1、前面應該有中英文摘要和緒論吧，看另外一個附件我以前論文的模板吧目錄一、引言（一）研究背景近年來，隨著人民生活水平的不斷提高以及房地產業的持續走熱，使得我國家居消費迅速增長，家居零售業更是得到蓬勃發展，各種形式的家居大賣場如雨后春筍般的開遍大江南北。未來幾年內我國家居零售業將會面臨賣場分布的日趨飽和、同業競爭的日益殘酷，而整個家居零售業將步入微利時代。國內零售業全面開放，外資可能在這些龍爭虎斗的企業中占據相對主導的位置，中國的家居業在夾攻下暴露出諸多問題，設計抄襲嚴重，產品差異性不強，價格競爭缺乏優勢等等。2020 世紀 9090 年代。 在經濟全球化浪潮中的企業更加深刻的認識到采購職能對于提高

2、企業運作效率以及增強企業競爭力的巨大內在潛力。 隨著家居零售業的市場日益擴大， 更多的零售企業關注國際采購。因為不僅僅從世界各地采購來的商品具有各國的特色和風格，而且由于技術成本等原因價格相對低廉。降低經營成本才能獲取更大的利潤。降低成本要比降低庫存會給企業帶來更加直接的利潤。本文將重點研究宜家（IKEAIKEA）, ,作為家居零售業的巨頭， 它也是采用全球化采購模式， 從而研究分析全球采購模式對家居零售業的巨大影響，對于本土家居零售給予借鑒。（二）研究的意義本文先對采購原理和采購模式進行研究分析，再對零售采購的職能和原則探討。隨著零售業的規模擴大，競爭日益激烈，越來越多企業意識到全球化采購的

3、重要性，本文重點研究家居零售行業，家居零售業面臨巨大的挑戰，各大品牌風格的賣場在中國市場大展拳腳， 宜家(IKEA)IKEA)作為家居零售行業的龍頭老大， 宜家(IKEA)(IKEA)從一個來自瑞典的小型家具用品零售商已發展成為在全世界 3030 多個國家擁有 200200 多家連鎖店營業額逐年攀升的家具零售跨國企業，它在設計上頗具創新力，開發了自助組裝家具。它的成本領先，設計卓越，質量優異與它采用了全球化采購的方式不可分割， 并且其在中國市場占有舉足輕重的位置， 本文重點研究它的采購體系和模式，與其他家居零售公司作分析比較，得出它的優勢及借鑒之處。我國家居品牌在設計研發，制造銷售等諸多環節上

4、分散精力，未能具有自己的設計感，影響力，并未在世界舞臺上很好的立足，本文以家居零售為背景，宜家(IKEA)IKEA)為例進行剖析，提出了家居零售發展的見解。 論文最后就如何做好家居零售的采購管理提出了自己的觀點。 本文研究的實踐意義在于，它能為今家居零售，乃至整個零售行業的更好發展起到參考作用。(三)研究方法二、理論綜述(一)采購的理論1.1.基本概念狹義的采購就是買東西，擴展開來就是企業根據需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按要求收獲付款的過程。廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品之外，還可以用下列各種途徑取得物品的使用權，來達到滿

5、足需求的目。采購與供應的概念經常會被定義為：以合適的價格采購具有合適質量及合適數量的產品和服務，并在合適的時間交付到合適的地點。即為傳統采購的“五個合適”：合適的質量(Therightquality(Therightquality);合適的數量(TherightquantityTherightquantity);合適的地點(Deliverytotherightplace);(Deliverytotherightplace);合適的時間(Deliveryperformanceontime);Deliveryperformanceontime);合適的價格(TherightpriceTherigh

6、tprice)。采購不僅僅只是訂購和購買的過程，而是具有戰略作用的。如今供應鏈管理被看成是降低成本和增加價值的一個領域，如果采購職能得到合適的發展，無疑從供應鏈中削減成本的能力也會受到其影響。很多成功的組織發展良好的、戰略性主動的采購部門，他們可以對其組織的供應鏈做出巨大的貢獻。質量是五個適合中的基礎，如果質量不符合，那么采購這樣產品和服務的性能就會不符合要求的。那其他的數量和準時交貨也是沒有意義的。 在確定一項特定的采購時， 購買者會權衡諸多因素，選擇最好的供貨商供貨。（二）采購管理及采購戰略1 1 .采購管理所謂的采購管理就是為保障企業物資供應，對采購活動進行計劃、組織、協調和控制的活動、

