1、叉車項目薪酬戰略分析目錄第一章3一、 優勢分析（S）3二、 劣勢分析（W）4三、 機會分析（O）5四、 威脅分析（T）5第二章 項目概況11一、 項目概述11二、 項目總投資及資金構成13三、 資金籌措方案13四、 項目預期經濟效益規劃目標13五、 項目建設進度規劃14第三章 項目背景分析15第四章 薪酬戰略的演進與發展18一、 全面薪酬戰略18二、 全面報酬戰略27第五章 薪酬戰略概述39一、 薪酬戰略的制定39二、 薪酬戰略的含義41第六章46一、 人力資源配置46二、 員工技能培訓46第七章49一、 股東權利及義務49二、 董事51三、 高級管理人員55四、 監事57第八章60一、 項目

2、風險分析60二、 項目風險對策62第一章一、 優勢分析（S）（一）公司具有技術研發優勢，創新能力突出公司在研發方面投入較高，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心的自主知識產權。公司產品在行業中的始終保持良好的技術與質量優勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發而成。（二）公司擁有技術研發、產品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業多年研發、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協作的企業文化和穩定的干部隊伍，為公司保持持續技術創新和不斷擴張提供了必要的人力資源保障。（三）公司具有優質的行業頭部客戶群體

3、公司憑借出色的技術創新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優質客戶保持穩定的合作關系，對于行業的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。（四）公司在行業中占據較為有利的競爭地位公司經過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優勢；同時隨著行業的深度整合，行業集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩定，在現有競爭格局下對于公司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續發展的有力支撐。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款

4、，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。（二）產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。三、 機會分析（O）（一）不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積

5、累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。（二）公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國

6、家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。四、 威脅分析（T）（一）技術風險1、技術更新的風險行業屬于高新技術產業，對行業新進入者存在著較高的技術壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產成品的穩定性。作為新興行業，其生產技術和產品性能處于快速革新中，隨著技術的不斷更新換代，如果公司在技術革新和研發成果應用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產品、新技術的公司趕超，從而影響公司發展前景。2、人才流失的風險行業屬于技術

7、密集型行業，其技術含量較高，產品技術水平和質量控制對企業的發展十分重要。優秀的人才是公司生存和發展的基礎，隨著行業競爭格局的變化，國內外同行業企業的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環境等方面持續提供有效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現有管理團隊成員及核心技術人員也可能流失，這將對公司的生產經營造成重大不利影響。3、技術失密的風險公司在核心技術上均擁有自主知識產權。公司制定了嚴格的保密制度并嚴格執行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術的失密風險。如果公司相關核心技術的內控和保密機制不能得到有效執行，或因行業中可能的不正當競爭等使得核心技術泄密，則可能導致公

8、司核心技術失密的風險，將對公司發展造成不利影響。（二）經營風險1、宏觀經濟波動的風險公司的發展受行業整體景氣指數影響較大。行業與我國乃至全球的宏觀經濟走勢聯系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經濟波動的風險。近年來，國際宏觀經濟復蘇程度較為有限，且我國宏觀經濟也正處于由高增長轉向平穩增長的過渡時期。未來，若國內外宏觀經濟形勢無法好轉，將可能影響到行業的外部需求，從而使得公司面臨產品需求、盈利能力下降的風險。2、產業政策變化、下游行業波動及客戶較為集中的風險行業作為戰略新興產業，受宏觀經濟狀況、產業政策、產業鏈各環節發展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優勢等因素影響，呈現一定波動性。未來若主要客戶

9、因產業政策變化、下游行業波動或自身經營情況變化等原因，減少對公司的采購而公司未能及時增加其他客戶銷售，將對公司的生產經營及盈利能力產生不利影響。3、原材料價格波動與供應商集中的風險若未來公司主要原材料市場價格出現異常波動，公司產品售價未能作出相應調整以轉移成本波動的壓力，或公司未能及時把握原料市場行情變化并及時合理安排采購計劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經營業績的風險。公司與主要供應商形成較為穩定的合作關系，雖然該等合作關系能保障公司原料的穩定供應、提升采購效率，但若主要原料供應商未來在產品價格、質量、供應及時性等方面無法滿足公司業務發展需求，將對公司的生產經營產生一定的不利影響

10、。（三）市場競爭風險近年來相關行業發展迅速，行業集中度較高，競爭優勢進一步向頭部企業集中。業內企業將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點也由原來的重規模轉向企業的綜合實力競爭，包括產品品質、技術研發、市場營銷、資金實力、商業模式創新等。如果公司不能采取有效措施積極應對日益增強的市場競爭壓力，不能充分發揮公司在技術、質量、營銷、服務、品牌、運營、管理等方面的優勢，無法持續保持產品的領先地位，無法進一步擴大重點產品以及新研發產品的市場份額，公司將面臨較大的同業企業市場競爭風險。（四）內控風險近年來，公司業務不斷成長，資產規模持續擴大，管理水平不斷提升。但隨著經營規模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和

