1、精品文檔你我共享B2B99.Com收集整理戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略二（連載九）戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略二（連載九）對(duì)待多元化要慎之又慎！多元化經(jīng)營不是最終目的，它只是可供選擇的成長戰(zhàn)略之一。多元化也不是公司成長的必然選擇，更不是惟一選擇。除非公司所在的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域增長乏力，對(duì)公司來說不再具有吸引力，否則多元化不應(yīng)成為一項(xiàng)優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。而且，如果多元化并不能為公司創(chuàng)造額外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能增強(qiáng)公司抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，那么你也應(yīng)該再看看是否還有其他更好的策略來支持公司的成長。許多著名的公司憑借多年集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而不是依靠多元化而獲得了巨大成功。前面我們已經(jīng)講過高露潔、萬向集團(tuán)等公司通過專業(yè)化走向成功的例子，除

2、此之外，還有許多國內(nèi)外的著名公司，如麥當(dāng)勞憑借一塊漢堡包、吉列（ Gillette ）憑借一塊不銹鋼刀片、可口可樂憑借一瓶汽水、施樂（ Xerox）憑借一臺(tái)復(fù)印機(jī)、聯(lián)邦快遞（ Federal Express ）憑借幫人送包裹、通用汽車憑借一種交通工具、中集集團(tuán)（ CIMC）憑借一只鐵箱子獲得了輝煌，也贏得了榮譽(yù)。在中國的家電行業(yè)中，格力（ Gree）電器應(yīng)該算是一個(gè)極富特色的公司。格力公司自其誕生之日起，就將空調(diào)定為其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且只限于家用空調(diào)，對(duì)中央空調(diào)、汽車空調(diào)等絕不涉入。機(jī)上并不雖然格力進(jìn)入空調(diào)業(yè)的時(shí)間較晚，在時(shí)占有優(yōu)勢(shì)，但它專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)很快便顯現(xiàn)出來，并最終超過春蘭、華寶、美的等

3、先期進(jìn)入的公司，占據(jù)了行業(yè)龍頭地位，無論是市場(chǎng)份額還是品牌聲譽(yù)，格力在空調(diào)業(yè)的優(yōu)勢(shì)至今無人能及。格力空調(diào)也曾涉足小家電，但它很快發(fā)現(xiàn)這并非自己的優(yōu)勢(shì)所在，并果斷地將其剝離出去，格力的這一決策無疑是正確的、及時(shí)的。相反，近二十年來，國內(nèi)外因多元化導(dǎo)致公司經(jīng)營失敗甚至走向破產(chǎn)的例子比比皆是。貝恩（ Bain ）管理咨詢公司經(jīng)過針對(duì) 8000 多家公司、歷經(jīng) 10 年的研究得出結(jié)論：那些幸運(yùn)地實(shí)現(xiàn)盈利持續(xù)增長的公司往往只專注于一兩個(gè)核心業(yè)務(wù)。大多數(shù)盲目擴(kuò)張的公司到頭來不是忍痛割愛將新業(yè)務(wù)賤價(jià)賣掉，就是新業(yè)務(wù)影響到核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營而導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)的衰退甚至破產(chǎn)。曾經(jīng)輝煌一時(shí)的巨人集團(tuán)、廣州太陽神、沈陽飛龍

4、、韓國大宇（ Daewoo）等著名公司最終因?yàn)槎嘣呦蛄耸?，這些公司本來是抱著拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增加收入和利潤的美好愿望去開展多元化經(jīng)營的，但結(jié)果卻是適得其反，到頭來搬起石頭砸了自己的腳，甚至將自己送上了不歸路。上世紀(jì) 90 年代以來，美國跨行業(yè)多元化經(jīng)營成功的著名公司中，迄今為止僅有通用電氣仍為人所稱道。泰科國際(Tyco International)在多元化戰(zhàn)略上本來也做得相當(dāng)不錯(cuò)，但2002 年其財(cái)務(wù)丑聞曝光也基本上宣告了一段輝煌歷史的結(jié)束。猶太商人一向以精于商道而著稱于世，盡管如此，對(duì)于自己不熟悉的領(lǐng)域，如果沒有足夠的資源和能力，他們是從不會(huì)輕易涉足的。在他們看來，

