1、精選優質文檔-傾情為你奉上成功績效管理的九項關鍵因素2010-12-01 10:03:45來源: 作者: 跟貼1條分享：一、把績效管理定位到完成公司業績和使命的高度并取得最高決策層的支持。很多公司一說到績效就會本能地反應到考核，一想到考核就是對員工考核。事實上，績效=員工考核的觀念已經不能適應日益變化的環境對企業和人力資源管理的需要了。績效管理不能僅僅局限于評估與考核，更要建立系統性的績效管理思維，公司的使命和目標是基點，評估辦法、資源支持、創造氛圍和管理過程是手段，評估考核結果是新起點，反饋是改進行為的前奏。企業為完成公司使命通過把企業、團隊和個人目標聯系在一起對員工進行管理的所有活動才是成

2、功績效管理的內涵。因此，績效管理要從過去的單一思維上升到系統性的整體思維，從公司發展戰略和業務計劃的角度來規劃績效管理。考核員工不是目的，提升員工績效、部門績效和公司整體績效才是根本。基于以上大視野的高度，想要有力地推進基于公司戰略和公司目標的績效管理，需要整合各種資源，依靠各種力量，必須爭取公司核心決策層的全力支持。也只有當績效管理成為公司戰略和業務目標的有機組成部分，爭取得到最高層的支持也就有了必要和和可能性。二、人力資源經理作為業務合作伙伴與各部門經理共同對公司、部門與員工的績效負責，并確立相應的職權利機制。在以往的人力資源實踐中，人力資源經理在績效考核中只對考核員工這一行為負責，不對公

3、司的業績承擔責任。在新穎績效管理體系中，人力資源經理除了必須扮演原來的人力資源管理專家角色外，還必須履行業務合作伙伴的角色，與直線部門經理為完成共同的業務目標開展共同的合作，共同管理員工，圍繞公司目標提升員工績效和部門績效。只有這樣人力資源管理的價值才能得到業務經理的認同，業務部門和員工的績效才能得到有效提升。三、制定或改進公司、部門、員工個人的績效規范和評估辦法。人力資源經理要根據公司的實際情況對現行的績效管理考評體系進行審核，調整不合理的內容，找到新問題新矛盾的解決方法。如果公司還沒有建立比較有效的績效評估體系，就需要重新組織制訂績效考核管理機制，明確公司、部門、員工的業務考核任務與責任人

4、、獎懲機制，協助業務經理與員工溝通確認考核目標、考核標準與支持條件，并開展有效的內部溝通，獲得高層管理者和全體雇員認可的評估方案。四、提供充足的支持。績效管理更不能把考核指標一分了之，還要給被考核者提供履行考核方案所必須的各項資源條件。需要提供資源支持的被考核者既包括員工，也包括部門，更包括公司。資源條件包括時間、人力、物力、預算、清晰的職務標志和程序以及及明確的優先次序等。只有經過雙方確認的考核標準有雙方確認的資源條件支持時，考核的內容才會有意義，才會有效地減少考核中的重疊和真空，有效減少考核后的扯皮造成無謂的時間精力浪費。五、為績效機制及其改進措施的實施創造良好的氛圍。人力資源管理部門要積

5、極宣傳績效管理新思維和新方案可能帶來的好處與影響，認真培訓業務經理、各級主管和員工對績效管理方案的接受與認同，積極營造績效管理新變革的氛圍。一項全新的績效管理方案要在取得內部認同的基礎上開展試點，以便于發現問題找到完善方案，減少對新方案大面積推廣的不確定性因素。此外在具體實施辦法和流程上要積極應用新技術，力求流程簡便，操作方便，培訓易行，盡可能消減員工、業務經理、公司高層因為流程繁煩從而抵制新的績效管理變革。六、實施經常性的績效評估并及時反饋每一個階段的績效成果與不足。績效管理也不應該只是年底才干的事。人力資源經理要積極推動公司業務、部門業績、個人績效的經常性評估和持續性監控。并將評估結果與監

6、控記錄及時反饋到績效目標的責任主體。評估的重點是在關注客戶的需要基礎上肯定成績指出不足的同時培訓糾正不當的行為并畏以適當的紀律約束，從而達到改善業績的目的。不能平時不聞不問等到年末終了時考一下才發現這有問題那里也不妥，員工不滿意，績效上不去且已經沒有機會改正在，達不到績效管理為公司戰略和業務績效服務的目的。七、明確的獎懲機制績效管理政策要制定明確的評估結果使用標準。符合標準的獎勵、懲罰結后果必須在每次評估后兌現，獎勤罰懶，獎優罰劣。在溝通程序上上級要與下級、主管要與員工充分溝通確認獎懲結果。公平公正、言而有信是績效管理機制能夠得到有效貫徹的靈魂，管理者不守承諾，親疏遠近的行為會使績效管理方案受

