1、專業化企業戰略定位法裴中陽沒有戰略的企業可能成功于一時，但不可能走向優秀和卓越，更不可能基業常青、百 年不倒。戰略的重要性可謂無以復加。我們提出一種雖缺乏創意、但能被普遍接受的觀點：戰略是關于長遠性、全局性的發展謀劃。首先：戰略是長期的，而不是兩三年的計劃；其次，戰略是全面、系統的，而不是片 面、局部的；再次，戰略是積極的、發展性的，而不是消極被動的；最后，戰略是事關決策 高端的，是需要認真謀劃決斷和周密計劃的。對在傳播和營銷方面風靡一時的“定位”理論，也有人將其引入戰略管理領 域，并分別提出了行業定位與行業地位的確立問題，但對戰略定位的深入分解和系統研究卻止步不前。我們在理論界率先提出：戰略

2、定位就是在對內進行資源與 能力分析、對外進行競爭環境研究的基礎上， 確認企業自身的產業邊界、商業形 態和競爭地位，它是戰略管理的核心與基礎。圖1:戰略管理體系圖示需要指出的是，任何企業都必須要有戰略定位。 一般企業、特別是處于創業 階段的企業未必有愿景、有抱負，但必須有定位；搞不清自己是干什么的、算老 幾的企業，往往危在旦夕了。當企業運營具有相當規模、 特別是進入行業領先地 位時，戰略愿景就變得不可或缺、甚至成為當務之急了。一、如何確定產業邊界？產業邊界即確定企業從事哪一產業或產業鏈的哪一環節，這是企業的頭等大 事。首先要分析行業吸引力，主要工具包括“ PES檢析"、產業生命周期理論

3、、SCP!論（“結構、行為和業績”）等。另外，邁克爾波特的“行業五力分析” 模型比較具有綜合性。通用（GE矩陣深入到了量化分析層面，我們可以通過行業的規模、成長性、贏利能力、競爭格局與環境寬松度等 5個維度，系統分析特定行業的吸引力。然后，要提煉“行業關鍵成功因素”。具體方法有：將本行業內成功企業與 失敗企業進行對比分析，差別之處就是關鍵成功因素；運用細分市場方法解剖整 個行業，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品。行業價值鏈理論的實用性很強。如石化行業，從勘探設計、原油開發到加工 冶煉，隨后可以沿著成品油批發、零售的路徑走下去，也可以對石油產品進行再 加工裂解，走向醫藥、紡織等行業。通吃整個

4、產業鏈的非常少見，大產業中的一個領域、一個環節或一個細分市 場也能成就大企業。因而，產業邊界的確定往往就是產業鏈的定位和取舍問題。1999蒙牛公司創立時，在乳業行業中排名第1116位。經過短短的8年時間， 蒙牛一舉奪得液態奶、冰淇淋和酸奶銷量的“三冠王”。歷經10年發展，太子奶集團已成為我國最大的發酵型乳酸菌奶飲料提供商， 2005年銷售收入達20億元。2006年11月，英聯、摩根士丹利和高盛聯手向太 子奶投資7300萬美元。值得注意的是，在牛奶業這一產業鏈上，蒙牛至今一直局限于液態奶領域， 遲遲未進軍固體奶粉市場；而太子奶則選取乳酸奶這一細分產品，在別人“將牛 奶賣到水價”時，他們卻“將水（

5、準確地講是摻了一定水）賣出了牛奶價”。圖2:乳業的產業外延圖示二、如何確定商業形態商業形態又簡稱“業態”，這一概念在商業零售領域中普遍應用。如百貨商 店、超級市場和專賣店等零售企業，其組織結構和贏利模式各有不同，但所提供 的最終產品和服務卻沒有本質區別。推而廣之，不管何種行業、或某一行業中的特定環節，一般都存在著各種商 業形態，如加工商、制造商、提供商、零售商和運營商等等。表1:各類商業形態對比一覽表主要特征代表企業加，商通過“三來一補”等形式進行加工、配套，無市場體系，無自主 品牌（因“貼牌”生產而被稱為代工廠）富士康（鴻海）制造商制造體系完整并有相當規模，自有市場渠道，但僅銷售自產產品，廣

