1、忠誠度與你的致勝點：你不必照每個人的規則玩你很可能會發現，你并沒有滿足你的核心顧客與必須擁有的顧客的許多需求，也會發現你假定感到滿意的核心顧客與必須擁有的顧客，并沒有真正感到滿意。在轉而與別家公司做生意之前，他們只是在等待時機而已。這 些發現也很有可能使你為了避免失去顧客，而不加思索的想去進行很多變 革。請先不要這樣做，或至少這樣做的時機未到。當你還在評估研究結果， 以持續專注于你的致勝點時，這是一項關鍵。進行某些變革將有助于強化 甚且可能擴大你的致勝點，但是其它變革卻可能使致勝點萎縮。以全球最大零售商沃爾瑪為例，像他們那樣大的公司，他們不會也不想按 照每條可能的顧客規則來玩。相反地，他們只按

2、照協助公司維持致勝點的 這類顧客，他們的規則來玩，也就是以最低價尋找基本商品與服飾的那些 顧客。沃爾瑪知道數百萬人開車到柯爾 (Kohl 's) 、玩具反斗城、渥格林、 塔吉特、百思買及數十家其它零售店的路上，都會剛好經過一家沃爾瑪商 店。那些顧客的規則 ( 更好的商品選擇、更流行的商品、更好的質量 ) 是沃 爾瑪所不想玩的。一旦你將必須擁有的顧客的規則，與你的致勝點搭配起來，下一步是要做 任何必要措施， 盡你所能地讓更多的這些顧客變得忠誠。 你到底該如何做， 與我在本章一開頭所告訴你的顧客規則定義有關：合起來支撐他們 購買行為的方針、信念、渴望、期望與需求。此處的兩個關鍵詞為需 求與

3、期望。請縱容我一下，并想象一件事。你與你的顧客的關系就像一場高中舞會。 你在體育館的一邊，而你必須擁有的顧客位在另一邊。你們隔著一整個體 育館相互微笑，而且你認為一起跳舞應該很不錯。但是為了做這件事，你 必須一路穿越舞池去和他接觸。問題在于那是一段漫漫長路，更有各式各 樣與你一樣可愛的其它人，也想要與你的顧客一起跳舞。你與你的顧客之間那片廣闊的舞池地板空間，正是顧客的需求與期望，和 你現在在做的事，兩者之間的差異。那個空間越大，你的顧客就越可能與 其它人一起回家。空間越小，你們就越快能彼此一起跳舞，你們在一起的 時間也越久。你越知道你的顧客需要與期待什么，并且更能讓他們滿足，他們的忠誠度就越高

4、當然，在你穿越舞池的路上，你需要密切注意其它機會。顧客有時候會變 更他們的規則，且你從未想過會有所關聯的某個人，可能突然之間變得令 人無法抗拒。這正好是航空業在 2001年所發生的情況。西南航空 (Southeast Airline) 是低成本基本服務航空旅行的先驅，它靠著吸引休閑顧客建立起事業，這 些顧客在乎便宜的機票費用，甚于使票價提高的方便設施。為了符合顧客 的規則，西南航空從較便宜的第二級機場起飛，提供花生米代替餐點，且 沒有指定劃位服務。但在 911 事件后，經濟狀況有些下滑，預算遭刪減， 商務旅行人士再也負擔不起昂貴票價。因此很多人將他們的規則從我們 現在就要到那里，所以我們不在乎

5、所付出的代價，變成我們想要價格 更便宜的十一小時航程機票，或周六晚上不過夜的行程。聯合航空 (United) 、美國航空 (American) 與全美航空 (USAir) 都沒有看到這 項規則上的變更， 它們繼續向核心顧客索取與原本相同的過高票價。 然而， 西南航空一點都沒有亂了節拍，并與大型航空公司原來的核心顧客一起跳 舞離開。并非所有忠誠度都在同等條件下產生忠誠顧客的特征之一，是他們一而再、再而三地向你購買。但盡管購買必 然是一件好事，記住忠誠度實際上涉及態度與行為這兩個不同部分，是一 件重要的事。也許如你所預期的，態度是消費者心中所擁有，對特定 產品、服務或品牌的思想、信念與情感，三者的