11、投資項目實施后，公司的資產規模及營業收入將進一步上升，從而在公司管理、科研開發、資本運作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要求，增加公司管理與運作的難度。倘若公司不能及時提高管理能力以及充實相關高素質人才以適應公司未來成長和市場環境的變化，將可能對公司的生產經營帶來不利的影響。（五）財務風險1、毛利率波動及低于同行業的風險公司毛利率的變動主要受產品銷售價格變動、原材料采購價格變動、產品結構變化、市場競爭程度、技術升級迭代等因素的影響。若未來行業競爭加劇導致產品銷售價格下降；原材料價格上升，公司未能有效控制產品成本；公司未能及時推出新的技術領先產品有效參與市場競爭等情況發生，公司毛利率將存在波動

12、加劇的風險，公司毛利率低于行業平均水平的狀況可能一直持續，將對公司盈利能力造成負面影響。2、應收款項回收或承兌風險隨著公司業務的快速發展，公司應收款項金額可能上升。如果客戶信用管理制度未能有效執行，或者下游客戶因經營過程受宏觀經濟、市場需求、產品質量不理想等因素導致其經營出現困難，將會導致公司應收款項存在無法收回或者無法承兌的風險，從而對公司的收入質量及現金流量造成不利影響。3、壞賬準備計提比例低于同行業的風險如果未來公司賬齡半年以內的應收賬款壞賬實際發生比例超過壞賬準備計提比例，將對公司的業績水平產生不利影響。（六）法律風險1、知識產權保護風險若公司被競爭對手訴諸知識產權爭端，或者公司自身的

13、知識產權被競爭對手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的知識產權進行有效保護，將對公司的品牌形象、競爭地位和生產經營造成不利影響。2、產品質量、勞動糾紛責任等風險公司在正常生產經營過程中，可能會存在因產品質量瑕疵、勞動糾紛等其他潛在事由引發訴訟和索賠風險。如果公司遭遇訴訟和索賠事項，可能會對公司的企業形象與生產經營產生不利影響。第二章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：劉xx（二）主辦單位基本情況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終

14、堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互

15、動。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、

16、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約35.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資15635.40萬元，其中：建

17、設投資12853.42萬元，占項目總投資的82.21%；建設期利息127.23萬元，占項目總投資的0.81%；流動資金2654.75萬元，占項目總投資的16.98%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資15635.40萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）10442.34萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額5193.06萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：30900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：24507.29萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4673.62萬元。4、

18、財務內部收益率（FIRR）：22.75%。5、全部投資回收期（Pt）：5.36年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：12668.26萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。第三章 項目背景分析叉車是工業搬運車輛，是指對成件托盤貨物進行裝卸、堆垛和短距離運輸作業的各種輪式搬運車輛。叉車的技術參數是用來表明叉車的結構特征和工作性能的。主要技術參數有：額定起重量、載荷中心距、最大起升高度、門架傾角、最大行駛速度、最小轉彎半徑、最小離地間隙以及軸距、輪距等。叉車是一種工業搬運車輛，是指對成件托盤貨物進行裝卸、堆垛和

19、短距離運輸作業的各種輪式搬運車輛，被廣泛應用于港口、車站、機場、貨場、工廠車間、倉庫、流通中心和配送中心等，并可進入船艙、車廂和集裝箱內進行托盤貨物的裝卸、搬運作業，是托盤運輸、集裝箱運輸必不可少的設備。2020年中國叉車需求量為472604臺，同比增長50.3%；內燃及電動叉車產量為792635臺，同比增長31.7%。2020年中國電動步行式倉儲叉車產量為287346臺，同比增長28.9%；內燃平衡重式叉車產量為403561臺，同比增長29.3%；電動平衡重乘駕式叉車產量為74781臺，同比增長23.5%；電動乘駕式倉儲叉車產量為11579臺，同比增長19.4%。叉車是一種工業設備，最大限度

20、地保證設備的正常運轉是企業目標之一，中國的叉車市場非常大。2021年中國叉車銷量為109.94萬臺，同比增長37.4%。據中國工程機械工業年鑒數據，2021上半年中國內燃平衡重式叉車銷量為248040臺；電動步行式倉儲叉車銷量為257072臺；電動平衡重乘駕式叉車銷量為51397臺；電動乘駕式倉儲叉車銷量為6624臺。“十三五”時期，經濟仍然面臨復雜的內外環境和較大的下行壓力，正經歷著改革陣痛，機遇前所未有，挑戰前所未有。總的來看，經濟發展長期向好的基本面沒有變，經濟韌性好、潛力足、回旋空間大的基本特征沒有變，經濟持續增長的良好支撐基礎和條件沒有變，經濟結構調整優化的前進態勢沒有變。同時，中山