6、口 門口 口牌及商業門 口牌有 止影響徐工機械提供商品牌影響大，產品開發能力強，掌握價值鏈關鍵環節，市場渠道 完整，對代工合作廠商后相當的控制能力華為技術公司 美國圖通公司運營商商業品牌有相當影響力，掌握價值鏈關鍵環節，市場渠道完整中國電信流通商以商品流通、轉手貿易為主，掌握客戶資源和供應商資源，無制 逅目匕力，后巾場通路；互售商/白 止的商業口口牌，代埋商尢口口牌零售商沃爾瑪，分 銷商神州數碼2007年8月，佛山利達玩具公司的老板自縊身亡，事件震驚全國。十幾年 來，該企業一直為美國美泰公司加工玩具且記錄良好， 基本工序就是給塑料件噴 油、裝配到最后包裝。不久前，該企業生產的玩具被發現表漆含鉛

7、量超標，隨后 國家質量監督總局宣布暫停其產品出口。而成立于1945年的美泰公司，最初不過是一家車庫里的“夫妻店” 。1959 年憑借設計出的世界上第一個金發美女娃娃“芭比” ，6年后躋身于美國財富 500強。今天的美泰公司銷售機構遍布 43個國家，擁有員工3萬多人，在兒童 產品的設計、生產及銷售等方面處于領導地位，年銷售收入約50億美元。這就是加工商與此提供商的天壤之別。要為商業形態正確定位，除了必須盡量貼近終端消費市場、掌握價值鏈關鍵 環節和重視企業品牌建設之外，還要從自身實際情況出發，客觀評估資源與能力 狀況，對核心競爭力進行提煉歸納。三、如何確定競爭地位？波士頓咨詢集團（BCG曾提出“三

8、四規則”，認為在一個穩定的競爭市場 中，參與者一般可分為領先者、生存者和掙扎者等三類；其中領先企業的數量不 會超過3個，而三大領先企業中實力最強者的市場分額又不會超過最弱者的4倍。具有百年歷史的咨詢公司阿瑟？D?理特，則將企業的市場地位劃分為以下 6 種：主導地位、得勢地位、有利地位、足以維持、弱勢地位和難以維持。在長期的咨詢實踐中，金海灣咨詢公司提出了以下競爭地位理論， 使之更加 系統和可量化。表2:金海灣競爭地位一覽表（市場占有率為代表性數據，綜合評分為10份制）排序行業地位市場占用舉綜合評分行業作用1控制地位50%A 上9-10決定游戲規則2主導地位3049%8-9決定產品價格3領先地位

9、第一位（15刈上）7-8影響行業趨勢4優勢地位第一梯隊（8版上）6-7影響行業格局5維持地位4-5代表競爭烈度6掙扎地位1-3代表行業生態不少處于相對劣勢的企業，由于采取了不正確的競爭定位而狼狽不堪。在全球CPUflr場上，35年來AMD-直處于英特爾的陰影之下。2006年，AMD 高調進軍中國市場，提出“植根中國、決勝全球”的口號，表明自身已定位于英 特爾的競爭者即領先企業，而不再是追趕者。隨著AMDyt出64位處理器和“多內核”技術，以及英特爾自身不斷出 現問題，人們似乎開始認可 AMD勺競爭定位了。然而2006年度報告一出籠，差 距就掩蓋不住了： AM"損1.16億美元，股價全

10、年下跌超過 60%英特爾盈利 50億美元，股價全年僅下跌3%AMD勺失誤在于主動放棄了自身競爭優勢，與英特爾大打價格戰，從而導致 利潤下降；而且為趕上英特爾下一代制造技術投資過大，帶來現金流緊張。四、如何在實踐中確定戰略定位？C公司是一家股份制民營企業，主營煙草包裝材料的設計、制版和印刷業務。 由于機制靈活、注重創新，C公司成長迅猛，2004年名列“中國印刷企業百強排 行榜”前茅。此時的行業背景卻出現了兩大變化：第一，國內煙草行業開始大規模整合。 在全球卷煙市場、卷煙產量和煙葉產 量中，中國煙草業均占1/3的份額。但由于產能高度分散等原因，導致國際競爭 力極弱，我國煙葉出口僅占國際市場的 3.

