1、變革環境中的企業人力資源分層分類管理  產業變革的兩個重要的演變趨勢是全球化和信息化，而這一變革迫切需要組織具有靈活性、快速反應能力、創新能力和保持低成本的競爭優勢。  在這一變革趨勢下，全新的商業模式正在形成，企業更加關注核心能力的培育、創新和外部合作伙伴，來建立和維持其持續的競爭優勢。根據戰略管理中資源理論的觀點，人力資源是企業的持續競爭優勢的源泉。在人力資源管理實踐中，企業需要在人力資源管理方面進行創新，針對不同性質的員工實行分層分類管理，一方面可以降低人工成本，保持企業用人的靈活性，另一方面可以吸引、激勵和保留企業的核心員工，以增強企業的核心能力，進而保持企業持續的

2、競爭優勢。 目前中國的企業尤其是國有企業普遍面臨著眾所周知的管理困境：一方面由于冗員問題和分配不公問題的困擾，人工成本居高不下；另一方面，優秀人才的大量流失嚴重地削弱了企業的核心能力，使得企業在殘酷的市場競爭中處于被動的局面。本文對企業人力資源分層分類管理的探討，也許會為解決這一困境提供一些啟示。   一、企業人力資源的分類 對于人力資源的概念，不同的學者和管理實踐者從不同的角度對此進行了界定，但界定往往呈現較大的差異。本文的人力資源是指企業的員工，包括企業的內部員工和企業的外部員工；與人力資源相關的另一個概念是人力資本，人力資本是指體現在企業人力資源（即員工）身上的、能轉化為企業顧

3、客價值的技能與知識等屬性。企業的人力資源具有異質性的特點，即不同的人力資源在其人力資本的價值和獨特性這兩個特征上的表現存在著高低差異。本文先是對人力資本的價值和獨特性進行了界定，賦予它們特定的含義，并按這兩個維度將企業的異質性人力資源分為四類不同類型的員工，進而提出了人力資源分層分類的雇用模式和管理體系。 1、人力資本的價值。人力資本的價值這里界定為，相對于人力資本的雇用成本而言，該人力資本能為企業帶來更大的與顧客價值相關的戰略性利益，人力資本的價值有賴于其對企業競爭優勢或核心能力的貢獻，用公式表示為價值收益/成本。我們可將企業人力資本分為高價值和低價值。若雇員能幫助企業降低成本或創造具有更多

4、客戶價值的產品，那么他就具有高價值；反之，只有低價值。值得注意的是，人力資本的價值不是一成不變的，它受很多因素的影響，如企業的戰略或技術特征等都會對其產生影響。 2、人力資本的獨特性。人力資本的獨特性這里界定為，對某一企業來說人力資本稀有的、專用的程度，判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定于某一企業。人力資本獨特性具體表現在：（1）無法從市場上隨意獲取；（2）不能購買和轉讓；（3）其技能難以復制和模仿；（4）難以替代；（5）只適合某一企業；（6）經由在崗經驗發展而來的；（7）將自身和競爭對手區分開來。總的說來，人力資本的獨特性能夠提供一種競爭優勢的潛在來源。 3、企業內四種不同類型的員工

5、。根據人力資本的價值和獨特性的不同組合，企業內的人力資源可劃分為四種類型的員工。第一類型的員工具有的特性是（1）高價值：與企業的核心能力直接相關，這些員工能夠為企業的戰略目標做出貢獻；（2）高獨特性：掌握了企業特殊的知識和技能。這類員工可稱之為企業的核心員工，如微軟的軟件開發人員、證券和基金企業的操盤手，等等；第二類型的員工具有的特性是（1）高價值：也與企業所需的核心能力直接相關，這些員工也能夠為企業的戰略目標做出貢獻；（2）低獨特性：普通知識和技能，這類員工比較容易在市場上獲得。這類員工可稱之為企業的通用型員工，如財務會計、銷售人員，等等。第三類型的員工具有的特性是（1）低價值：與企業的核心

