1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化范化 的技術(shù)和方法的技術(shù)和方法主講人：舒化魯主講人：舒化魯 ：010-89522228010-89522228v 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個時髦，為什么獲得成功的不多？ v 相比科層等級控制管理，為什么流程管理更能調(diào)動下屬員工的積極性和創(chuàng)造性？ v 企業(yè)就是要賺錢，其錢只能主要來自于客戶價值的滿足，如何才能保證企業(yè)內(nèi)部的所有活動都能夠增添客戶價值? v 一個成規(guī)模的企業(yè)究竟包括哪些業(yè)務(wù)流程？ v 有什么辦法能使業(yè)務(wù)流程的分析把活動投入成本與價值貢獻(xiàn)二者綜合起來？ 5151、企業(yè)管理上的革命、企業(yè)管理上的革命流流程管理程管理5252、流程結(jié)構(gòu)管

2、理、流程結(jié)構(gòu)管理5353、流程活動管理、流程活動管理 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個天價廣告的投、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施、流程管理規(guī)范化的實施程序程序激動人心的梅地亞中心激動人心的梅地亞中心

3、6666萬奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王秦池酒廠奇跡般的利潤?人類理性的倒退程度，讓人一再人類理性的倒退程度，讓人一再估價不足估價不足 秦池酒廠以高出競標(biāo)價格第二名50而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競是廠長姬長孔的手機號碼。其價值是讓一個美 國記者記住了他的 號碼。空留豪氣，空留豪氣，“英雄英雄”氣短的秦池氣短的秦池末日末日 3.2億的廣告費，從哪里來？誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實現(xiàn)的銷售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時，因為拖欠供應(yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。 秦池

4、人英雄悲劇的原因分析秦池人英雄悲劇的原因分析 傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒有進(jìn)入“增長戰(zhàn)略”的層次。 過分急速的增長可能導(dǎo)致市場與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營銷失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實規(guī)模。 企業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。 短時期的過快增長可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對企業(yè)長期發(fā)展造成危害。 發(fā)展不能單是市場份額的擴大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。 秦池首席顧問的觀點就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值為核心來組織企業(yè)的經(jīng)營。用專業(yè)化的術(shù)語講，就是沒有流程管理，沒有對企業(yè)的業(yè)

5、務(wù)活動進(jìn)行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價值的活動才能實現(xiàn)企業(yè)自身的價值。 其根本原因是什么？其根本原因是什么？ 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個天價廣告的投、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施、流程

6、管理規(guī)范化的實施程序程序市場經(jīng)濟的發(fā)展推動了企業(yè)管理的發(fā)展市場經(jīng)濟的發(fā)展推動了企業(yè)管理的發(fā)展 在市場經(jīng)濟條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨立、責(zé)任完全的經(jīng)濟活動主體。企業(yè)作為商品包括產(chǎn)品和服務(wù)供給者，必然要通過企業(yè)管理來尋求，并實現(xiàn)自身的最大利益。因此，它必然會隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展。 改變了市場活動主體供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場轉(zhuǎn)向了買方主導(dǎo)市場。 市場交換的范圍產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿足相關(guān)的無形服務(wù)活動，都成了可交換的目標(biāo)物。 市場交換的形式交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。 企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生

7、了變化，由簡單地靠錢賺錢，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。 社會生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場社會生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場經(jīng)濟的性質(zhì)的變化經(jīng)濟的性質(zhì)的變化 科層等級科層等級管理的六個特征管理的六個特征 權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。 權(quán)力的來源又主要是對企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存

8、在的，是一個沒有任何獨立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙。職能分工職能分工管理的六個特征管理的六個特征 強調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。 職責(zé)界定清楚而僵化。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實現(xiàn)。 影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。 被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。 自主參與自主參與管理的八個特征管理的八個特征 權(quán)力意識開始淡化。強調(diào)

9、企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強調(diào)對員工個人價值的尊重。在崗位確定上給予勞動者個人一定的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。流程流程管理的九個特征管理的九個特征 強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值。 強調(diào)管理者與被管理者的平等。 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。 強調(diào)企業(yè)是一個有機系統(tǒng)、是一個無邊界組織。 強調(diào)打破塊塊、條條，按照團(tuán)隊形式組織企業(yè)運行。 企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標(biāo)，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。 沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值

10、創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟福利獎勵主要落在團(tuán)隊集體中。 這里不再有龐大的中間管理階層。 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個天價廣告的投、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 51

