1、美國(guó)企業(yè)的兩種知識(shí)管理模式            智力資產(chǎn)（intellectual asets）以知識(shí)為核心，日益成為西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素。為此，經(jīng)理們?cè)絹?lái)越重視潛藏在本公司的知識(shí)和本公司外部可以利用的知識(shí)，以及如何管理這些知識(shí)。與此同時(shí)，IT業(yè)的迅猛發(fā)展使知識(shí)的編碼、貯存與共享變得更加方便快捷且成本低廉。盡管知識(shí)管理提上經(jīng)理日程還不到10年，但是不同的管理模式已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)和成熟起來(lái)，從而為深入地分析這些模式的運(yùn)作方式、成本效益以及它們的適用環(huán)境提供了可能。

2、國(guó)內(nèi)已有相關(guān)方面的研究。例如，南方、武春友等將知識(shí)管理模式分成集成模式、協(xié)作模式、事務(wù)模式、專家模式等，分類合理，分析透徹。但本文認(rèn)為，他們的分析稍欠實(shí)踐指導(dǎo)意義，而且，沒(méi)有反映出當(dāng)前西方企業(yè)知識(shí)管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢(shì)，現(xiàn)在有兩種模式逐漸凸顯出來(lái)，被證明為成功的典范。本文通過(guò)若干美國(guó)企業(yè)實(shí)例，將對(duì)兩種知識(shí)管理模式的運(yùn)作方式、成本效益以及適用環(huán)境進(jìn)行較為深入的對(duì)比分析。     一、實(shí)例     實(shí)例中的企業(yè)都是以知識(shí)作為核心資產(chǎn)，如咨詢公司、醫(yī)療公司以及高科技公司。實(shí)例一、二、三內(nèi)各有兩組企業(yè)，它們實(shí)施不同的知識(shí)

3、管理模式，但都很成功；實(shí)例四與前面三個(gè)實(shí)例形成對(duì)比，是一個(gè)失敗的例子。     實(shí)例（一）。Al：昂德森咨詢公司（Andersen Consulting）、安揚(yáng)咨詢公司（EmstYoung）。它們投入巨資開發(fā)了先進(jìn)的電子文件系統(tǒng)，可以迅速將公司成員的知識(shí)以及他們從外部收集到的知識(shí)進(jìn)行編碼、貯存，成為文件數(shù)據(jù)庫(kù)（Ducument Databases）。這些知識(shí)可以被公司所有人員通過(guò)計(jì)算機(jī)直接調(diào)用，不必管這些知識(shí)的來(lái)源人是誰(shuí)。公司多雇用善于收集知識(shí)、使用知識(shí)、執(zhí)行決策的人員，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生。相應(yīng)地，對(duì)員工的報(bào)酬也是基于他們?yōu)槲募?shù)據(jù)庫(kù)增加了多少知識(shí)，從

4、中使用了多少知識(shí)。通過(guò)這些知識(shí)的重新利用，該公司為顧客提供了標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量、快捷的咨詢服務(wù)。B1：拜恩（Basin）、波士頓（Boston）、麥肯錫（Mckinsey）咨詢公司。它們只投資少量資金用于信息技術(shù)，旨在建立諸如“尋人數(shù)據(jù)庫(kù)”（PeoPle Finder Database）之類的系統(tǒng)，以求迅速發(fā)現(xiàn)誰(shuí)在那方面具有豐富的知識(shí)。這些人的知識(shí)通過(guò)頭腦風(fēng)暴會(huì)議或一對(duì)一交流得到傳播。它們多在用擁有豐富知識(shí)、善于分享知識(shí)、能夠解決問(wèn)題的人員，特別是一流學(xué)校的MBA。相應(yīng)地，對(duì)員工的報(bào)酬也是基于他們與其他人直接分享了多少自己的知識(shí)。該公司為顧客提供高度個(gè)性化、富有創(chuàng)造性、針對(duì)重大決策的咨詢服務(wù)。 &

5、#160;   實(shí)例（二）。 A2：愛(ài)克思醫(yī)療公司（AccessHealth）。該公司開發(fā)了涵蓋500多種疾病癥狀以及治療事項(xiàng)的門診決策集成系統(tǒng)（Clinical Decision Ar-chitecture）。一些病人可以在家里通過(guò)電話立即獲知家庭療法和急救措施，隨時(shí)詢問(wèn)應(yīng)看什么醫(yī)生，購(gòu)買哪些（非處方）藥物以及得到心理治療。公司員工傾注于收集醫(yī)療知識(shí)、傳播醫(yī)療知識(shí)。B2：MSK癌癥中心（Memorial SloanKettering Cancer Center）。該中心擁有全國(guó)乃至全世界癌病領(lǐng)域一流的研究人員、臨床專家、心理學(xué)家以及相關(guān)基礎(chǔ)學(xué)科的權(quán)威。他們定期或

6、不定期地舉行會(huì)議，探討基礎(chǔ)學(xué)科新突破、臨床新現(xiàn)象以及當(dāng)前研究的新進(jìn)展對(duì)癌病治療的影響。這些會(huì)議交叉出現(xiàn)在對(duì)病人的會(huì)診中，使病人總能接受到一流的治療。     實(shí)例（三）。 A3：戴爾電腦公司（Dell）。該公司向顧客提供的電腦不但價(jià)格低廉，而且是按照顧客在訂單中指明的元件組裝而成的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，顧客訂單中表現(xiàn)出來(lái)的元件組合方式有40000種之多。按不同的組合方式安裝電腦需要不同的知識(shí)，每個(gè)生產(chǎn)人員不可能都能掌握它，為此，戴爾公司投入巨資開發(fā)了知識(shí)管理系統(tǒng)（Knowledge ManagementSystem），生產(chǎn)人員只需將顧客要求的組合方式輸入該系統(tǒng)，如何

