1、海爾集團管理制度評價及借鑒管理制度重于技術。一個企業的成功與否，它的管理制度至關重要。筆者認為管理制度應包含：企業的文化；員工激勵制度；科學的管理；全球視角的戰略眼光；對創新的重視。本文將從介紹海爾成功的經驗中討論管理制度的這些問題。企業的文化從企業生態學的理論來看，企業可分為兩大類：經濟型企業和生命型企業。經濟型企業是指始終以追求經濟目標為根本宗旨，把獲得投入資本的最高回報率、最高銷售額和最大市場占有率作為企業成功的最高標準，結果使其成為一部循環運轉的賺錢機器，其壽命會很快衰竭。生命型企業是超越經濟利益的生命組織，它是一個生命的機體，它是為生命意義而發展，而不是只為賺取利潤而存在，其生存的能

2、力和發展的潛力將伴隨機體的健康成長而不斷延續。可見，生命型企業具有持續優勢，而經濟型企業則容易夭折。企業文化的建設正是塑造生命型的企業的有利工具。海爾集團在成長過程中，形成了它獨特的文化。張瑞敏總裁用簡單的話對海爾文化作了概括：我認為，企業文化就是一種企業的價值觀。我們海爾的企業文化就是營造一種氛圍，這個氛圍是指，把個人奮斗同企業發展結合起來，你在實現個人價值的同時，也實現了企業的價值。”海爾文化的核心是創新。海爾文化分三個層次：物質文化、制度行為文化、精神文化（如下圖所示）。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實

3、現個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。良好的員工激勵制度企業首先是人的集合體，企業經營的各種要素是在主動參與經營的人的利用下才發揮作用的；企業管理既是對人的管理，也是通過人的管理。因此，只有使參與企業活動的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業經營才能實現較好的效績。激勵制度正是基于這樣的考慮，在企業運行過程中發揮作用。海爾集團的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬；你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺根據需要層次理論，人們的需要由低級到高級分別為：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現的需要。海爾的用人理念體

4、現了對員工的尊重和促使其自我價值的實現。可以說是從較高的層次實現員工的需要。這種激勵是與效績息息相關的。科學管理企業的科學管理使產品質量保持恒久，這是企業決勝市場應具備的基本功。海爾的管理發展經歷了三個平臺，第一個管理平臺是包括十三條”管理規則的最基礎的管理內容。隨著企業的發展，海爾努力構筑了以強化質量管理為內容的第二個平臺，海爾從質量管理入手，以人本管理為中心，形成了全方位動態優化管理即日清日高”的OEC管理法。由于嚴格而科學的管理，使海爾創造了產品質量的零缺陷”，用戶使用的零抱怨、零投訴”，零距離服務。OEC管理法是海爾取得輝煌成就的基礎。而今海爾搭建了第三個平臺，步入自主管理階段即形成P

5、TC管理法。其內涵是讓職工自我管理、自我強化，充分發揮自己的活力和創造性。海爾所搭建的自主管理平臺是科學管理在中國企業管理中的最高境界。正是由于高質量的產品和科學管理，孕育和保證了青島海爾企業取得了名牌創業的成功，并為名牌的擴張之路奠定了基礎。全球視角的戰略眼光企業在本土化經營成功之后，將會考慮將企業的經營范圍拓展到全球。即所謂的國際化。國際化經營要求企業結合自身特點和實力，到國際市場上尋求更廣闊的發展空間，為企業在世界范圍內營造品牌優勢和競爭優勢。海爾從1998年開始實施國際化戰略，目標是實現由海爾的國際化”升華為國際化的海爾國際化的海爾”就是要把中國名牌轉變為國際名牌，把中國海爾變成國際的

6、海爾，在國際市場上融資、融智、融文化，創世界名牌。海爾的國際化戰略經過三個階段：一是播種階段，即通過出口產品，創海爾國際市場知名度。海爾采取了先難后易”的出口戰略，先打下歐美等發達國家和地區市場，其他市場則不攻自破。二是扎根階段，即通過三位一體”本土化實現扎根，創海爾國際市場信譽度。上位一體”,即產品的設計、制造、營銷都做到當地化。目前海爾在歐美等主要市場都實現了三位一體的本土化。三是結果階段，即通過土融一創”，創海爾國際市場美譽度。三融一創”，即通過融資、融智、融文化，創本土化名牌，是國際化海爾的最終體現。美國海爾就是海爾集團從海爾的國際化”升華為國際化的海爾”的重要標志。對創新的重視創新是

7、企業生生不息的動力源泉。管理制度中的創新制度包括：技術創新、組織創新、管理方法創新和企業文化的創新。技術引進和技術研發創新。以技術創新為動力，打造核心競爭力，這是海爾創名牌、爭市場、打天下成功的關鍵。企業組織形式與組織結構創新。海爾在組織形式和結構創新中開創出了一套全新的模式。實行分權事業部制。在上世紀80年代，海爾同其他企業一樣實行的是縱向一體化的工廠制”。集團成立后，海爾企業改造的做法是組織結構扁平化，組成聯合艦隊”，包括四個層次：集團總部、集團事業本部、事業部和生產工廠。集團總部是旗艦，是投資決策中心，各事業本部是經營決策中心，各事業部是利潤中心，生產工廠為成本控制中心。各個層次各負其責

8、，允許各自為戰但不許各自為政。海爾對兼并的企業，實行內部五級質量認證，通過認證才能打海爾”品牌。這樣既壯大了整個集團的力量，又不至于使品牌的含金量下降。集團內部業務流程改造實行內部市場鏈。把外部市場競爭效應內部化。市場是每個人的上級，下道工序是上道工序的市場，每個人、每道工序都對市場負責。市場鏈的操作采取兩索一跳”模式，即索酬、索賠、跳閘。索酬就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；索賠體現出市場管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序間互為咬合的關系,如果不能履約，就要被索賠。如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘”，就是發揮閘口的作用閘”出問題來。市場鏈的實行大大激發了員工的活力和創造精神。管理方法和管理機制創新。海爾管理創新是從中國實際出發，探索一套有效的管理方法和管理體系。企業文化和企業理念創新。創新是企業文化的靈魂，企業文化是一種力量，亦可以稱它為企業文化力，它具有凝聚力、向心力、導向力、激勵力、約束力、紐帶力的功能。所有成功的企業都有非常燦爛的企業文化，企業文化就是企業精神，就是企業靈魂，企業靈魂永遠不衰則企業生命力永遠旺盛。青島海爾經過17年市場的磨練，隨著海爾的發展壯大，在實踐中逐漸形成了一個統