6、能力間接相關，往往為操作性角色；（2）低獨特性：普通知識和技能，這類員工很容易在市場上獲得。這類人員工可被稱之為企業的輔助型員工，如門衛、清潔工人、零星的鐘點工，等等；第四類型的員工具有的特性是（1）低價值：對于企業而言，其戰略價值較低，與企業所需的核心能力間接相關；（2）高獨特性：有非常特殊的、不易習得的知識和技能，因此相對比較緊缺，這類員工可稱為獨特型員工，如法律事務所的專業顧問、出版社的作家、飛機制造企業的設計工程師，等等。   二、企業人力資源的分層分類管理 在人力資源管理實踐中，企業可對上述四種不同類型的員工實行不同的雇用模式，及在工作設計、招聘、培訓與開發、考核和付酬方式

7、上采取不同的管理體系。 1、對核心員工的管理 對核心員工企業可實行以知識為基礎的雇傭模式。這種雇用模式是圍繞員工技能和能力而不是圍繞要完成的既定任務和工作慣例構建的，注重內部開發和對核心員工的長期承諾。 此外，對核心員工企業可實行以組織承諾為基礎人力資源管理體系。（1）工作設計：為了使員工的貢獻最大化，企業可以考慮授權這些員工，向他們提供資源，鼓勵他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設崗、量身定制，根據員工的特點設計工作、考核和薪酬制度；（2）招聘：根據員工可能的發展潛力而不是目前的知識與技能來招聘和配備員工。另外，企業注重在其內部提升員工，當員工學習和開發企業特有素質的能力增加時，

8、人員招聘中很可能關注員工的才能、資質、學習能力，而不是曾經取得的成就；（3）培訓與開發：企業往往會在培訓和開發上投資很多，特別是在與企業特有技能相關的領域，關注的焦點落在企業專有知識的開發和使用上。為完成培訓工作，企業可制定詳細的員工職業生涯規劃，以鼓勵員工建立更有利于本企業而不是其它企業的個體化學習；（4）考核：績效評估系統需要重點關注培訓與開發的成果，主要是從反饋的情況考察員工對企業戰略的貢獻；（5）付酬方式： ·支付較高的報酬，薪酬水平通常領先于市場平均工資水平，以確保報酬具有市場競爭力，吸引和核心人力資本為企業服務； ·以知識、經驗和資歷為報酬支付的基礎，多采用能力

9、工資體系；企業也可以實施以知識為基礎的薪酬方案，根據員工積累的多種技能而獎勵員工；企業也可采取結構化薪酬體系促使員工學習和共享信息（如技能工資制、團隊工資制），從而鼓勵員工開發和掌握特定于企業的勝任力。 ·為了增強對員工的長期取向和承諾，企業可以考慮對核心員工實行股票期權和其他形式的長期薪酬，將員工報酬所得與企業的長期經營業績緊密掛鉤，以最大限度地激勵和保留核心員工。 ·給予核心員工較高的特殊福利，如住房、帶薪休假、俱樂部會員金卡、養老年金等，這類特別福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以盡可能地激勵和保留核心員工。 2、對通用型員工的管理 對通用型員工企業可實行以工作為

10、基礎的雇傭模式。這種雇用模式是以職位為核心的，關注圍繞崗位需要來考察任職者的專業特長和技能，注重直接“獲得或購買”和員工即期的生產效率。 此外，對通用型員工企業可實行以市場為基礎的人力資源管理系統。（1）工作設計：管理者往往按崗位或工作需要對員工的工作職責給予清晰的定義，要求員工去執行預定的任務，同時對員工實行適度的授權，員工的參與很可能被限制在他們職位界限之內；（2招聘：由于該類模式關注對企業人力資本的獲得而不是投資，所以人力資源管理會強調招聘過程和立竿見影的技能（即企業側重于通過選擇性招聘程序確認哪些具有特殊技能的員工可以立即上手工作），因此，與招聘核心員工不同的是，企業會強調外部招聘，關

11、注員工以往取得的成就；（3）培訓與開發：相對于核心員工而言，通用型員工不太可能得到更多的培訓與開發，即便有，也是短期的，而且局限于企業的特定情況。因為員工擁有的技能并不是企業獨一無二的，如果員工離開，企業將很難得到對其投資的回報，與其開發通用技能，企業不如從外部獲得已經應擁有所需技能的個人。（4）考核：關注員工的即期績效，企業往往采取以結果為導向的方式，運用目標管理法，以保證員工的生產率；（5）付酬方式： ·多以職位為基礎，平衡市場工資，保證內部公平性。如果要使用激勵，他們多關注近期生產率目標。 ·支付較高的報酬，薪酬水平通常領先或匹配于市場平均工資水平，以確保報酬具有市場