7、到質疑、失去信任、遭到抵制。八、必要的知識和技能培訓人力資源管理部門要充分考慮基于公司戰略的績效方案執行者是否有足夠的知識和技能，對照所在部門、所在崗位的要求組織開展員工所需的各項知識技能培訓，并通過對培訓的有效評估，確保參加培訓的員工實現認知轉移、行為改變，最終達到績效提升的目標。九、提升員工個人潛能，培養心智健全富有情商的勝任者。績效管理除了要關注知識、技能等員工顯性的勝任素質以外，更要關注員工的愿望、特質、動機、身體素質、社會角色、自我認知等潛能型的勝任素質。能不能適應完成新形勢和并報環境下完成任務的需要，引導員工樹立正確的動機、良好的愿望、堅韌的個性、堅定的信心、社會公德、感恩之心和仁

8、愛之心，更好地勝任崗位要求，推進績效管理、提升員工業績、提高組織績效和社會績效。面臨年終的績效管理，請問公司高層、業務部門、人力資源經理：你們準備好了嗎？ 【原創】回歸績效考核的本質2010-12-09 10:03:58來源: 作者: 跟貼0條分享：績效考核是現代企業管理中必不可少的一個手段，然而，在企業管理實踐活動中，由于管理者對考核的理念存在偏差、考核的目的不明確、考核的推行模式存在貪大求全的誤區，讓考核偏離了方向，導致花費了大量精力做績效考核，最終卻收效甚微。為什么世界公認可行的績效考核一到中國就失靈了呢？難道真應驗了人們常說的"橘生淮南則為橘、橘生淮北則為枳&quo

9、t;？筆者在感慨之余，從績效考核的本質及核心出發，簡述一下自己的心得，與大家共勉。一、為什么要考核？這一問題，從不同的角度分析，會有不同的答案。筆者認為至少有以下六點理由：1、考核能促進戰略目標的達成通過考核能夠實現工作過程的有效控制，及時發現問題并提出改進方案，促進企業經濟效益和戰略目標的達成。這是每一個企業所追求的，也是績效考核的根本目的之一。2、考核能夠建立核心價值標準通過績效考核能夠有效地沉淀企業的核心價值要素、構筑企業核心競爭力，建立企業的核心價值標準，并能建立持續向未來目標努力的牽引機制和路徑。3、考核為人員聘用與培訓提供依據通過對員工進行全方位的定量和定性的測評，可建立各崗位的標

10、準要求，從而有針對性地選拔人才，提高人才聘用的效率和質量；同時，通過績效考核，可以準確地把握各項工作的薄弱環節，并可掌握員工的培訓需求，從而制定行之有效的培訓計劃。4、考核為勞動報酬的確定提供依據企業通常是根據崗位說明書的要求來制定與之相匹配的薪酬制度的，而績效考核是推動崗位目標實現的有效管理手段。因此，根據績效確定薪酬，將有效解決企業為什么付酬和怎樣付酬的問題，使得薪酬設計更加合理、完善，有助于推動企業健康發展。5、考核是人員激勵的手段之一"沒有考核就沒有管理"已經成為管理的經典名言，任何事沒有考核、檢查和監督就會形成"做好做壞一個樣，做和不做一個樣"

11、.將績效考核與員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動報酬等有機地結合，可充分激勵員工的工作積極性和創造力，有利于公司的健康快速發展，同時也有利于員工個體建立不斷自我激勵的心理模式。6、考核能塑造企業績效文化考核不僅僅以業績為目的，最終形成以業績為導向的績效文化才是績效考核的真正成功。因此，企業應努力建立一種基于業績導向的企業文化氛圍，對公司的未來做出鼓舞人心的規劃，帶領員工不斷向更高的目標努力，逐步實現職業發展目標，使員工獲得事業成功的同時體驗到更高層次的精神享受。二、考核考什么？1、什么是績效？在回答績效考核考什么時，首先要明白什么是績效。筆者認為，績效就是行為的結果。通俗地講，就是業績產出或工

12、作成果的產出，它包括效益和效率兩個方面。即該崗位的職責履行程度如何，工作目標、任務完成情況如何，等等。其他的都不是績效。2、績效考核考什么？只有屬于績效的內容才能放在績效考核中。因此，員工做什么就考什么，沒干的事情就不能作為考核指標！然而，很多企業把績效考核作為一個萬能的筐，什么都往里面裝。比如把工作能力、工作態度、規章制度的執行情況（如流程審批及時性、考勤）等不能代表主要績效的內容全往里面裝！我們的精力和考核資源是有限的，而績效考核這個筐是針對"績效"設計的，并不適合裝別的東西，如果所有內容都放到這個筐里，考核就很難實施下去，同時會形成"工作和考核兩層皮&quo