6、匯集；行為則是遵循 那些態度而購買。真正忠誠的顧客，會展現出正確的態度與正確的行為。 僅有其中之一而無另外一項，可能會產生短期收益，但是收益不會持續。 我將會告訴你兩個例子。沒有忠誠態度的忠誠行為這種情景通常發生在獨占的情形。 1984 年之前，若你想在美國打長途電話，你可能只能在AT&T AT&T與AT&T之間做一個選擇。消費者的行為是忠 誠的，但是他們對此感到不滿。且在法務部將貝爾媽媽 (Ma Bell) 分割成七 家小貝爾 (Baby Bell) 的那一刻起，很多看似忠誠的顧客就急著跳槽。類似情況，數百萬人對微軟的 IE 瀏覽器 (Internet Explore

7、r)忠誠，并不是因為他們喜愛它，而是因為買個人計算機時幾乎不可能沒有它。在微軟 被法務部修理之后，很多人就把 IE 甩掉。沒有忠誠行為的忠誠態度多年以來我都是一位凌志(Lexus)人。我過去曾經擁有一部300E轎車，與 一部450多功能休旅車(SUV)。在SUV懸吊系統的一個問題解決之后， 我對 于它的效能感到完全滿意。在科羅拉多州冬季期間，我總是有信心的認為 這輛SUV能讓我安全地馳騁于丹佛國際機場，與我山里的家之間。通常 那里的冬季，是處于讓其它同類型汽車無法行駛的情況。當 450的里程表 超過115000英里時，我決定該是買一輛新 SUM時候了。忠誠度與你的致勝點：你不必照每個人的規則玩

8、你很可能會發現，你并沒有滿足你的核心顧客與必須擁有的顧客的許多需 求，也會發現你假定感到滿意的核心顧客與必須擁有的顧客，并沒有真正 感到滿意。在轉而與別家公司做生意之前，他們只是在等待時機而已。這 些發現也很有可能使你為了避免失去顧客，而不加思索的想去進行很多變 革。請先不要這樣做，或至少這樣做的時機未到。當你還在評估研究結果， 以持續專注于你的致勝點時，這是一項關鍵。進行某些變革將有助于強化 甚且可能擴大你的致勝點，但是其它變革卻可能使致勝點萎縮。以全球最大零售商沃爾瑪為例，像他們那樣大的公司，他們不會也不想按 照每條可能的顧客規則來玩。相反地，他們只按照協助公司維持致勝點的 這類顧客，他們

9、的規則來玩，也就是以最低價尋找基本商品與服飾的那些 顧客。沃爾瑪知道數百萬人開車到柯爾 (Kohl 's) 、玩具反斗城、渥格林、 塔吉特、百思買及數十家其它零售店的路上，都會剛好經過一家沃爾瑪商 店。那些顧客的規則 (更好的商品選擇、更流行的商品、更好的質量 )是沃 爾瑪所不想玩的。一旦你將必須擁有的顧客的規則，與你的致勝點搭配起來，下一步是要做 任何必要措施， 盡你所能地讓更多的這些顧客變得忠誠。 你到底該如何做， 與我在本章一開頭所告訴你的顧客規則定義有關：合起來支撐他們 購買行為的方針、信念、渴望、期望與需求。此處的兩個關鍵詞為需 求與期望。請縱容我一下，并想象一件事。你與你的