21、親商、安商、扶商的政策不會變，對企業合法權益的保護不會變，經濟發展向形態更高級、產業更高端、結構更合理的演化趨勢不會變。中山有信心、有能力保持經濟中高速增長，繼續為經濟發展創造機遇。信心來自于：一是泛珠三角地區的發展，粵港澳緊密合作，尤其是深中通道、港珠澳大橋、深茂鐵路的建設，將極大提升我市區位優勢與在珠三角一體化中的戰略優勢，給我市經濟發展注入新的潛力；二是新型城鎮化、工業化、信息化、農業現代化深入推進，為我市經濟發展提供新的張力；三是創新驅動戰略深入實施，給我市經濟發展增添新的動力；四是全面深化改革釋放紅利，市場化國際化法治化營商環境更加成熟定型，給我市經濟發展提供新的活力；五是以共建共享

22、推動人口紅利向人才紅利轉變，給我市經濟發展注入新的創造力。第四章 薪酬戰略的演進與發展一、 全面薪酬戰略（一）全面薪酬戰略的含義全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念則在此基礎上產生。全面薪酬戰略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰略或總薪酬戰略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵的新型薪酬戰略。它摒棄了原有的科層體

23、系和官僚結構，在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。全面薪酬戰略關注的對象，主要是那些幫助企業達到組織目標的行動、態度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支撐作用。全面薪酬戰略與傳統的薪酬戰略強調的著重點是不同的，它們的具體差異傳統的薪酬戰略與全面薪酬戰略比較。（二）全面薪酬戰略下的薪酬構成特點在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用出現了變化，這些薪酬構成部分的變化特點如下：1、基本薪酬在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質

24、量的人才利用基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化。在動態環境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠對員工所達成的、有利于企業成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業經營不利時，還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次

25、性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰略的企業福利計劃，也是針對企業的績效并強調經營目標的實現，而不是像過去那樣單純為了追隨其他企業。全面薪酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企業必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰略的引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃

26、也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰略的主要特征全面薪酬戰略具有以下幾個方面的特征：1、戰略性全面薪酬戰略是基于組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，它著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬對組織戰略的支持功效。組織在財務、產品與服務、客戶等方面的特定戰略目標，是企業制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪酬方案要根據組織的特定經營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰進行及時調整。除此之外，企業還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單

27、位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰略關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得到經濟回報，而對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上，關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰略的一個至關重要的特征。在全面薪酬戰略指導下，企業可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及團隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰略認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業應當能夠根

28、據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環境和客戶的需求。4、創新性與傳統的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。全面薪酬戰略非常強調的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰略和目標，充分發揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復制其他企業的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰略強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、愿景、戰略以及規劃等傳

29、遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關系，能否進行有效的溝通，是組織成功與否的關鍵。全面薪酬戰略非常重視制定和實施全面薪酬管理戰略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。（四）全面薪酬戰略下的主要激勵模式全面薪酬戰略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經濟條件下，以企業、雇主或其組織為方，以雇員或

30、工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現，既能充分反映知識型員工的自身價值，調動其工作積極性和對企業的忠誠度，又有利于維護企業的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結成“利益共同體”，形成穩定和諧的勞動關系，共同努力，發展生產，促進企業目標的實現。（2）項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發放一般是根據企業和部門效益、團隊業績以及個人工作業績綜合評定的，因此，項目獎金

31、激勵制度至少有兩個好處：一是可以促進員工抓緊項目進度；二是可以提高項目的質量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時需要注意以下三點：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；三是要把獎金的增長與企業的發展掛鉤，使員工清楚地意識到只有企業的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金（3）股票期權激勵。股票期權也稱為認股權證，它是指企業給予員工（主要是高級管理人員和技術骨干）的一種權利，期權持有者可以憑此權利在一定時期內以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應，也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年以后才能實現，所以要求經

32、營者努力改善企業的經營管理，以保持公司價值長期穩定增長，這樣股票期權持有者才能獲得利益。股票期權的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經營者之間的利益矛盾。一些企業采取在所有者和知識型員工之間達成一種協議，即在完成或超額完成經營目標的前提下，允許知識型員工在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數量的公司股票，通過這種協議使企業所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價值會隨企業的經營業績而變化，只有使企業具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵（1）強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權利，由政

33、府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會養老保險、失業保險、醫療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知識型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業設計出一系列合適的福利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據自己的需要進行選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也會增強。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務（體育娛樂設施、集體旅游、節日慰問等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業中少數特殊群體單獨享有的福利，這些

