1、中小企業戰略管理現狀及分析 隨著學習科學發展觀活動的不斷深入， 按照"活動"領導組的安排， 市 中小企業局分組深入縣區和部分中小企業進行了調研。 通過調研， 同 步全市中小企業在發展戰略管理模式上存在這樣或哪樣的缺陷。 而今 由西方國家引起的金融危機正席卷全球， 各國貿易封鎖日趨加重， 我 過東南沿邊沿海地區貿易出口型企業近半數紛紛關閉過聽產， 內陸中 西部地區特別象朔州依靠煤炭工業“一枝獨秀”的能源型城市，同樣 受到了嚴峻的沖擊和考驗。 面對危機， 我市中小企業必須不斷加強戰 略謀劃和戰略管理，才能更好地從容應對，迎接挑戰，從而不斷地提 高戰略管理的能力。一、中小企業戰略

2、缺陷和根源1、中小企業的戰略缺陷的特點 一是認識不高，意識淡薄型。不少企業認為，戰略是國家經濟的 一部分， 是政府的事情， 企業特別是中小企業只有是國家經濟的一個 小分子，只要一發經營，按照政府的要求做就足夠了；還有企業認為 戰略是大型企業和國有壟斷企業的專利，中小企業連生存都成問題， 還講什么戰略。二是經濟不夠， 能力不足型。 不少企業已經認識到戰略管理的重 要性，還制定了企業的發展戰略、經營戰略或者叫長遠規劃、近期目 標，可是由于缺乏能力和經驗，使戰略反反流于形式，并沒有經企業 競爭力帶來預期的效果。三是一哄而上， 重復建設型。調查發現，最典型的就是奶站建設。 一個，全村養奶牛不足 200

3、頭，產奶牛不達 120 頭，產奶量前后不達 5000 斤，全村就有 4 個奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士 利站。形成了站多奶少，狼多肉少，惡性競爭的哄戰局面。四是機專營、依靠政策型。 五是投資不夠，先天性營養不足型。 六是科技含量低，租放經營型。七是礦產資源型。2、中小企業戰略缺陷產生的根源 我國中小企業在改革開放和建立社會市場經濟體系并與國際接 軌過程應運而到社會的認同和重視。 由于縣最初由社隊企業、 鄉鎮企 業、民營企業、國有中小企業改變而形成， 構成中小企業主體規模小， 涉及的創業廣泛、地理布局分散、科技含量低、短平快項目多，所以 企業的核心競爭力弱、投資風險高、成低、發展空間窄

4、等，一但遇到 挑戰或政府性調整總有部分或相當部分企業要倒下， 就是更根源來講 主要是中小企業缺乏戰略支撐。 “人無遠慮、必有近憂”，企業的發 展還是如此。二、中小企業如何戰略管理任何企業， 只有在生產經營中講究戰略， 才能夠在激烈的市場競 爭中以生存，并且不斷發展壯大。我市中小企業若想取的長足發展， 必須不斷提高戰略管理能力和水平。（一）中小企業戰略的制定與選擇企業戰略的正確與否， 關系到企業興衰。 中小企業在制定和選擇 戰略時要注意以下問題。1、要明確優勢與劣勢。應從內在劣勢、外部制約、內在優勢和 外部機遇等四個角度進行分析， 明確自己的比較優勢是什么。 中小企 業人才匱乏，決策醞釀時向短，

5、引動速度快，并面臨國家政策扶持的 良好機遇。2、充分發揮比較優勢。大企業有大企業的優勢，中小企業有中 小企業的特點。在制定經營戰略時，一個重要原則就是重強避弱、揚 長避短，充分發揮比較優勢，而不是簡單模仿。根據自身條件，具體 問題具體對待，制定可的戰略目標，選擇合適的核心業務，突破現有 的利益格局，同時加強可能風險防范。3、要有準確的市場定位。應考慮主產品、主營業務的目標市場 總容量及其美景。 目標市場必須具有足夠的市場和成長空間， 使企業 規模能夠隨著業務的拓展而發展，最經發展成為大型企業或集團公 司。4、動態的評價和戰略調整。企業在其發展的具有不同的內外部 特點。在戰略實施過程中應根據機構

6、外部環境和組織內部資源條件的 變化，重新認識比較優勢，對原有戰略不斷進行評價，經驗和調整， 從而實現戰略實施的最結果與戰略目標相符合。5、正確處理戰略管理和日常管理的關系。戰略管理要為企業日 常管理指目標和方向， 而日常管理又是戰略管理的基礎和具體。 在實 施戰略管理時，必須把握外部環境、趨勢變化、政策性結構性調整，以長期發展的角度制定在戰略方案并組織實施。 而企業的日常管理則 應在戰略方案的框架內依據實際情況具體組織。（二）中小企業的競爭戰略 中小企業同大型企業或集團公司一樣在同行業中都存在著激烈的競 爭，都想發展成為行業的老大、龍頭、函打敗或吃掉自己的對手，從 而獨霸天下，壟斷市場，最實現