7、組裝這些元件的方法就會(huì)立即顯示出來(lái)。B3：HP電腦公司（HewfortPackard）。該公司進(jìn)行大量的RD投資，不斷開發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品。為了使這些技術(shù)知識(shí)在遍布全球的各分部迅速推廣，經(jīng)理鼓勵(lì)技術(shù)人員使用公司飛機(jī)直接去分部面對(duì)面地傳授技術(shù)，以防技術(shù)失真。最近公司開發(fā)出帶有視窗操作系統(tǒng)和界面的電子承波器，它的生產(chǎn)方法就是這樣在全公司得到推廣的。     實(shí)例（四）。CSC索引咨詢公司（CSC Index Con-suiting）。該公司是知識(shí)重組工程（ KnowledgeReengineering）的創(chuàng)造者之一。在這方面獲得巨大成功后，該公司試圖拓展業(yè)務(wù)

8、，進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域，于是開始大量雇用一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA。這樣，公司不但有傾向于收集和利用知識(shí)的員工，又多了另一類富有創(chuàng)見(jiàn)、樂(lè)于求新的人員，人員之間的目標(biāo)發(fā)生了沖突，導(dǎo)致CSC既不能像昂德森、安楊公司那樣提供快速廉價(jià)的知識(shí)重組方案，也不能像麥肯錫、拜恩公司那樣提供極有深度的戰(zhàn)略咨詢。        二、對(duì)兩種知識(shí)管理模式的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析     上述實(shí)例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企業(yè)采用的知識(shí)管理模式分別具有這樣的共性：前者，知識(shí)被編碼、貯存在數(shù)據(jù)庫(kù)，公司任何人都可以通過(guò)計(jì)算機(jī)

9、網(wǎng)絡(luò)直接調(diào)用；后者，知識(shí)與知識(shí)的所有人沒(méi)有分離，他的知識(shí)通過(guò)人員的直接交流得到傳播和分享。哈佛大學(xué)教授漢森和羅利亞（Hansen ad Nohria）將它們分別稱為編碼管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization made）。     這兩種模式在投入產(chǎn)出方面表現(xiàn)出巨大的不同。編碼模式強(qiáng)調(diào)投資信息技術(shù)，以便開發(fā)能迅速收集、傳播知識(shí)的管理系統(tǒng)，然后通過(guò)這些知識(shí)的重復(fù)利用獲得收益。這種模式中的知識(shí)可以極為迅速、無(wú)限多次地重復(fù)利用，它節(jié)省了工作時(shí)間，減少了信息交流成本，使得產(chǎn)品和服務(wù)的成本十分低廉，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

10、顯著。例如，戴爾公司雖然消耗巨資開發(fā)了容有40000種（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為100種）組裝技術(shù)的知識(shí)管理系統(tǒng)，但公司的銷量十分大，例如1997年為1100萬(wàn)臺(tái)，這意味著，平均每種組合方式1年內(nèi)使用了275次，很顯然，每使用一次分?jǐn)偟降某杀編缀跏俏⒉蛔愕赖摹?999年，該公司銷售收入為4119億美元。近年來(lái)該公司利潤(rùn)每年都在以83的速度增長(zhǎng)。愛(ài)克思公司開發(fā)的門診決策集成系統(tǒng)也頗為類似。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這一系統(tǒng)每項(xiàng)記錄1年內(nèi)使用了8000次之多，使得每一次電話咨詢收費(fèi)十分低廉，吸引了不少顧客。該公司占到了電話求醫(yī)市場(chǎng)（Callin Medical Care）50的份額，利潤(rùn)每年都在以40的速度增長(zhǎng)。昂德森、安揚(yáng)的利

11、潤(rùn)也因?yàn)橹R(shí)的重復(fù)利用而每年以20的速度增長(zhǎng)。人物化模式強(qiáng)調(diào)投資人力資源，大量引進(jìn)國(guó)內(nèi)乃至世界一流的專家、學(xué)者，積極花費(fèi)巨資鼓勵(lì)他們直接與公司其他人員和顧客進(jìn)行交流，以便傳播他們的知識(shí)。他們的知識(shí)非常復(fù)雜、博大精深，在整個(gè)社會(huì)的存量都不多，相對(duì)社會(huì)需求而言顯得極為稀缺，因此，為顧客提供享用這些知識(shí)的機(jī)會(huì)，有理由索取高昂的價(jià)格。這一點(diǎn)在麥肯錫公司可以看得很清楚。麥肯錫公司經(jīng)常幫助顧客進(jìn)行業(yè)務(wù)的區(qū)域拓展和國(guó)際拓展。為了論證拓展方案的可行性，麥肯錫請(qǐng)到的都是一流的專家、學(xué)者。這些人主要包括：經(jīng)驗(yàn)豐富的生產(chǎn)線拓展專家；對(duì)相關(guān)行業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)非常熟悉、富有遠(yuǎn)見(jiàn)的資深人士；對(duì)拓展地文化、風(fēng)俗、價(jià)值觀念有深刻把握的人文學(xué)家；熟請(qǐng)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的律