34、特殊群體往往是對企業做出特殊貢獻的知識型員工。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發放特殊津貼，享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵（1）職位消費激勵。職位消費是指擔任一定職位的知識型員工在任期內為行使經營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費及出差費等。職位消費的標準往往是知識型員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認和補償，因此也是一種重要的激勵手段。（2）榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很強

35、的社會責任心和榮譽感，企業在運用榮譽感激勵時應注意：要有明確的獎勵標準，多種獎項的設計要合理，等級分明；要適當對知識型員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針對知識型員工的職業道德和素質修養進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發揮越來越重要的作用（3）參與激勵。創造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成員工對企業的歸屬感，認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。而且員工的參與也可以使企業的決策、經營方略更加完美。4、組織激勵（1）個體成長和職業生涯激勵。通過個體成長和職業生涯激勵，一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高，從而提升人

36、力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。（2）SMT（自我管理式團隊）創新授權激勵。SMT創新授權激勵是指，通過獨立戰略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位，許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選

37、拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；溝通是通過人與人之間直接進行的；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內容SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發揮自身潛能和創造力，又要與團隊成員相互合作，發揮知識的協同效應。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協作能力具有極大的挑戰性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。二、 全面報酬戰略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些

38、新興企業敏感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，許多公司和學術機構進行了深入

39、探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿

40、足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰略美國薪酬學會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學會認為，全面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇

41、傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產生影響。（二）全面報酬戰略的含義及作用1、全面報酬戰略的含義所謂全面報酬戰略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內外報酬、經

42、濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬戰略的作用全面報酬戰略作

43、為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說，全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的

44、導向作用。第二，全面報酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為

45、明顯。第三，全面報酬戰略對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵人才。（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、

46、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨續效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能

47、創造足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotworked）是指當員工沒有從事

48、工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提升企業的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的

49、健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟收入轉變為個

50、人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強烈

51、的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績效目標的實現情況，

52、再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可（recognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，比

53、如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發與職業發展機會開發（development）是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實現組織戰略目標。職業發展機會（careeropportunities）是指員工在實現職業發展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓、參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；二是組織內外得到的指導

54、和輔導機會，包括領導力培訓、參加專業協會、參會及發表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式的導師計劃等；三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發展機會的企業，將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企業僅僅依靠級別晉

55、升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業就必須尋找一些創新性的方法來對員工進行激勵與開發。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員工進行跨職能或跨地區調動，增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺，讓員工進行內部創業，以便充分發揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業短期工作一段時間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明了公司

56、對員工的職業發展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。第五章 薪酬戰略概述一、 薪酬戰略的制定（1）確立薪酬戰略的構建目標制定薪酬戰略，首先需要明確構建目標。構建薪酬戰略的總體目標是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢。構建薪酬戰略的目標還包括有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；在滿足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，保持成本競爭優勢；有效推動企業變革，

57、增強企業對環境的適應性，從整體上增強企業競爭優勢。（2）開發薪酬戰略，使之同企業戰略和環境相匹配薪酬戰略的構建受到外在和內在多種因素的影響，只有將這些內外因素及其差異考慮進去，才能制定出對大多數員工具有激勵作用的薪酬戰略制度。在開發企業薪酬戰略過程中，企業需要根據事先分析好的企業內外部權變因素，薪酬戰略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業戰略要素主要有行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度4個方面企業需要通過建立企業戰略因素與薪酬戰略因素兩兩對應關系，根據每一個企業戰略要素，相應地確定薪酬戰略及薪酬管理要素，使薪酬戰略與企業戰略實現有效匹配.

58、從而完成薪酬戰略的設置與開發。（3）實施所構建的薪酬戰略實施所構建的薪酬戰略，就是將薪酬戰略轉變成薪酬實踐，這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰略實際上是企業進行薪酬設計所要堅持的一種導向和基本原則，一個好的薪酬戰略應該是能夠有效實施和貫徹執行的。實施薪酬戰略，不僅可以提升企業的核心競爭優勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰略，使之更好地為企業戰略和人力資源戰略服務。（4）薪酬戰略的評價與調整基于薪酬戰略的薪酬體系設計和實施并不是一件一勞永逸的事情，管理者必須不斷對其進行評價并適時調整，以使之與變化了的經營環境和企業戰略相適應。企業人力資源部門可利用員工座談會、滿意度調查、內部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業制定薪酬戰略的依據，同時為了保證薪酬戰略的適用性和規范化，企業還可通過評價所實施的薪酬戰略對企業競爭優勢的影響，并根據不斷變化的企業內外部環境對薪酬戰略進行調整和完善，使之始終與企業發展和企業環境同步，從而促使企業得到持續發展，鞏固企業競爭優勢。二、 薪酬戰略的含義（一）薪酬戰略的概念薪酬戰略作為一種全新的薪