7、保證采購計劃的完成。它不但是面向全體采購人員，而且面向企業組織其他人員（進行有關采購的協調配合工作），其任務是調動整個企業的資源，滿足企業的物資供應，確保企業經營戰略目標的實現。采購是一個組織獲取外部資源的過程，采購管理的目的之一是使這個過程符合組織的要求，這就需要注重產品的質量和供應商的選擇。一個企業如果不重視采購物品的質量，注定無法再激烈的市場競爭中生存。質量低劣的物料會導致很多行為的發生，并產生大量額外成本或不必要的成本。但質量也不是越高越好，必須符合生產要求，要適當的處理質量與成本的關系。供應商的采購和評估是采購人員面臨的首要任務，合適的供應商是能否做好采購管理，能否控制好質量的基礎和

8、關鍵。2 2 . .采購戰略采購的戰略類似于一個企業的戰略。做得好，兩者都可以建立起能夠實現優厚利潤的競爭優勢。采購戰略不能孤立的發展，它需要與公司的戰略整合好才能成功。職能部門的戰略有個綜合的過程，要在組織整體戰略基礎上制定本職能部門的戰略，與其他部門一起合力。正如商業計劃一樣，一個好的采購戰略可以反映出對產業經濟和動態變化的深刻理解，并通過潛在收益的定量分析，提出投資的必要理由。公司的戰略指的是達到長期目標的方法，是目的和目標所構成的方式，是通過來界定組織現在所從事的和將要從事的業務以及組織現在和將來的性質來陳述的。公司的戰略是與組織活動息息相關的。企業的活動分為支持性活動和主要活動，李恒

9、興 2007.7采購管理北京理工大學出版社第 23 頁根據價值鏈理論，某項活動是支持性還是主要活動，看其是否直接為企業創造價值。尋求戰略匹配就是決定了組織的活動范圍后，企業要考慮如何將這些活動與市場所匹配。在一個組織考慮合適的戰略時，它要將活動水平與現有的和短期的資源相匹配，考慮長期的收獲時，要與將來的相匹配。（三）零售采購模式零售企業的商品米購模式主要有兩種：集中米購和分散米購。兩者的不同點在于：集中采購是指企業設專門的采購機構和專職采購人員統一負責企業商品的采購工作，企業所屬各門店只負責銷售：分散機構，就是公司將采購權分散到各個分店，由各門店在核定的商品資金定額范圍內，直接向供應商采購商品

10、。1 1 .集中采購模式集中采購模式是指企業設立專門的采購機構和專職人員統一負責企業的商品采購工作，所屬各門店只負責商品的陳列以及內部倉庫的管理和銷售工作，對于商品采購，各門店擁有建議權根據自己的實際銷售情況對每期的采購方案進行規劃建議。集中統一的商品采購是連鎖零售企業實現規模化經營的前提和關鍵，只有實行統一采購，才能真正做到統一陳列，統一配送，統一核算，才能真正發揮連鎖經營的優勢，有利于提高超市與供應商談判過程中的議價能力。集中采購正是實現規模化經營的基本保證。連鎖零售企業實行了中央采購制度，大批量進貨，就能充分享有采購數量折扣的優惠價格，保證了超市在價格競爭中的優勢地位，同時也能滿足消費者

11、對追求物美價廉的心理需求。本文后面要討論的 IKEAIKEA 就是采用集中采購模式。由位于瑞典的總部統一設計產品，統一競價，集中在一個供應商處大批量生產，出貨供應全球各地的商店。2 2 . .分散采購模式分散采購模式就是將采購權利分散到各個店面，由各分店在核定的金額范圍內，直接向供應商米購商品。分散米購模式有以下兩種具體形式：完全分散米購和部分分散采購兩種模式。完全分散采購形式是連鎖總部根據自身的情況將采購完全下放到各門店，由各門店根據自己店鋪的銷售實際情況靈活調整下一期的采購方案，它最大的特點是靈活應變，能最大程度上貼合消費者的實際需求。例如：法國家樂福公司曾經在很長一段時間內實行分散采購，