11、8、流程管理規(guī)范化的實施、流程管理規(guī)范化的實施程序程序管理學(xué)界的管理學(xué)界的“革命論革命論” “管理革命”說 管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒有沒有革命革命 管理沒有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會的發(fā)展而發(fā)展的。人類社會的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘裕鴥H僅是改變?nèi)怂囈源嬖诘沫h(huán)境。企業(yè)管理的企業(yè)管理的整合整合 v結(jié)構(gòu)式整合v有機式整合結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)式整合式整合 對信息（信息流）系統(tǒng)，實施以自我價值實現(xiàn)為拉動力的自主參與管理； 對組織（人流）系統(tǒng)，實施以專業(yè)技能為推動力的職能分工管理； 對營銷（物流）系統(tǒng)，實施以客戶價值為拉動力的流程管理； 對財務(wù)（

12、資金流）系統(tǒng)，實施以權(quán)力為推動力的科層等級管理。 有機有機式整合式整合 所謂有機整合也就是讓企業(yè)像一個有機體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對應(yīng)的調(diào)整。 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個天價廣告的投、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的

13、三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施、流程管理規(guī)范化的實施程序程序v目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；v活動程序組織的倒推原則；v信息處理的現(xiàn)場原則；v企業(yè)資源的集中使用原則；v高位勢流程的統(tǒng)帥原則；v下游活動的指令原則；v員工關(guān)系的平等原則；v責(zé)任的無極化原則。 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個天價廣告的投、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流

14、程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施、流程管理規(guī)范化的實施程序程序業(yè)務(wù)流程的兩個業(yè)務(wù)流程的兩個特征特征 強調(diào)把人們關(guān)注的焦點定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運行，注重的是企業(yè)運行的結(jié)果，不是運行的過程。 強調(diào)把企業(yè)運行與客戶價值連接起來，讓企業(yè)的運行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價值提供滿足來實現(xiàn)企業(yè)價值的增殖。 業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個區(qū)別區(qū)別 與企業(yè)價值的關(guān)聯(lián)關(guān)系不同； 流程活動標(biāo)準(zhǔn)要求的決定主體不同； 活動考核標(biāo)準(zhǔn)不同； 活動

15、主體相互之間的關(guān)系不同。 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個天價廣告的投、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施、流程管理規(guī)范化的實施程序程序v流程結(jié)構(gòu)管理v流程活動管理 流程管理的兩大流程管理的兩大內(nèi)容內(nèi)容流程

16、結(jié)構(gòu)管理流程結(jié)構(gòu)管理 界定不同流程之間的關(guān)系。 保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時提供結(jié)果。 在企業(yè)這個綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運行中的瓶頸流程。 流程結(jié)流程結(jié)構(gòu)管理構(gòu)管理作用兩方面工作流程活動管理流程活動管理 流程活動價值分析流程活動價值分析，即分析確定各項活動的作用和價值貢獻(xiàn)，這是對流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。 關(guān)鍵流程活動管理也就是通過對每個流程的每個活動進(jìn)行分析，以確定其價值貢獻(xiàn)后，消除無價值貢獻(xiàn)的活動，簡化繁瑣而其價值貢獻(xiàn)小于其投入的活動，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動，強化其價值貢獻(xiàn)大的活動。沒有流

17、程管理沒有流程管理難免難免發(fā)生的六個問題發(fā)生的六個問題 管理授權(quán)陷入兩難。 工作目標(biāo)失控。 工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。 工作主輔不分。 企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。 工作秩序混亂。 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個天價廣告的投、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三

18、大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施、流程管理規(guī)范化的實施程序程序v 流程圖流程圖v 價值關(guān)聯(lián)分析模型價值關(guān)聯(lián)分析模型v 企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型系統(tǒng)分析模型 51 51、企業(yè)管理上的革、企業(yè)管理上的革命命流程管理流程管理511、從一個天價廣告的投、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容、流程管理的兩大內(nèi)容

19、 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施、流程管理規(guī)范化的實施程序程序制度文件建設(shè)分析設(shè)計履行、再造 流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識和操作技能培訓(xùn)五步程序五步程序流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作 一是基層員工培訓(xùn)。 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。 三是中高層管理人員培訓(xùn)。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作 對現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎(chǔ)。 根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容， 對其所描繪的流

20、程進(jìn)行直觀分類。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。 流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。 流程分析方法在運用上必須簡便、易學(xué)、易用。 在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。 流程分析方法選擇階段的工作流程分析方法選擇階段的工作 分析設(shè)計改造、再造階段的工作分析設(shè)計改造、再造階段的工作 對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計劃用多長時間完成？ 可以分成多少個階段進(jìn)行？ 每個階段解決一些什么問題？ 對哪些流程進(jìn)行改造？ 對哪些流程進(jìn)行再造？ 相應(yīng)于每個階段和每個方面的工作，

