業務緊密相聯，形成一個關系網絡（即供應鏈）。企業運作與管理也由“控制導向”轉為“關系導向”。供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎的。供應鏈上的企業甚至可以了解到另一個合作企業的生產作業計劃，由此可見供應鏈中的企業相互間是相當信任和合作的。缺乏這種信任和強烈的合作愿望，供應鏈的有序運作是不可能的。但是，供應鏈不可能永遠一團和氣。供應鏈中的企業都是獨立的利益個體，雖然相互間存在戰略伙伴關系而卻同時存在自身的利益，而這些企業加入供應鏈的最根本的想法也就是為了獲得更多的利益。由于存在利益的分配問題，不免存在著異議、矛盾、甚至沖突。要保證供應鏈良好的信任和合作，就必須

12、意識到這些問題的客觀存在和找到相應的解決辦法。在知識經濟時代，供應鏈所面臨的核心挑戰是隨著供應鏈形成和實施其戰略決策而獲得節點企業積極的和自愿的合作。3試述供應鏈管理與物流管理的關系。供應鏈管理與物流管理之間既有聯系，又有區別。一方面，供應鏈管理是在物流管理由內部一體化向外部一體化發展過程中產生的一種管理思想，與物流管理之間存在不可割裂的聯系，物流管理是供應鏈管理的重要內容；另一方面，供應鏈管理雖源于物流管理，卻高于物流管理，與傳統的企業內部的一體化的物流管理是有著根本區別的。（1）供應鏈管理與物流管理之間的聯系人們最初提出“供應鏈管理”一詞，是用來強調物流管理過程中，在減少企業內部庫存的同時

13、也應考慮減少企業之間的庫存。隨著供應鏈管理思想越來越受到歡迎和重視，其視角早已拓寬，不僅僅著眼于降低庫存，其管理觸角伸展到企業內外的各個環節、各個角落。從某些場合下人們對供應鏈管理的描述來看，它類似于穿越不同組織界限的、一體化的物流管理。實質上，供應鏈管理戰略的成功實施必然以成功的企業內部物流管理為基礎。能夠真正認識并率先提出供應鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業，這些企業在研究企業發展戰略的過程中發現，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業和一種產品的力量，已不足于占據優勢，企業必須與它的原材料供應商、產品分銷商、第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯盟，

14、共同建設高效率、低成本的供應鏈，才可以從容應對市場競爭，取得較大的市場份額。（2）供應鏈管理與物流管理之間的區別在2002年，美國物流管理協會（Council of Logistics Management，CLM）修訂了物流的定義：“物流是供應鏈運作的一部分，是以滿足客戶要求為目的，對貨物、服務和相關信息在產出地和消費地之間實現高效且經濟的正向和反向的流動和儲存所進行的計劃、執行和控制的過程。”從這個最新的物流定義可以看出，物流是供應鏈管理的一個子集，兩者非同義詞。CLM的定義清楚表明，物流在恰當的實施下，總是以點到點為目的，而供應鏈管理是將許多物流以外的功能穿越企業間的界限整合起來，它的功

15、能超越了企業物流的范圍。因此，物流管理僅僅是供應鏈管理的一個組成部分。供應鏈管理與傳統物流管理模式有著明顯的區別。主要體現在：是供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流過程，包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域；二是供應鏈管理強調和依賴戰略管理，它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額；三是供應鏈管理關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅是節點企業資源的簡單連接；最后是供應鏈管理具有更高的目標，通過協調合作關系達到高水平的服務。六、案例分析11980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（簡稱P&G，寶潔），接

16、到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經過訂貨的手續，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經理Duane Weeks經過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統，結果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就開始了。連續補充雖然只是工作流程上的一個技術問題，但是從此建立了相互信賴的關系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產品的情況，隨時會被傳送到P&G的工廠，用來安排生產、包裝和運送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計算機聯網，了解下一批產品上午

17、需求情況。雙方信息的共享，使服務質量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進一步合作的基礎。怎么想到從連續補充做起呢？據P&G副總裁Rolph Drayer解說，零售業上下游買賣的手續過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復雜，而且費時耗力，要付出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來降低存貨、運費和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰，就是P&G告訴Wal-Mart，由我供貨商來管你零售商的存貨，而且會比你自己管理的更好。零售商聽了，起初都不以為然，以后逐漸打開心結，一步步合作，事實證實了這個想法是正確的。1987年，P&G副總裁

18、Ralph Drayer把“尿布”系統擴大，向他們下游的經銷商和日用品銷售商推銷這個系統，以讓雙方獲利。P&G為推廣這個概念，告訴下游的經銷商“由我來管理你的存貨”，自然不是一件容易的事。當時，上下游的廠商僅有買賣關系，從未坐下來談過象大家如何聯手加強為顧客服務的話題。聯手加強為顧客服務，大家都歡迎，但是如何聯手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務，彼此交流雙方信息。要做到這一點，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就走不下去了。所以，P&G首先對下游的經銷商說，非常在意他們的營運，希望能把相關的信息分享運用，這樣對雙方都有利。閱讀材料，回答下列問題：（1）P&G與Wal

19、-Mart實施連續補貨有何意義？連續補貨成功實施的關鍵在哪里？（2）供應鏈管理中上下游企業的關系與傳統的買賣關系有何不同？這種關系的改變對雙方有何好處？答案：（1）連續補貨簡化了雙方交易的手續，也使存貨量降低，從而降低了成本，提高了效率。連續補貨成功實施的關鍵在于雙方合作伙伴關系的建立和信息的共享。（2）由案例可見，供應鏈管理中上下游企業間的關系不再是傳統的買賣關系，而是建立在信息充分共享基礎上的合作伙伴關系。這種關系是建立雙方風險共擔、利益共享基礎上的，是一種雙贏關系，完全有別于傳統的你死我活的競爭關系。這種關系的建立可使雙方：改善相互之間的交流；實現共同的期望和目標；共擔風險和共享利益；共

20、同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成；減少外在因素的影響及其造成的風險；降低投機思想和投機幾率；增強矛盾沖突解決能力；訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本；減少管理成本；提高資產利用率。2這是一條爆炸性的消息：2001年1月26日，愛立信公司宣布，它決定對其產品結構進行重大的戰略調整，將手機生產外包。而西門子和諾基亞等公司在2000年手機業取得的驕人業績表明，手機制造是一塊“香餑餑”，作為手機市場“三國演義”中的重要角色愛立信，為什么偏巧在這個時候將手機生產外包呢?一些手機生產商和業內專家認為“愛立信撤離手機領域是積弊所致”，如業務方向判斷失準、產品上市緩慢、供應品種單一、成本長期居高不下等，而最主要的，是飛利浦芯片廠發生的一場大火，促使愛立信下決心實施這次變革。2000年3月17日晚上8點，美國新墨西哥州，飛利浦公司第22號芯片廠的車間發生了一起火災，火災持續了10分鐘，破壞了正在準備生產的數百萬個芯片，更嚴重的是飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復生產。這家工廠是愛立信供應鏈中的一環，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。它舉足輕重的地位在于：90年代中期，愛立信公司為了節省成本簡化了它的供應鏈，基本上排除了后備供應商。也就是說，有幾種芯片只能由該工廠提供。當飛利浦公司將發生火災的消息告訴愛立信公司時