11、5%,卷煙出口總量僅占0.3%。2001年，我國卷煙市場流通的牌號多達 1317個。在“百牌號”戰略的推動 下，2003年卷煙牌號數銳減為587個，到2004年6月更減少為370個。第二，對煙草業的社會制約日益強化。2003年我國政府簽署了煙草控制 框架公約，未來我國卷煙市場將維持在 3500萬大箱左右。也就是說，在零增長 的煙草行業里，煙包生產領域必然是“零和博弈”。取得行業領先地位的C公司, 面臨著新的困惑：是繼續專注于煙草包裝業務而攫取更多的市場份額，還是在做好煙包業務的同時，積極向其他包裝印刷領域（如醫藥、食品等包裝）拓展？要 知道，煙草包裝正是包裝印刷業行業中利潤最高的領域，何況C公

12、司曾有過拓展 非煙包市場的不成功經歷。另外，紙張貿易已占C公司經營額的相當比重（約 20%,決策層開始策劃 “國際紙品物流基地”，這種投資風險如何評估？是否表明 C公司開始向“包裝 材料提供商”進行戰略擴張或轉型？迅速崛起的行業老大出現了 “戰略迷失”，如何進行戰略定位已迫在眉睫。 2005年春，C公司與金海灣咨詢公司正式簽訂合作協議， 為其提供資源戰略整合 系統解決方案。經過系統、深入的診斷分析，我們認為：C公司在人力資源、技術資源和市 場資源的配置與開發中，已明顯處于行業領先位置；在財金資源和信息資源方面， 也具有相當的競爭優勢。當然，如果跳出印刷行業，除了財金資源的轉移性較強 外，以上其

13、他資源的可轉移性無疑將大打折扣。圖3: C公司資源可轉移性矩陣評估一資源可轉移性從競爭環境來看，雖然煙包產品在印刷行業內利潤率最高，但其生命周期已 處于成熟甚至衰退階段，已是典型的“零和博弈”；而且煙包行業的競爭很不規 范，非市場化因素比較突出，行業集中度很難提高。另外，國內煙包生產已明顯出現產能過剩狀況，產品利潤率迅速下滑圖4: C公司通用矩陣評估行業吸引力另一方面，雖然以禮品、食品和藥品包裝為主的普通包裝印刷行業， 在行業 利潤率上暫時仍低于煙包印刷，但其市場總量大、增長速度快，且國家政策鼓勵 支持，行業的吸引力很高。表3: C公司戰略定位推導一覽表定位層次范疇選擇地理范圍區域/國內/ （

14、國際）業內業內產業定位煙包印刷/包裝印刷/印刷/多元化包裝印刷商業定位加，商/制造商/提供商/流通商提供商競爭定位控制/主導/領先/優勢/跟隨/掙扎領先最后，我們推導出C公司的戰略定位：業內領先的包裝印刷提供商。上述戰略定位的實踐意義極為明顯，對 C公司的投資決策影響至深：第一，既然市場定位為業內，市場客戶為全國性、甚至國際性的，就沒有必 要把生產基地全部建在集團總部所在地， 且當地的征地成本極高（沒有哪家成功 企業是因為土地制約因素而無法發展下去的）。第二，既然競爭定位確立在領先位置，那么就必須保持業內的整體領先水平， 通過不斷創新來提升已具有領先水平的競爭環節；更要對不具備領先優勢的價值

15、鏈環節（“短板”）重點投入、迅速強化，比如財金資源配置（加快資本上市）、 信息資源配置（信息化建設提升到集團層面并加大投入）。由于企業規模也處于行業領先位置， 必須及時引入內部市場機制、劃小核算單元，推行事業部體制勢在必行。第三， 既然產業定位拓展到包裝印刷行業，那么就要盡快開發禮品、藥品和食品等商業包裝方面的產品，強化技術投入和市場拓展，使其成為公司新的業務支柱和利潤增長點。兩三年前，C公司也曾著力于非煙包市場的拓展，在銷售部門成立了相關業務組， 但效果不理想而很快關閉。實際上， 用煙包行業的經驗習慣和人才隊伍去開發非煙包市場，注定是不可能成功的。要有效進入非煙包行業，就必須提供一個新的組織平臺，以相關的考核激勵機制（一定是非煙包的）相配套。第四， 確立包裝印刷為公司