21、由誰負(fù)責(zé)？ 如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？ 制度文件建設(shè)階段的工作制度文件建設(shè)階段的工作 每項工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔(dān)人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。 要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對較細(xì)的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項活動的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。 有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說明文件。 5151、企業(yè)管理上的革命、企業(yè)管理上的革命流程管理流程管理5252、流程結(jié)構(gòu)管理、流程結(jié)構(gòu)管理5353、流程活動管理、流程活動管理5252、流程結(jié)構(gòu)管理、流程結(jié)構(gòu)管理521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范、流程結(jié)

22、構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定歸類界定525、不同流程之間四種關(guān)、不同流程之間四種關(guān)系的界定系的界定526、流程之間的銜接管理、流程之間的銜接管理方法方法v 流程服務(wù)目標(biāo)明確；v 沒有重疊流程；v 沒有交叉流程；v 流程之間銜接恰當(dāng)；v 流程層次結(jié)構(gòu)合理。 流程服務(wù)流程服務(wù)目標(biāo)明確目標(biāo)明確 在企業(yè)內(nèi)部任何一個細(xì)小的子流程，都必須有自己特別服務(wù)的目標(biāo)，不能是對什么目標(biāo)的實現(xiàn)都有幫助

23、，或者是對什么目標(biāo)的實現(xiàn)沒有明確的具體作用。 必然造成有功相互爭奪，有過相互推諉的局面 。否則否則流程層次流程層次 結(jié)構(gòu)合理結(jié)構(gòu)合理 什么是高位勢流程？什么是低位勢流程？企業(yè)流程集中，相互之間，哪些流程相對哪些流程是高位勢流程或低位勢流程？ 什么是主導(dǎo)流程？什么是支持性流程？在企業(yè)流程集中，其相對關(guān)系如何？ 什么上層流程？什么是下層流程？在企業(yè)流程集中，其相對關(guān)系如何？ 什么上游流程？什么是下游流程？在企業(yè)流程集中，其相對關(guān)系如何？ 要解決的問題：流程之間流程之間 銜接恰當(dāng)銜接恰當(dāng)在一個主導(dǎo)流程之下，往往總是可以分為多個層次的支持性流程。每個層次的支持性流程，既是相對獨立的一項工作，又是在一項

24、更大工作之下的一個支持性工作。這項大的工作的完成是建立在各項支持性工作都在恰當(dāng)?shù)臅r候、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿蔀榍疤岬摹＿@就要求每項支持性工作所構(gòu)成的流程，必須在設(shè)計上就進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃，以保證彼此的協(xié)調(diào)和恰當(dāng)?shù)你暯印?沒有沒有交叉交叉流程流程所謂交叉流程是指，兩個不同的流程本來都是服務(wù)于各自的目標(biāo)的，并且符合流程目標(biāo)單一而明確的原則要求。但這兩個流程運行完成一部分之后，各自所服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，使流程發(fā)生交叉混亂。 一是流程設(shè)計時，沒有對企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析，沒有把流程目標(biāo)單一原則堅守住； 二是存在員工之間的不平等，有人瞎指揮，使流程在運行過程中，人為地造成流程目標(biāo)轉(zhuǎn)移變化。 原因

25、原因沒有沒有重疊重疊流程流程 所謂重疊流程就是幾個流程都有相同的服務(wù)目標(biāo)，但因為服務(wù)目標(biāo)的途徑和過程不同而被當(dāng)作幾個獨立的流程保留，結(jié)果是造成重復(fù)投入和浪費。這種情況的發(fā)生一般與企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計沒有突破條塊分割局面有關(guān)。原因原因5252、流程結(jié)構(gòu)管理、流程結(jié)構(gòu)管理521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定歸類界定525、不同流程之間四種關(guān)、不同流程之間四種關(guān)

26、系的界定系的界定526、流程之間的銜接管理、流程之間的銜接管理方法方法一個企業(yè)，就其系統(tǒng)關(guān)系，它是一個包含有眾多目標(biāo)功能子系統(tǒng)的大系統(tǒng)，不僅有明確的目標(biāo)指向，而且有對應(yīng)的實現(xiàn)其目標(biāo)的功能作用。如果把企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)作為企業(yè)價值進(jìn)行分析，它又是包含有眾多子流程的流程集合，并且彼此之間的關(guān)系又是相對確定的，因而又可以說它直接是一個綜合性流程。對于一個企業(yè)，作為一個系統(tǒng)，和作為一個流程，其關(guān)聯(lián)關(guān)系就在于二者在目標(biāo)和價值內(nèi)涵上的同一性。忽視這種同一性，也就是忽視企業(yè)目標(biāo)和價值本身，這往往是企業(yè)運行效率低下的深層原因所在。 沒有流程管理的驚人低效益沒有流程管理的驚人低效益 在一般企業(yè)的正常工作中，有85的