12、由于其單點規模巨大，同樣也取得了比較好的效果。但完全分散采購的最大弊端在于不能發揮采購的規模效應，在流程控制、產品價格上比較不利。部分采分散采購形式是總部對各分店的地區性較強的商品（如一些地區性的特產就只適合于該地區銷售），以及一些需要勤進快銷的生鮮產品分散采購，由各分店自行組織進貨，而總部則對其他的商品進行集中采購。這種制度有較強的靈活性，使分店可以根據自身的特征采取彈性的營銷策略，確保各門店的利益最大化。三、中國傳統家居零售業采購環境現狀與存在的問題及其原因（一）中國家居零售行業環境現狀在中國各行業競爭逐漸激烈的時候，家居零售業的競爭仍然處于初級狀態。行業內沒有領先品牌，沒有任何一家的市場

13、占有率能超過 5%5%擁有全國性網絡的廠家非常少，能夠自行建立辦事處進行市場開發的更是鳳毛麟角。整個行業缺乏做品牌的能力和市場營銷的觀念，缺乏一定的行業發展基礎。隨著 WTOWTO 勺加入，中國目前正面臨著一個難得的機遇。國外公司正在大量以 OEMOEM的方式在中國采購商品，因此現在許多家居零售行業廠家基本都以出口為主要方向。許多不知名的企業，通過出口獲得幾個億的銷售額，遠遠超過國內一般的家具飾品行業。但是，整個行業真正注重設計、質量品質的廠家卻非常少。中國地域性的家具行業基本生產形式1 1 以廣東地區為主要生產基地，它們的特征是，主要以香港的風格為主，產品一般都是以來樣加工為主。其產品的流向

14、也是大部分通過香港轉口到東南亞、美洲等地。另一部分家居飾品公司主要是為大型的家具生產廠家專業定制產品，這類的廠家一般檔次比較高，是專門為家具的生產廠家的產品量身設計。2 2 以浙江、福建等地為主的基地，這部分的廠家的產品多半是符合國外家居的設計要求，產品絕大部分出口，其特征是產量規模化，在價格上極具競爭力。這些廠家也被國外大型家居零售公司列為比較重要的采購對象。大型城市的家具飾品趨勢：國際的大型家居賣場入住國內加速，一些國外的大型跨國公司看好中國家居的巨大市場，如英國的百安居、瑞典的宜家等品牌都在上海、北京等地設立大型賣場。發展前景對于中國現有的家具飾品廠家而言，真正未來發展的黃金時間可能只有

15、 10-2010-20 年，隨著中國沿海人工費用的增長和其他國家的追趕，中國的人口紅利優勢將逐漸消失，這對于國內不少 OEhTOEhT 家而言都是將來必定會遇上的困難。中國家居流通經過 1010 多年的運作， 流通業態升級， 全國形成東西南北四大銷售中心和三個等級。然而隨著 20082008 年美國華爾街的經濟危機不斷的波及到世界的各個國家和地區，由原來的虛擬經濟逐步向實體經濟蔓延，我們傳統家居零售業受到的沖擊也逐步體現出來，許多家居賣場生意清淡，銷售額不斷下降。隨著經濟的回暖，中國傳統家居業要克服經濟危機所帶來的負面影響，更要面臨各大跨國家居零售業進入中國市場所帶來的激烈競爭。中國家居零售業

16、面臨著巨大的挑戰。中國家居業在內外夾攻的情勢下不得不重新審視自身存在的問題，國內的家居興業缺乏核心技術，導致整體處于混亂的根本原因之一。導致企業做不大，做不強，做不規范。產品的研發缺乏投入，跟不上市場的需求，與其他的產品雷同性大，設計互相抄襲，一味的跟風，產品差異性不大。（二）中國傳統家居零售業存在的問題1 1 .營銷導向中國傳統家居零售企業以產品為導向，各個攤位各自為政，從不同的廠家進貨，是否能賣的出去，依賴于攤主的眼光，經驗和游說能力，售后服務業很難保證，尋找、對比、討價還價、運送等浪費了消費者的精力和時間，構成很大的隱性成本。2 2 . .產品策略中國傳統的家居零售業沒有以消費者的居家需