5、那樣做的結(jié)果，除了失敗，不會(huì)有第二個(gè)結(jié)局。美國百年老店西爾斯（ Sears ）公司也因?yàn)椴怀晒Φ亩嘣?jīng)營而失去了在美國零售行業(yè)長達(dá)五十多年的領(lǐng)先位置。西爾斯公司成立于1886 年，最早開展的是郵購業(yè)務(wù)。 1925年，西爾斯公司在芝加哥開設(shè)了第一家零售商店，從此便開始了其在美國零售業(yè)的快速擴(kuò)張。至 1938 年，西爾斯在美國的店鋪數(shù)量超過了 500 家，并一舉坐上了美國零售業(yè)的頭把交椅，而且一坐就是 50 多年。西爾斯公司的多元化從上世紀(jì)三十年代就已經(jīng)開始了， 1931 年，西爾斯進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)，組建了一家叫腹有詩書氣自華精品文檔你我共享Allstate的保險(xiǎn)公司，并在各零售商店為Allstat

6、e保險(xiǎn)公司開設(shè)了柜臺(tái)，使顧客就象買日用品一樣方便地購買保險(xiǎn)。1981 年，西爾斯公司在多元化的道路上又邁出一大步，它一舉收購了美國第一大和第五大的不動(dòng)產(chǎn)中介公司Coldwell Banker和 Dean Witter Reyrolds，并和對(duì)待 Allstate保險(xiǎn)公司一樣，為這兩家不動(dòng)產(chǎn)中介公司在鬧市區(qū)的各零售商店開設(shè)專柜。上世紀(jì)80 年代愛德華布雷安出任西爾斯總裁后，又組建了 Dean Witter 金融服務(wù)集團(tuán)，進(jìn)一步擴(kuò)大金融業(yè)與服務(wù)業(yè)。西爾斯對(duì)金融業(yè)的投資在當(dāng)時(shí)也曾獲得不錯(cuò)的成果，其金融服務(wù)業(yè)的收入從 1982 年的 95 億美元迅速增長至 1991 年的 260 億美元，所創(chuàng)造的利潤

7、甚至超過了商業(yè)零售部門所創(chuàng)造的利潤。然而也正是在這一時(shí)期，以沃爾瑪為代表的商業(yè)零售后起之秀們開始一步步蠶食西爾斯公司的固有地盤。上世紀(jì)七八十年代是美國零售業(yè)大發(fā)展的時(shí)期，整個(gè)美國零售業(yè)的零售商店總面積增加了一倍，而這一時(shí)期西爾斯公司的店鋪總數(shù)不但沒有上升，到了 80 年代甚至開始走下坡路。以下是西爾斯公司上世紀(jì)七八十年代部分年份的零售商店的數(shù)量。年份 1970 1975 1979 1985 1988 商店數(shù)量 827 858 864 799 824 正是由于這一時(shí)期將過多的精力投入到了金融服務(wù)業(yè)，遠(yuǎn)離了自己的核心業(yè)務(wù)零售業(yè)，西爾斯公司錯(cuò)過了最好的發(fā)展機(jī)會(huì)，將龍頭老大的的寶座拱手讓人。西爾斯將自

8、己的零售商店當(dāng)作一輛大貨車，不斷往上搭載新的服務(wù)項(xiàng)目。更要命的是，西爾斯更看重車上搭載的貨物，而忽略了載著貨物向前行駛的貨車。當(dāng)貨車最終停滯不前時(shí)，車上的貨物自然也就失去了前進(jìn)的動(dòng)力了。盡管前面已有無數(shù)先烈為此而倒下，但多元化對(duì)許多公司來說仍是一大誘惑，也正因?yàn)槿绱?，有些公司在進(jìn)行多元化的決策時(shí)總免不了頭腦發(fā)熱。多元化過程中如果經(jīng)營管理不善，那么它的一些致命的缺點(diǎn)就會(huì)成為公司成長、發(fā)展的嚴(yán)重障礙。首先，多元化，特別是非相關(guān)多元化所要求的管理模式和管理水平與單業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司有著很大的差別。多元化要求公司領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員在經(jīng)營過程中充分考慮到不同行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境，同時(shí)，多元化