27、人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。其中：5的人看不出來是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有一個25的人，是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。 哈默的發(fā)現(xiàn)：哈默的發(fā)現(xiàn)：企業(yè)價值離不開但又不等于客戶價值企業(yè)價值離不開但又不等于客戶價值 交易收益只能來自與客戶價值的交換；風(fēng)險價值卻與客戶價值的交換沒有關(guān)系，完全是由企業(yè)自己的決策所主導(dǎo)的；投資回報這一價值的基礎(chǔ)是與客戶進(jìn)行價值交換所獲得的交易收益，但這種交易收益能否轉(zhuǎn)換為企業(yè)的投資回報，卻是企業(yè)的資金流系統(tǒng)各個層次的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用發(fā)揮得好壞的結(jié)果；社會美譽這一價值與企業(yè)為客戶所提供的價值服務(wù)這一活動相關(guān)

28、，但并不是完全來自于這一活動。企業(yè)作為系統(tǒng)與作為流程的內(nèi)部關(guān)企業(yè)作為系統(tǒng)與作為流程的內(nèi)部關(guān)系對應(yīng)分析系對應(yīng)分析 企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，與作為一個綜合性大流程，其內(nèi)部關(guān)系盡管存在一定差異，但從整體看，二者存在有完整的對應(yīng)關(guān)系。就其內(nèi)部關(guān)系分析，企業(yè)的目標(biāo)功能系統(tǒng)和子系統(tǒng)，直接是綜合性流程和子流程。每個系統(tǒng)都有特定的目標(biāo)，其目標(biāo)功能作用是直接服務(wù)于其目標(biāo)的實現(xiàn)的。每個流程也是如此，它服務(wù)于唯一目標(biāo)，由其輸入轉(zhuǎn)化成的輸出，是直接為了滿足特定目標(biāo)要求。可以說，細(xì)分的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，實際上也就是構(gòu)成企業(yè)綜合性流程的子流程。每一個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都構(gòu)成一個或幾個相對獨立的子流程。 5252、流程結(jié)構(gòu)

29、管理、流程結(jié)構(gòu)管理521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定歸類界定525、不同流程之間四種關(guān)、不同流程之間四種關(guān)系的界定系的界定526、流程之間的銜接管理、流程之間的銜接管理方法方法表5 企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)與企業(yè)不同價值的對應(yīng)關(guān)聯(lián)關(guān)系列表 5252、流程結(jié)構(gòu)管理、流程結(jié)構(gòu)管理521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、

30、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定歸類界定525、不同流程之間四種關(guān)、不同流程之間四種關(guān)系的界定系的界定526、流程之間的銜接管理、流程之間的銜接管理方法方法企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)有完全的對應(yīng)關(guān)系，并且每一個子系統(tǒng)都對應(yīng)于相應(yīng)的客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。如果我們從每個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用來分析界定其子流程，那么，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)也就完整地勾畫出來了。表54是對整個企業(yè)的基元子流程所進(jìn)行的分析。一般而言，一個成規(guī)模的

31、企業(yè)大致都包含這樣97個基元子流程。但因為企業(yè)的行業(yè)不同、經(jīng)營方式不同，可能有自己特有的一些子流程。 表54企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)的對應(yīng)關(guān)系表 續(xù)表54續(xù)表54續(xù)表545252、流程結(jié)構(gòu)管理、流程結(jié)構(gòu)管理521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定歸類界定525、不同流程之間四種關(guān)、不同流程之間四種關(guān)系的界定系的界定526、流程之間的銜接管理、流程

32、之間的銜接管理方法方法上下層關(guān)系上下層關(guān)系 串連關(guān)系串連關(guān)系 并連關(guān)系并連關(guān)系 獨立關(guān)系獨立關(guān)系5252、流程結(jié)構(gòu)管理、流程結(jié)構(gòu)管理521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定歸類界定525、不同流程之間四種關(guān)、不同流程之間四種關(guān)系的界定系的界定526、流程之間的銜接管理、流程之間的銜接管理方法方法企業(yè)的運行是一個連貫的過程，只有所有流程銜接恰到好處時，才能保

33、證企業(yè)運行的連貫性。這就要求下層流程和上游流程，能在上層流程和下游流程剛好需要下層流程和上游流程提供結(jié)果時提供結(jié)果。如果需要下層流程或上游流程提供結(jié)果時，它們不能提供，或者所提供的結(jié)果不能滿足要求，就必然導(dǎo)致這特定上層流程，或者下游流程的運行中斷。 一方面一方面要對不同的流程運行時間進(jìn)行預(yù)測，以便在上層流程或下游流程需要結(jié)果之前，對所需流程作出安排，以使它們能在需要其結(jié)果之時提供結(jié)果。 另一方面另一方面是對下層流程或上游流程進(jìn)行改組，把耗時過長的流程分解成多個并連流程，通過并行流程活動縮短流程運行時間。 6.供貨商 送貨 9.給供貨商 付款 8.收貨 入庫 合數(shù)否？ 是 否 7.檢驗貨物 質(zhì)量