10、顧客的關系就像一場高中舞會。 你在體育館的一邊，而你必須擁有的顧客位在另一邊。你們隔著一整個體 育館相互微笑，而且你認為一起跳舞應該很不錯。但是為了做這件事，你 必須一路穿越舞池去和他接觸。問題在于那是一段漫漫長路，更有各式各 樣與你一樣可愛的其它人，也想要與你的顧客一起跳舞。你與你的顧客之間那片廣闊的舞池地板空間，正是顧客的需求與期望，和 你現在在做的事，兩者之間的差異。那個空間越大，你的顧客就越可能與 其它人一起回家。空間越小，你們就越快能彼此一起跳舞，你們在一起的 時間也越久。你越知道你的顧客需要與期待什么，并且更能讓他們滿足， 他們的忠誠度就越高。當然，在你穿越舞池的路上，你需要密切注

11、意其它機會。顧客有時候會變 更他們的規則，且你從未想過會有所關聯的某個人，可能突然之間變得令 人無法抗拒。這正好是航空業在 2001年所發生的情況。西南航空 (Southeast Airline) 是低成本基本服務航空旅行的先驅，它靠著吸引休閑顧客建立起事業，這 些顧客在乎便宜的機票費用，甚于使票價提高的方便設施。為了符合顧客 的規則，西南航空從較便宜的第二級機場起飛，提供花生米代替餐點，且 沒有指定劃位服務。但在 911 事件后，經濟狀況有些下滑，預算遭刪減， 商務旅行人士再也負擔不起昂貴票價。因此很多人將他們的規則從我們 現在就要到那里，所以我們不在乎所付出的代價，變成我們想要價格 更便宜

12、的十一小時航程機票，或周六晚上不過夜的行程。聯合航空 (United) 、美國航空 (American) 與全美航空 (USAir) 都沒有看到這 項規則上的變更， 它們繼續向核心顧客索取與原本相同的過高票價。 然而， 西南航空一點都沒有亂了節拍，并與大型航空公司原來的核心顧客一起跳 舞離開。并非所有忠誠度都在同等條件下產生忠誠顧客的特征之一，是他們一而再、再而三地向你購買。但盡管購買必 然是一件好事，記住忠誠度實際上涉及態度與行為這兩個不同部分，是一 件重要的事。也許如你所預期的，態度是消費者心中所擁有，對特定 產品、服務或品牌的思想、信念與情感，三者的匯集；行為則是遵循 那些態度而購買。真

13、正忠誠的顧客，會展現出正確的態度與正確的行為。 僅有其中之一而無另外一項，可能會產生短期收益，但是收益不會持續。 我將會告訴你兩個例子。沒有忠誠態度的忠誠行為這種情景通常發生在獨占的情形。 1984 年之前，若你想在美國打長途電話， 你可能只能在AT&T AT&T與AT&T之間做一個選擇。消費者的行為是忠 誠的，但是他們對此感到不滿。且在法務部將貝爾媽媽 (Ma Bell) 分割成七 家小貝爾 (Baby Bell) 的那一刻起，很多看似忠誠的顧客就急著跳槽。類似情況，數百萬人對微軟的 IE 瀏覽器 (Internet Explorer)忠誠，并不是因為他們喜愛它，而是

14、因為買個人計算機時幾乎不可能沒有它。在微軟 被法務部修理之后，很多人就把 IE 甩掉。沒有忠誠行為的忠誠態度多年以來我都是一位凌志(Lexus)人。我過去曾經擁有一部300E轎車，與 一部450多功能休旅車(SUV)。在SUV懸吊系統的一個問題解決之后， 我對 于它的效能感到完全滿意。在科羅拉多州冬季期間，我總是有信心的認為 這輛SUV能讓我安全地馳騁于丹佛國際機場，與我山里的家之間。通常 那里的冬季，是處于讓其它同類型汽車無法行駛的情況。當 450的里程表 超過115000英里時，我決定該是買一輛新 SUM時候了。忠誠度與你的致勝點：你不必照每個人的規則玩你很可能會發現，你并沒有滿足你的核心