9、經(jīng)營使公司面臨多種行業(yè)、多個(gè)市場(chǎng)，也需要管理更多的子公司和職能部門，這必然會(huì)形成更為復(fù)雜的管理體系，無形中增加了經(jīng)營管理上的難度，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的管理技能提出了更高的要求，他們必須具備高超的、同時(shí)掌控和經(jīng)營多行業(yè)和多業(yè)務(wù)單元的綜合知識(shí)和能力，具備駕馭大型企業(yè)集團(tuán)的卓越領(lǐng)導(dǎo)才能。公司涉足的行業(yè)越多，多元化的程度越高，公司管理者就越難以協(xié)調(diào)和整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)，越難以對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)作情況做出準(zhǔn)確評(píng)估，也越難以形成綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并不是所有開展多元化經(jīng)營的公司領(lǐng)導(dǎo)人和管理者都具備了必需的技能，因此也必然有公司為此付出代價(jià)。而且，多元化，特別是非相關(guān)多元化，會(huì)大大增加公司管理的復(fù)雜性。為了實(shí)行對(duì)各業(yè)務(wù)單元和

10、分子公司的有效管控，公司不得不設(shè)置大量新的管理部門，并配置更多的管理人員，這必然會(huì)造成公司管理層級(jí)增多，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫和官僚主義。同時(shí)，越來越多的管理層級(jí)和管理人員會(huì)使信息溝通渠道更為復(fù)雜，信息傳遞失真，決策周期更長，管理效率更加低下。在當(dāng)今極為強(qiáng)調(diào)決策與應(yīng)變速度的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境急劇變化時(shí)，這種官僚化的組織往往會(huì)反應(yīng)遲鈍，跟不上形勢(shì)的變化，從而使公司逐步失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，多元化的一大優(yōu)勢(shì)便是可以充分利用各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略匹配關(guān)系獲得額外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到這一點(diǎn)。相反，更有一些管理者由腹有詩書氣自華精品文檔你我共享于缺乏必備的技能和經(jīng)驗(yàn)

11、反而會(huì)把公司弄得一團(tuán)糟，各個(gè)業(yè)務(wù)單元不僅沒有為公司整體競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)力量，反而是各自為政，增加了管理成本，浪費(fèi)了資源，甚至是互相抵銷，減弱了整體競(jìng)爭(zhēng)力。再者，雖然理論上多元化可以降低因外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)所帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但如果公司所涉足的行業(yè)和業(yè)務(wù)不能很好地搭配，當(dāng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)蕭條時(shí)，多元化公司所受到的影響并不一定會(huì)比單業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司所受的影響更少、更弱。最后，一些公司在進(jìn)行多元化決策時(shí)會(huì)帶有夸大自身優(yōu)勢(shì)的傾向。從公司角度來看，能否開展多元化經(jīng)營的決定因素主要在于公司是否已經(jīng)具備了必備的資源能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司領(lǐng)導(dǎo)人和管理者必須實(shí)事求是的評(píng)估現(xiàn)有資源能否為公司順利進(jìn)入新的行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域并且獲勝提供確切的

12、保證。遺憾的是，很多公司在這時(shí)會(huì)不自覺地高估自己的優(yōu)勢(shì)和能力，而正是這種自我高估最終導(dǎo)致了這些公司多元化的失敗。上世紀(jì) 90 年代曾經(jīng)輝煌一時(shí)的巨人集團(tuán)在電腦領(lǐng)域取得了巨大的成功，之后涉足不相干的房地產(chǎn)、保健品等行業(yè)，這些行業(yè)跨度很大，更重要的是無論是房地產(chǎn)還是保健品，它們都不是“巨人”的優(yōu)勢(shì)所在?！熬奕恕碑?dāng)年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)顯然高估了自己的資金實(shí)力，結(jié)果“巨人大廈”引起了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，也最終導(dǎo)致了“巨人”的轟然倒塌。因此，公司在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策時(shí)，一定要保持清醒的頭腦，有一些戰(zhàn)略管理警戒線是絕對(duì)不能逾越的。首先，切忌為了多元化而多元化。通用電氣全球副總裁兼亞太區(qū)總裁孫禮達(dá)（Steven