34、 合格否？ 是 否 10.涼干 處理 家家具具生生產(chǎn)產(chǎn)需需要要干干櫸櫸木木板板 1.尋找 供貨商 5.簽訂供貨 協(xié)議 2.確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 合格否？ 是 否 3.確認(rèn)產(chǎn)品供貨條件 恰當(dāng)否？ 否 是 4.商定供貨 價格 恰當(dāng)否？ 是 否 或者直接采購干櫸木板，直接消除涼干的延存時間。但這意味著材料價格會上升，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加。 或者增加烘干加工設(shè)備，由工廠自己烘干處理。這可把延存時間減少到小時以內(nèi)。但這意味著要增加投資。 或者把涼干延存活動從采購流程中分離出來，使它成為采購流程的并行活動。假如，干櫸木板日最大用量為方，最小用量為方。每兩天采購一次，每次方。這就把原來的11天的采購流程，縮短為

35、3天。這可以減少庫存帶來的資金占用，又避免增加投入給企業(yè)帶來的資金壓力。但會相應(yīng)增加采購成本。 5151、企業(yè)管理上的革命、企業(yè)管理上的革命流程管理流程管理5252、流程結(jié)構(gòu)管理、流程結(jié)構(gòu)管理5353、流程活動管理、流程活動管理5353、流程活動管理、流程活動管理531、流程活動管理的三項任、流程活動管理的三項任務(wù)務(wù) 532、流程活動管理規(guī)范的六、流程活動管理規(guī)范的六個要求個要求533、流程活動分析的六項內(nèi)、流程活動分析的六項內(nèi)容容 534、流程活動價值的分析方、流程活動價值的分析方法法 535、價值貢獻(xiàn)估價分析法、價值貢獻(xiàn)估價分析法536、秦池的廣告策劃實施流、秦池的廣告策劃實施流程的活動分

36、析程的活動分析537、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析法法v對現(xiàn)有業(yè)務(wù)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整流程進(jìn)行整理理 v流程活動分流程活動分析析 v流程改造、流程改造、再造再造 5353、流程活動管理、流程活動管理531、流程活動管理的三項任、流程活動管理的三項任務(wù)務(wù) 532、流程活動管理規(guī)范的六、流程活動管理規(guī)范的六個要求個要求533、流程活動分析的六項內(nèi)、流程活動分析的六項內(nèi)容容 534、流程活動價值的分析方、流程活動價值的分析方法法 535、價值貢獻(xiàn)估價分析法、價值貢獻(xiàn)估價分析法536、秦池的廣告策劃實施流、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析程的活動分析537、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析、價值關(guān)聯(lián)

37、點數(shù)計算分析法法v 流程中的每一個活動都必須指向流程所服務(wù)的目標(biāo)，并最大限度地服務(wù)于這個目標(biāo)的實現(xiàn)。 v 流程的活動之間必須緊密銜接。不允許存在內(nèi)部延遲和等待。v 流程中的每一個活動都必須能夠做出價值界定。不能實現(xiàn)這種滿足和增殖的活動都必須消除。 v 流程中的每一個活動都必須有投入貢獻(xiàn)分析。v 流程的活動主體不能變換太頻繁。 v 流程的活動位置不能變換太頻繁。5353、流程活動管理、流程活動管理531、流程活動管理的三項任、流程活動管理的三項任務(wù)務(wù) 532、流程活動管理規(guī)范的六、流程活動管理規(guī)范的六個要求個要求533、流程活動分析的六項內(nèi)、流程活動分析的六項內(nèi)容容 534、流程活動價值的分析方

38、、流程活動價值的分析方法法 535、價值貢獻(xiàn)估價分析法、價值貢獻(xiàn)估價分析法536、秦池的廣告策劃實施流、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析程的活動分析537、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析法法v 流程起點和終點分析；流程起點和終點分析； v 流程活動的目的意義分析；流程活動的目的意義分析； v 流程活動的內(nèi)容分析；流程活動的內(nèi)容分析； v 流程活動的效果分析；流程活動的效果分析； v 流程活動的效率分析；流程活動的效率分析； v 關(guān)鍵活動和瓶頸活動分析。關(guān)鍵活動和瓶頸活動分析。 流程起點和終點分析流程起點和終點分析 這一流程的活動是由什么引起的？ 這一流程活動的完成要輸入一些什么要素