12、競爭力，吸引足夠合格的專業人才為企業服務。 ·以績效和業績作為報酬支付的基礎，多采用業績工資體系，如對銷售人員采用的傭金制度。 3、對輔助型員工的管理 對輔助型員工可實行租用式雇傭模式。這種雇用模式原來的許多租用關系發生在企業以外（即外包形式，僅僅是勞動的產品發生交易），但目前企業內的租用工作開始增多。租用式雇傭包括臨時工、松散的安排和其它形式的短期合同工作。這種雇用模式將著重確保員工對合同概念和條件的遵從，而不需要員工履行過多的組織責任。 對輔助型員工可實行以員工遵從為基礎的人力資源管理系統。（1）工作設計：為促使員工遵從，企業往往會強化規章制度和條例，制定與工作有關的規定，保證符

13、合預設的標準。這樣做的話，企業很可能限制員工的自由和把精力集中于推行規則和規章，支持工作條約的特定條例，保證對預先標準的遵從；（2）招聘：企業是為特別的任務而招聘。往往以外包的形式，從提供臨時工的公司臨時雇用員工；（3）開發和考核：任何培訓和績效評估活動很可能被限制于保證對企業政策、制度、程序和結果的遵從；（4）付酬方式：鑒于對服從的高度強調，企業很可能按小時或臨時簽訂的合同支付報酬，如對生產工人實行的計件工資制度，企業與清潔工簽署的小時工服務協議等。 4、對獨特型員工的管理 對獨特型員工企業可實行以聯盟或合作為基礎的雇傭模式。這種雇用模式是以發展企業和合作伙伴的合作關系為核心的，注重合作過程

14、和效果。 此外，對獨特型員工可實行以合作為基礎的人力資源管理系統。（1）工作設計：強調與獨特型員工之間的密切合作，人力資源部門應鼓勵企業和這類員工之間的合作行為和信息共享行為，工作以團隊為基礎；（2）招聘：在需要共同生產的情況下（這是區分合作者和合同工作的特點），企業管理者很可能根據對方的成就招聘/甄選合作伙伴，使他們能夠將知識和經驗融入企業和在團隊環境下的工作；（3）培訓與開發：在知識需要共享的背景下，信息的交易和合作的共同結果很重要，企業不可能花費資源來培訓和開發合作伙伴。因而，人力資源管理傾向于投資建立伙伴關系，以提高有效的信任和共享。培訓很可能集中于團隊建設、溝通機制、交換程序、工作輪

15、換、指導關系等旨在促進信息共享和知識轉化的合作活動；（4）考核：企業很可能實行以團隊為基礎的績效評價系統，考核往往強調發展雙方關系的事項，諸如關系的學習和演進的程度等，以鼓勵雙方員工很好合作；（5）付酬方式：企業可以設立團隊激勵，鼓勵雙方共享和轉移信息。此外，企業還可以考慮按照采用某種合約，為獨特型員工的知識付酬，或為他們支付年薪。   三、結語 1、企業組織內外環境的變化導致了企業人力資源分層分類管理理論的發展，并推動了該理論在實踐中的運用。該理論可以解釋很多正在進行中的人力資源管理實踐活動，并可以解決企業許多管理實踐迫切關注的問題，具有極大的應用價值。事實上，國內外一些

16、管理咨詢公司已經在自覺或不自覺地運用該理論中的某些方法論開展人力資源管理咨詢活動。 2、人力資源分層分類管理的理論框架構建的前提假設是，人力資源具有異質性。按人力資本的價值和獨特性兩個維度，可將企業員工分為四類，每類員工對應著不同的人力資源雇用模式和管理體系。 3、這里的價值和獨特性不僅與企業核心能力相關聯，是針對企業而言的，而且是動態的。當企業的環境發生變化時，企業現有的知識和技能的儲備可能會過時，企業現有的人力資本的價值和獨特性必然會隨之發生變化，如現在的核心員工將來可能變成通用型員工。因此，同一角色（如研發人員）的員工，對不同的企業或同一企業不同時期其價值和獨特性是不一樣的，要避免“臉譜化”的僵化的角色歸類。 4、值得注意的是，按分層分類管理的員工一起工作時很可能相互影響，比如臨時工的存在很可能對核心員工的承諾水平和信任有消極影