13、Schneider ）在談到通用電氣的多元化戰(zhàn)略時(shí)對(duì)其成功經(jīng)驗(yàn)做了很好的概括：“多元化是用不同的看法看待客戶和市場(chǎng)而產(chǎn)生的一種自然的結(jié)果。通用電氣的多元化，最根本的是要符合增長、技術(shù)和服務(wù)的要求，所以說，多元化是結(jié)果，而不是刻意的追求。”因此，通用電氣的多元化也不是什么都做，而是有所為，有所不為。伴隨著通用電氣多元化戰(zhàn)略的還有一個(gè)同樣著名的戰(zhàn)略，即杰克韋爾奇提出的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，如果某一項(xiàng)業(yè)務(wù)不能做到行業(yè)第一、第二的位置，不如將其賣掉。作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，你也應(yīng)該記住，不做到行業(yè)的領(lǐng)先者，不要輕易多元化。其次，切忌條件不成熟時(shí)勉強(qiáng)實(shí)行多元化。邁克爾波特強(qiáng)調(diào)，對(duì)于絕大多數(shù)公司而言，由于資源的限制，

14、往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。有些公司剛剛完成了艱難的原始資本積累就開始飄飄然了，以為自己的實(shí)力如何強(qiáng)大，迫不及待地去搞多元化經(jīng)營。對(duì)其有限的資金能否滿足開辟一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的需要暫且不論，殊不知成功的多元化并非具備充足的資金就已經(jīng)足夠。任何多元化的決策都應(yīng)建立在公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)之上，資金、人才、市場(chǎng)任何一項(xiàng)條件不成熟時(shí)，都不要去考慮多元化。任何時(shí)候都不要忘了這樣一個(gè)事實(shí)，大多數(shù)失敗的公司不是被餓死的，而是被撐死的。再者，切忌為了追逐短期利益而實(shí)行多元化。任何行業(yè)在任何時(shí)候都會(huì)有機(jī)會(huì)，而短期利益機(jī)會(huì)則會(huì)更多。然而，一個(gè)公司的成功取決于它能在多大程度上抵制誘惑。為了短期利益而涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

15、，也許能滿足一時(shí)之快，但從長遠(yuǎn)來講并無助于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提高，遲早會(huì)將獲得的短期利益抵銷掉，并成為公司的沉重包袱。上世紀(jì)90 年代 VCD播放機(jī)剛剛進(jìn)入家庭時(shí)，這一新興行業(yè)的確具有豐厚的利潤，許多公司都看到了這一點(diǎn)，因此一窩蜂地上 VCD項(xiàng)目，結(jié)果導(dǎo)致其替代產(chǎn)品 DVD上市時(shí)，全國各廠家有超過 2000 萬臺(tái)的 VCD庫存，沒有人會(huì)為這些公司買單，自己釀成的苦果還得自己吞?，F(xiàn)在的中國手機(jī)行業(yè)也有可能重蹈覆轍，同樣蜂擁而腹有詩書氣自華精品文檔你我共享上，同樣不具備核心技術(shù)，同樣獲得了一時(shí)的成功。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，國內(nèi)手機(jī)企業(yè)的市場(chǎng)份額正在大幅降低，利潤率也在急劇下降，今年上半年各手機(jī)廠商

16、紛紛報(bào)虧甚至關(guān)門了事。警鐘已經(jīng)敲響，下面就看各公司如何行動(dòng)了。集裝箱行業(yè)也極有可能使一批急功近利的公司嘗盡苦頭。目前中集集團(tuán)是全國乃至全球集裝箱生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，它也獲得了巨額的超額利潤。總體上講，集裝箱生產(chǎn)是一個(gè)資本和勞動(dòng)密集型的行業(yè)，對(duì)于那些財(cái)大氣粗的公司來說，進(jìn)入門檻并不高。據(jù)我所知，一些國際知名的海洋運(yùn)輸公司已計(jì)劃在中國內(nèi)地建立集裝箱生產(chǎn)基地，國內(nèi)也有一些公司躍躍欲試。然而全球集裝箱市場(chǎng)增長極為緩慢，外來者的大量涌入必將加劇競(jìng)爭(zhēng)，降低行業(yè)吸引力，使預(yù)期的高額利潤化為泡影。因此，對(duì)于集裝箱生產(chǎn)的投資一定要充分論證，三思而行。最后，切忌為了發(fā)展新業(yè)務(wù)而忽視了核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)是公司的專長，是公