39、？各自的要求是什么？ 這一流程活動的外部交接點在哪里？ 由誰具體對這一流程結(jié)果進(jìn)行評價？ 評價這一流程結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)是否存在偏差？為什么會存在偏差？ 如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)的偏差？ 流程活動的目的意義分析流程活動的目的意義分析 為什么需要這一流程活動？ 這一流程活動能為流程目標(biāo)的實現(xiàn)在哪個方面做出貢獻(xiàn)？ 流程目標(biāo)的實現(xiàn)，要求它的貢獻(xiàn)至少要達(dá)到什么程度？ 它如何才能與其它流程活動實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？ 流程活動的內(nèi)容分析流程活動的內(nèi)容分析 整個流程包括哪些活動？ 每個活動的承擔(dān)主體的條件要求是什么？ 完成每項活動的設(shè)備條件是什么？ 完成每項活動的直接投入有多大？ 每項活動的具

40、體標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？ 由誰來評價活動標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況？ 流程活動的效果分析流程活動的效果分析 這個流程活動達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？ 為什么沒有達(dá)到了流程目標(biāo)要求？ 如何改進(jìn)這一流程活動的效果？ 是否可以通過其它流程活動來達(dá)到這一流程活動目的？ 代替這一流程活動的流程活動相比這一流程活動的優(yōu)勢何在？ 流程活動的效率分析流程活動的效率分析 流程的這一活動所投入的人、財、物能得到價值補償嗎？能從客戶價值和企業(yè)價值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？ 如果取消這項活動會給客戶價值和企業(yè)價值帶來損失嗎？ 這項活動還有更簡便的完成辦法嗎？有無其它投入較少而又能達(dá)到，或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動效果的新辦法？ 這一活動能與前一步

41、活動或者下一步活動合并嗎？合并之后會在多大程度上降低原有的效果？ 活動的目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換為一個投入低（支付工資少）的角色來承擔(dān)嗎？ 關(guān)鍵活動和瓶頸活動分析關(guān)鍵活動和瓶頸活動分析 在這個流程中哪項活動投入的費用最高、占用的時間最長？ 如果它是并行工序中的一個活動，對它能否進(jìn)行分解以保持并行工序時間的協(xié)調(diào)？ 這一流程中哪項活動發(fā)生了梗塞？導(dǎo)致這一梗塞的是設(shè)備原因、人力原因，還是方法原因？ 造成梗塞的瓶頸活動能否進(jìn)一步分解、簡化？ 能否投入更多的資源，包括人力資源和設(shè)備資源來承擔(dān)這項活動？ 5353、流程活動管理、流程活動管理531、流程活動管理的三項任、流程活動管理的三項任務(wù)務(wù) 532、

42、流程活動管理規(guī)范的六、流程活動管理規(guī)范的六個要求個要求533、流程活動分析的六項內(nèi)、流程活動分析的六項內(nèi)容容 534、流程活動價值的分析方、流程活動價值的分析方法法 535、價值貢獻(xiàn)估價分析法、價值貢獻(xiàn)估價分析法536、秦池的廣告策劃實施流、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析程的活動分析537、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析法法它是通過對特定流程的每個活動的成本投入情況進(jìn)行分析，來識別導(dǎo)致資源投入增加或成本上升的因素，進(jìn)而通過改造、再造設(shè)計降低成本，其要求是必須保證該項活動所承擔(dān)的功能作用全面完成。 通過對流程中的每項活動所花時間的長短進(jìn)行分析，以識別關(guān)鍵活動和瓶頸活動，進(jìn)而通過對各

43、個活動所需時間的降低、縮短處理來降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場反應(yīng)周期等。 時間時間導(dǎo)向?qū)蚍治龇ǚ治龇ǔ杀境杀緦?dǎo)向?qū)蚍治龇ǚ治龇?兩種方法5353、流程活動管理、流程活動管理531、流程活動管理的三項任、流程活動管理的三項任務(wù)務(wù) 532、流程活動管理規(guī)范的六、流程活動管理規(guī)范的六個要求個要求533、流程活動分析的六項內(nèi)、流程活動分析的六項內(nèi)容容 534、流程活動價值的分析方、流程活動價值的分析方法法 535、價值貢獻(xiàn)估價分析法、價值貢獻(xiàn)估價分析法536、秦池的廣告策劃實施流、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析程的活動分析537、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析法法 人力時間。