13、t;.所以，績效考核不能什么都考，而要從正向思維提煉崗位的核心價值產出作為考核內容，同時從企業的戰略、經營目標、業績產出成果、實現成果的策略、工作分析、核心業務流程及管理短板等方面來建立績效指標。這些核心業績指標才是績效考核的真正內容。工作態度、工作能力當然也很重要，但本人建議不要放到"績效"中去考評，而應放到"員工招聘、干部晉升、崗位調整、360度考核、民主評議及年底綜合測評"等考評中比較好。因為"工作態度"沒有明確客觀的標準，你說我"態度不好"，如何定的呢？結果是吵架。當然，"工作態度"也不

14、是絕對不能考評，如果要考就應當將其分解成一些具體的行為規范。只有建立了行為標準之后，工作態度的考核才有價值和正向牽引作用。關于考核考什么，總結起來就三句話：第一，干什么就考什么；第二，企業重視什么就考什么；第三，只考核屬于績效的內容。不要把"職業道德、工作態度、工作能力"等納入績效考核，因為這些根本不是"績效".三、怎么考核？1、直線管理者是績效考核的真正主導者在回答怎么考核前，必須明確一個問題：誰是考核的主導者。績效考核并非由人力資源部主導，人力資源部僅僅是考核的組織與支持者，各級直線經理才是考核的真正主導者。直線經理是考核實施的中堅力量，起橋梁作用，

15、上對企業的績效考核政策負責，下對員工的績效提高負責。因此，各直線經理在績效考核實施過程中必須履行"制定目標、量化標準、目標溝通、培訓指導、考核記錄、績效分析、績效反饋與面談"等核心職責。2、企業必須做好考核前期的基礎工作（1）實施績效考核的全員培訓，通過培訓做到改變觀念、統一思想、統一方法、統一工具、統一行為；（2）企業必須具有清晰的戰略和發展目標；（3）建立合理、高效的組織架構；（4）制定科學的業務流程和工作標準；（5）進行科學的工作分析，明確部門職能及崗位職責；（6）建立與考核互動的薪酬體系及相應的人力資源管理配套機制；（7）建立全面預算管理體系；（8）建立內部信息平臺

16、（數據的收集、統計及反饋系統）；（9）建立成熟的組織和有效的溝通機制；（10）建立系統而有效的績效管理體系。3、考核執行過程中各級管理者必做的幾項重要工作（1）對部屬進行績效輔導制定了KPI，員工就會把信送給加西亞嗎？光憑一張考核表，業績是不會提升的。管理者應拿著這張考核表不斷地去輔導、督促部屬。就像種莊稼一樣，主管應指導部屬進行除蟲、除草、施肥、灌溉，告訴下屬哪些方面做得不夠、如何提高，并給予一定的幫助和支持。只有這樣，才能真正提升員工的業績。因此，設置目標時不僅要關注數字目標，更要關注達成目標背后的有效措施！所以，績效輔導是考核系統中耗時最長，最關鍵、最核心、最重要的環節，這項工作的好壞直

17、接關系著績效考核的成敗。如果主管把考核僅僅定位在打分上，就只能收獲怨言和憤怒；如果把考核定位在總結和改善上，收獲的就是成功。因為績效是管理出來的，而不是考核出來的。績效的提升，不僅僅來源于考核的推動與管理過程，更重要的是來源于系統的持續改善。（2）做好績效考評的原始記錄為使績效考核變得更加自然和諧，直線管理者有必要花時間認真當好記錄員，記錄員工績效表現的細節，平時做好對部屬詳細的檢查記錄，形成績效考評原始文檔，以此作為對員工考核的重要依據。這樣才能真正實現以事實和數據說話，確保考核公平、公正，贏得員工的信服。（3）做好績效反饋和績效溝通反饋主要是指主管和員工之間進行績效面談，使員工充分了解和接

18、受績效評價的結果，認識到自己的優點和不足，并由主管指導員工制訂績效改進計劃。績效反饋應該貫穿于績效管理的整個過程之中，以確保員工的工作活動和工作產出與組織目標保持一致。4、做好績效考核結果的有效運用績效考核是一種激勵型的管理工具，它是一個提升員工工作意愿，讓員工士氣高漲，激發組織活力，提高組織效率和效益的工具；績效考核是給員工鼓勁，不是讓員工熄火的工具。因此，企業在設計考核結果運用時，應以正激勵為主，負激勵為輔，這樣員工就會熱愛上考核這個工具，否則，考核就會失去活力，甚至事與愿違，達不到預期的效果。績效考核并不神秘，其本質是將公司的戰略、資源、業務和行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系。好的績效考核制度一眼就能看得出來，只有少數人讓人眼紅，多數人心理平衡，個別人混不下去，這才說明企業的績效考核沒有亂了尺碼。績效考核如同衣服，衣服是否合身，不是老板或管理者說了就算的，因為穿衣服的人是員工。總之，員工是企業在市場上收割必備的"鐮刀&quo