17、司成功的出發(fā)點(diǎn)，也是公司多元化的基矗除非公司核心業(yè)務(wù)的前景是黯淡的，否則絕不要輕易將主要精力轉(zhuǎn)移到其他任何地方。當(dāng)你通過多元化而謀求攫取別人的市場(chǎng)份額時(shí)，不要忘了你的身邊并不太平，你的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在進(jìn)入者正對(duì)你虎視眈眈，它們都巴不得你在核心業(yè)務(wù)上放松警惕，從而抓住機(jī)會(huì)來侵占你的市場(chǎng)地盤。如果真的讓它們得手，你的多元化可能就得不償失了，不但在自己的核心業(yè)務(wù)上喪失了優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也難以取得成功。隨著公司的不斷成長及外部市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，多元化經(jīng)營的劣勢(shì)逐步顯現(xiàn)。由于資源的分散，大多數(shù)多元化的公司已不能集中優(yōu)勢(shì)以應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)；與此同時(shí)，隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，交易成本日益降

18、低，專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)不斷突顯。許多公司顯然已經(jīng)意識(shí)到了非必需的多元化對(duì)公司核心業(yè)務(wù)的消極影響。與上世紀(jì)下半葉世界范圍內(nèi)的多元化潮流不同，如今正在出現(xiàn)一種反多元化的趨勢(shì)，那些超大規(guī)模的恐龍型公司紛紛開展瘦身計(jì)劃，將那些對(duì)公司戰(zhàn)略意義不大、利潤貢獻(xiàn)也不大的業(yè)務(wù)剝離出去，集中精力經(jīng)營自己的核心業(yè)務(wù)。比起許多為了片面追求營業(yè)額、擠入排名多少強(qiáng)而不惜盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)、甚至將關(guān)聯(lián)交易也計(jì)算在內(nèi)的中國公司來說，三星（ Samsung）集團(tuán)無疑為它們樹立了一個(gè)良好的榜樣。三星為了專注于電子消費(fèi)產(chǎn)品，對(duì)非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行大刀闊斧地剝離，堅(jiān)定不移地走數(shù)碼之路，結(jié)果取得了巨大的成功。沒有一個(gè)公司能保證多元化經(jīng)營會(huì)取得百分之

19、百的成功，當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)不再具有吸引力時(shí)，果斷地剝離應(yīng)是一種不錯(cuò)的戰(zhàn)略選擇。你可以詢問自己這樣的問題：“如果今天我們并沒有涉足這項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么我們會(huì)做出進(jìn)入它的決策嗎？”，如果答案是否定的，你就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮剝離此項(xiàng)業(yè)務(wù)。一旦做出了決定，那么剝離行動(dòng)越快越好，除非適當(dāng)?shù)耐涎涌梢缘却玫臅r(shí)機(jī)以賣得更好的價(jià)錢，否則延遲行動(dòng)對(duì)公司沒有任何好處。一般說來，公司所涉足的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域越多，各業(yè)務(wù)單元之間的相關(guān)性越弱，那么剝離不良業(yè)務(wù)的可能性就越大。做出剝離的戰(zhàn)略決定有時(shí)候是令人痛苦的，但就像身上的腫瘤一樣，如果不切除則會(huì)蔓延至全身，影響整個(gè)機(jī)體組織。該做出怎樣的選擇，其實(shí)并不難判斷。我們之所以在此用較大的篇幅來闡述多元化戰(zhàn)略，主要還是想強(qiáng)調(diào)不要輕易開展多元化經(jīng)營。雖然多元化對(duì)許多公司具有很強(qiáng)的誘惑力，但真正獲得多元化成功的例子并不多，其成功的概率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于失敗的可能性，許多公司甚至因此走向了衰敗直至消失了，對(duì)此一定要引以為戒。文字 出師表腹有詩書氣自華精品文檔你我共享兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