44、它可用活動承擔(dān)者的人工費用折算數(shù)表示。 物力的占用。即所占用的設(shè)備數(shù)量和資金數(shù)量，可用設(shè)備折舊和資金利息表示。 財力耗費。即這項活動過程所花費的人力和設(shè)備之外的投入，包括財耗、能耗、交際費用、辦公費用等。 三類流程活動三類流程活動投入投入價值貢獻(xiàn)估價分析法實施的價值貢獻(xiàn)估價分析法實施的12個個要點要點 分析確定所分析流程的引起原因，是誰、為什么提出了這項流程的需求？ 界定所分析業(yè)務(wù)流程的活動，并明確每個活動之間的先后順序和聯(lián)系。 對每個活動的承擔(dān)主體、完成地點、所需時間進(jìn)行界定。 描繪業(yè)務(wù)流程圖，用直觀的形式把業(yè)務(wù)流程的活動內(nèi)容、承擔(dān)主體、前后順序、交接聯(lián)系表示出來。 分析估價每個活動的成本投

45、入， 分析每個活動的具體價值內(nèi)容， 估價每個活動的價值貢獻(xiàn)額 。 對單列的活動進(jìn)行特別分析。 將不能取消的單列活動進(jìn)行合并處理，或者與前一步活動合并，或者與后一步活動合并。 將既不能取消又不能合并的單列活動進(jìn)行承擔(dān)主體、運用設(shè)備和材料投入的轉(zhuǎn)換，以降低其投入。 對流程進(jìn)行改造、再造設(shè)計，并勾畫出流程圖。 價值貢獻(xiàn)衰減計算法價值貢獻(xiàn)衰減計算法 2 式中：E表示價值貢獻(xiàn)估算值。如果活動與活動之間沒有聯(lián)系，其值為0。n表示活動與活動目標(biāo)之間要經(jīng)過的假設(shè)中間媒介階數(shù)。它是說明特定的活動要實現(xiàn)它最終要達(dá)到的目標(biāo)之間的距離。一般而言，如果活動與活動目標(biāo)沒有聯(lián)系，n的取值為。O表示活動目標(biāo)的效果值。它一般根

46、據(jù)活動所涉及的單位、部門大小及其效益總額來估算。比如：原銷售收入為5000萬元，估計這一活動目標(biāo)可使它增長10%，那么，O就等于500010%=500萬元。 比如像永祥集團(tuán)這樣7000多人，銷售收入20多億，利潤一個多億的企業(yè)，如果每個員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，每年就可能增加10的效益，計2億銷售收入，1000萬元利潤（投資回報）。而：要讓每員工的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，企業(yè)就必須有健全的激勵機制，因而必須有科學(xué)的績效考核辦法，因而必須有公正客觀的績效考核，因而必須有每一個帶圈的數(shù)都表示有與所示數(shù)相同階數(shù)的中間媒介假定。因此，以投資回報這一企業(yè)價值為例來計算：在階時，價值貢獻(xiàn)大約為

47、20002120002；在階時，價值貢獻(xiàn)大約為20002220004；在階時，價值貢獻(xiàn)大約為20002320008；在階時，價值貢獻(xiàn)大約為200024200016；在階時，價值貢獻(xiàn)大約為200025200032；在階時，價值貢獻(xiàn)大約為200026200064；在階時，價值貢獻(xiàn)大約為2000272000128；在階時，價值貢獻(xiàn)大約為2000282000256 價值貢獻(xiàn)估價分析法的兩個優(yōu)點價值貢獻(xiàn)估價分析法的兩個優(yōu)點 可為流程活動的投入產(chǎn)出提供一個近似的量化比較。 價值貢獻(xiàn)估價分析法在實踐運用中有一個方便之處，這就是它不必強調(diào)對每項活動細(xì)分至基本活動為止。 5353、流程活動管理、流程活動管理53

48、1、流程活動管理的三項任、流程活動管理的三項任務(wù)務(wù) 532、流程活動管理規(guī)范的六、流程活動管理規(guī)范的六個要求個要求533、流程活動分析的六項內(nèi)、流程活動分析的六項內(nèi)容容 534、流程活動價值的分析方、流程活動價值的分析方法法 535、價值貢獻(xiàn)估價分析法、價值貢獻(xiàn)估價分析法536、秦池的廣告策劃實施流、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析程的活動分析537、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析、價值關(guān)聯(lián)點數(shù)計算分析法法秦池的廣告策劃實施流程的活動分解秦池的廣告策劃實施流程的活動分解 廠長姬長孔做中央電視臺黃金時段標(biāo)王競標(biāo)的需求分析。廠長姬長孔及秘書赴京落榻梅地亞中心。 廠長姬長孔與參與競標(biāo)的對手私下接觸，估算競標(biāo)得