15、顧客與必須擁有的顧客的許多需求，也會發現你假定感到滿意的核心顧客與必須擁有的顧客，并沒有真正感到滿意。在轉而與別家公司做生意之前，他們只是在等待時機而已。這 些發現也很有可能使你為了避免失去顧客，而不加思索的想去進行很多變 革。請先不要這樣做，或至少這樣做的時機未到。當你還在評估研究結果， 以持續專注于你的致勝點時，這是一項關鍵。進行某些變革將有助于強化 甚且可能擴大你的致勝點，但是其它變革卻可能使致勝點萎縮。以全球最大零售商沃爾瑪為例，像他們那樣大的公司，他們不會也不想按 照每條可能的顧客規則來玩。相反地，他們只按照協助公司維持致勝點的 這類顧客，他們的規則來玩，也就是以最低價尋找基本商品與

16、服飾的那些 顧客。沃爾瑪知道數百萬人開車到柯爾 (Kohl 's) 、玩具反斗城、渥格林、 塔吉特、百思買及數十家其它零售店的路上，都會剛好經過一家沃爾瑪商 店。那些顧客的規則 ( 更好的商品選擇、更流行的商品、更好的質量 ) 是沃 爾瑪所不想玩的。一旦你將必須擁有的顧客的規則，與你的致勝點搭配起來，下一步是要做 任何必要措施， 盡你所能地讓更多的這些顧客變得忠誠。 你到底該如何做， 與我在本章一開頭所告訴你的顧客規則定義有關：合起來支撐他們 購買行為的方針、信念、渴望、期望與需求。此處的兩個關鍵詞為需 求與期望。請縱容我一下，并想象一件事。你與你的顧客的關系就像一場高中舞會。 你在體

17、育館的一邊，而你必須擁有的顧客位在另一邊。你們隔著一整個體 育館相互微笑，而且你認為一起跳舞應該很不錯。但是為了做這件事，你 必須一路穿越舞池去和他接觸。問題在于那是一段漫漫長路，更有各式各 樣與你一樣可愛的其它人，也想要與你的顧客一起跳舞。你與你的顧客之間那片廣闊的舞池地板空間，正是顧客的需求與期望，和 你現在在做的事，兩者之間的差異。那個空間越大，你的顧客就越可能與 其它人一起回家。空間越小，你們就越快能彼此一起跳舞，你們在一起的 時間也越久。你越知道你的顧客需要與期待什么，并且更能讓他們滿足，他們的忠誠度就越高當然，在你穿越舞池的路上，你需要密切注意其它機會。顧客有時候會變 更他們的規則

18、，且你從未想過會有所關聯的某個人，可能突然之間變得令 人無法抗拒。這正好是航空業在 2001年所發生的情況。西南航空 (Southeast Airline) 是低成本基本服務航空旅行的先驅，它靠著吸引休閑顧客建立起事業，這 些顧客在乎便宜的機票費用，甚于使票價提高的方便設施。為了符合顧客 的規則，西南航空從較便宜的第二級機場起飛，提供花生米代替餐點，且 沒有指定劃位服務。但在 911 事件后，經濟狀況有些下滑，預算遭刪減， 商務旅行人士再也負擔不起昂貴票價。因此很多人將他們的規則從我們 現在就要到那里，所以我們不在乎所付出的代價，變成我們想要價格 更便宜的十一小時航程機票，或周六晚上不過夜的行程。聯合航空 (United) 、美國航空 (American) 與全美航空 (USAir) 都沒有看到這 項規則上的變更， 它們繼續向核心顧客索取與原本相同的過高票價。 然而， 西南航空一點都沒有亂了節拍，并與大型航空公司原來的核心顧客一起跳 舞離開。并非所有忠誠度都在同等條件下產生忠誠顧客的特征之一，是他們一而再、再而三地向你購買。但盡管購買必 然是一件好事，記住忠誠度實際上涉及態度與行為這兩個不同部分，是一 件重要的事。也