7、利益最大化。這一通過才能以生存， 發展的規律或法則對于我市中小企業同樣存在并形勢十分嚴峻， 建議 處在同行的中小企業采用以萬幾種競爭戰略。1、低成本戰略。低成本戰略是指企業通過在內部加強成本 , 在研 究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降低到最低線。從而 在行業中取的成本優勢地位。就中小企業來說，管理機構簡單，管理 成本較低， 且人員工資一般也比大型企業低， 而以低成本戰略適合中 小企業。 但產品質量和服務質量同樣是中小企業的生命和保證， 切記 在實行低成本戰略時不能以低質量的降價為代價。2、特色化管理。特色化戰略亦稱差異化戰略，是指將產品或提 供的服務實現特色化，做到人無 我有，明顯

8、區別于競爭對手，形成 與眾不同的特點而取的一種戰略。 對于中小企業來說， 特色化就是不 同凡響的自身特征，主要產品、內在質量、相關服務、人力資源以及 企業形象等特色化，特色化特別適應于餐飲業服務業。3、專業化戰略。專業化戰略是指企業主攻某個特定的，或某急 列產品的一個細分區間或產業鏈條中的環節性產品， 或占有某個地區 的市場。從而成為該領域的“史家”。專業化戰略與低成本戰略和特 色化戰略不同，前者主要是面向全行業，在整個行業范圍內活動，是 全行業范圍內實現企業目標。 而專業化戰略指導下的項活動都圍繞一 個特定的目標群體展開。 針對這個目標群體， 能夠提供比競爭對于質 量更高的產品或更為有效的服

9、務， 以此獲得競爭優勢。 隨著我國經濟， 小而全、大而全的企業越來越少，更多的是被專業化企業所取代。國 家扶持政府日漸完善， 勞動力就業壓力性越來越大， 從而為中小企業 提供更多的發展空間。 因此，中小企業應該側重選擇專業化經營戰略。4、戰應對戰略。近幾年，我市中小企業產品戰幾手波及所有行 業。是企業經常使用的一種重要營銷手。其好處是企業通過，可使客 戶到實惠，促進產品銷售量增加，可能提高企業的市場占有率，同時 產品成本隨著產量的增加而降低。 可戰也會帶來企業利潤的損失。 降 低通常會帶來企業乃主整個行業利潤的陡降， 戰還會使客戶的心理價 位發生扭曲，使企業陷入惡性循環。總之價戰不值提倡，但中

10、小企業 要學會和應對戰。第一，不要輕易發起。在降價總要做好形勢的分析 和競爭情報的搜集， 合理預計競爭對手可能的反應， 從而采取科學的 降價政策，有備而戰。第二，適當進行追隨價格戰。很多情況下，面 對價格戰可能別無法， 只能跟進追隨。 例如競爭對手的降價行為對自 己的市場影響很大， 甚至威脅到企業核心戰略的實施時， 或者與競爭 對手處于實力相當時，必須 跟進降價，并且在準備充分的前提下可 率先發動價格戰，但要把握好降價的幅度。第三，要盡量以非價格戰 手應對價格戰。不同的顧客群體具有不同的價格敏感度和質量敏感 度。有的客戶價格，有的則更服務和質量。此外，還可配合采取特色 化戰略， 抓住重要客戶戰

11、略、 戰略聯盟戰略和品牌價值等非價格戰來 應對價格戰。5、放棄也是一種戰略。很多企業在競爭中都想擴大市場份額、 提交競爭地位，可以說是習慣于“進”而不習慣于“退”。只有在市 場嚴重萎縮， 在競爭對手的強大攻勢下經營不下去時， 才不不考慮退 出競爭。有的甚至在激烈的競爭中背上沉重的債務， 最后 破產倒閉。 其實，放棄也是一種戰略。主動放棄不一定是投降主義，暫時的倒退 是為了更好的前進。相反，主動放棄對夜蓄勢再現，東山再起具有重 要忌義，這也是中小企業“船小好掉頭”的特點和優勢所決定的。（三）中小企業的技術開發戰略和人才戰略 缺技術和缺人才是中小企業的共性起。但中小企業要生存、要成長、 要發展就離不開技術和人才。 現有人才又有技術才能使中小企業具備 核心競爭力，因而中小企業要把技術開發戰略和人才戰略放在重要的 位置。第一是引進人才和技術。對于規模小的企業來說，由于廟小養 不起和尚，水淺養不住魚，可以采取直接引進技術的方法，讓技術人 才培養骨干，吸收技術。引進人才在經濟負擔上短期內可以，長時間 聘用存在兩大弊端， 一是經濟費用支出較高， 二是技術人才一旦離開 原有的平臺、 技術開發的優勢和水平會降低。 第二是培養人才開展技