49、勝的投標(biāo)數(shù)額。 廠長姬長孔偶來靈感，即按照自己的手機號碼確定投標(biāo)數(shù)額，并 請示地方政府，獲得競標(biāo)資金的經(jīng)濟支持。 廠長姬長孔投標(biāo) 標(biāo)王桂冠落到廠長姬長孔手中。 在活動需求分析上，廠長姬長孔在活動需求分析上，廠長姬長孔的三個錯誤的三個錯誤 他沒有標(biāo)王作用效果遞減這樣的基本常識。 高額投標(biāo)給消費者帶來的心理負(fù)面影響，這是他從未料想到的。 自我生產(chǎn)能力限制。 廣告設(shè)計得充分動人，廣告的傳播覆蓋了它的所有潛在客戶，所有潛在客戶接收到關(guān)于它的產(chǎn)品的所有信息后，沒有任何懷疑或發(fā)生任何誤解，客戶對其同類產(chǎn)品沒有形成自己獨特的偏好，并且沒有發(fā)生任何其它讓客戶購買不便的事。滿足以上個假設(shè)，它的廣告價值貢獻(xiàn)估算值

50、才會與市場總?cè)萘肯嗟取７駝t，只有當(dāng)模仿的近似產(chǎn)品大量涌入市場之后，才會使你的廣告效果達(dá)到這所有假設(shè)的要求。但這時大片的市場卻早已不歸你所有了。 這里的假設(shè)階數(shù)為7個。如果市場總量為10億，那么：達(dá)到第階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有10000027100000128721萬元；達(dá)到第階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有1000002610000064=1562萬元；達(dá)到第階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有1000002510000032=3125萬元；達(dá)到第階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有1000002410000016=6250萬元；達(dá)到第階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有10000023

51、1000008=12500萬元；達(dá)到第階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有100000221000004=25000萬元； 達(dá)到第階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有100000211000002=50000萬元。 如果你新上的產(chǎn)品不是全部創(chuàng)新產(chǎn)品，僅僅是在某個方面有特色，那這個廣告的價值貢獻(xiàn)估算值，又會發(fā)生很大差距。假如市場總?cè)萘咳詾?0億元，原有9家頗知名的品牌產(chǎn)品，它的加入總共10家，每家的平均期望銷售額也就是1億。要使你能分到10的市場份額，你的廣告還必須滿足以上7個假設(shè)之外再加三個假設(shè)：你的產(chǎn)品特色真正為人們偏愛；其價格有優(yōu)勢，至少與別人持平；其它廠家沒有發(fā)起廣告攻勢。如果你的廣告滿足了

52、以上7個假設(shè)，而不滿足這三個假設(shè)，你的廣告價值貢獻(xiàn)估算值也就是6250萬元。如果你廣告的產(chǎn)品沒有特色，但是你的廠家品牌有足夠的影響，新進(jìn)的產(chǎn)品又與你原有的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，可以在品牌上實現(xiàn)一定程度的拓展，并且有自己支持它的市場網(wǎng)絡(luò)。那么，你的廣告價值貢獻(xiàn)估算額才可能是6250萬元。否則，這加進(jìn)的四個假設(shè)會使你的廣告價值貢獻(xiàn)估算額降低到39萬元，即625024。 按照這個思路，我們完全可以估算出秦池在奪得標(biāo)王后的廣告價值貢獻(xiàn)估算值。假如當(dāng)時的同類白酒的總市場容量為1200億元，而具有成規(guī)模的酒廠大約有60家，秦池得到1/60，也就是20億。如果他的思考合理，方案實施得有效果，并得到生產(chǎn)上的支持。 第一

53、個活動的價值估算值就等于： 20億元 214 =20億16384=12.2萬元 第二個活動的效果又增加了一個假設(shè)赴京投標(biāo)活動順利，其價值貢獻(xiàn)估價值為6.1萬元。 第三個活動的假設(shè)數(shù)與前一假設(shè)數(shù)持平，減去了一個假設(shè)，但又增加了一個假設(shè)與競標(biāo)得到的信息都準(zhǔn)確。所以，其價值貢獻(xiàn)估算值與第二步活動持平，為6.1萬元。 加上前述11個假設(shè)，總共為14個假設(shè)。這樣：第四步活動的假設(shè)數(shù)與第二步仍是持平，減去了一個假設(shè)，又增加了一個假設(shè)得到地方府有效的財政支持，其價值貢獻(xiàn)估算額同樣為6.1萬元。 第五步活動的假設(shè)數(shù)比第三步減少一個，與第一步活動持平，其價值貢獻(xiàn)估算額為12.2萬元。 第六步活動的假設(shè)就降為10個，即從前面分析的11個假設(shè)中減去了一個。因為標(biāo)王到手，意味著廣告的覆蓋面不存在問題。其價值貢獻(xiàn)估算額為： 20億210=20億1/1024=195.3