17、求為出發點，消費者習慣了去家具零售企業分類購買家具，再去其他零售店購買其他家居用品，這樣的零售店面看似分工明確，實際上要置辦一個完整的家，要跑很多地方，既耗時又耗力。各個家居企業只是租賃部分攤位，不可能在產品和展示上有統一的規劃。這就造成了每個攤位都差不多，每家的產品都不全。這樣表面上節約了采購成本，但是卻使得消費者增加了不少成本，傳統家居零售業日漸失去吸引力。在快節奏的城市，easyshoppingeasyshopping 是零售業非常關鍵的一個成功因素。3 3 . .沒有刺激消費者購買欲望的樣板問傳統的家居零售企業都是分類擺放產品的，許多產品在相對狹小的空間內競爭，絕大多數的家居產品只是簡

18、單的擺放在賣場中，個別廠商做了相應的配飾，但這遠不夠，什么樣的產品適合什么樣的展示方法？在什么位置展示最適合？顧客看到應該是怎么樣的一種感覺？消費者在購買時在眾多商品中選擇，然后再自己單獨搭配組合，一來會造成消費者挑選的家居用品風格錯亂，二來很多單一的商品勾不起消費者的購買欲望。（三）中國傳統家居零售業采購存在問題的原因中國傳統家居零售之所以有營銷、產品單一、設計落后等諸多問題，有一個至關的方面，就是其傳統采購模式。對于生產型的企業，采購部門并不關心企業的生產過程，不了解生產的進度，產品的需求變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的計劃很難適應需求的變化。對于那些采購成品的企業，采購商品缺

19、乏設計感，各個廠商采購的成品家居難于搭配，大批量少頻次的訂貨進貨，所以庫存量大、費用高、風險大。傳統采購必須自己主動承擔全部任務。這要花費很多時間去調查供應商、產品、價格，然后選擇供應商去和他們恰談、簽訂合同，然后聯系進貨，還要費時費力的進行嚴格的貨檢。隨著家具產業的發展，家具零售連鎖企業作為家具零售行業最重要的業態不斷壯大、發展。四宜家采購模式及其戰略（一）宜家概況IKEAIKEA 是創立于 19431943 年的一家瑞典家居用品企業，宜家的創始人是瑞典人坎普拉德，創立之初主要經營文具郵購、雜貨等業務，后轉向以家具為主業，在不斷擴張過程中，產品范圍擴展到涵蓋各種家居用品。宜家發展穩健而迅速，

20、在 6060 年的時間里，發展到在全球共有 180180 家連鎖商店，分布在 4343 個國家，雇傭員工 7 7 萬多名。20032003 財年度宜家獲取了 110110 億歐元的銷售收入和超過 1111 億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商。位于阿姆霍特的 IKEAofSwedeIKEAofSweden n 負責開發宜家產品系列， 系列包含有大約 10,0010,000 0 種產品。在整個工作的背后，基本思想是低價位，使設計精良、實用性強的家居產品為人人所有。由來自內部和外部設計師設計的新產品，在其仍處于繪圖設計階段時，就接受了分析評估，從而確保這些產品能夠達到功能、高效分銷、質量、

21、環保和低價格方面的要求。宜家自創立以來一直努力的方向是“為大多數人創造更加美好的日常生活。宜家品牌始終和提高人們的生活質量聯系在一起并秉承為盡可能多的顧客提供他們能夠負擔，設計精良，功能齊全，價格低廉的家居用品”的經營宗旨（二）宜家的采購模式宜家的采購模式是全球化的采購模式。 宜家的產品是從各貿易區采購后運抵全球 2626 個分銷中心再送貨至宜家在全球的商場。宜家在全球的 1616 個采購貿易區設立了 4646 個貿易代表處分布于 3232 個國家。貿易代表處的工作人員根據宜家的最佳采購理念評估供應商，在總部及供應商之間進行協調，實施產品采購計劃，監控產品質量，關注供應商的環境保護，社會保證體

22、系和安全工作條件。宜家的采購部門工作流程和組織設置充分保障了低價策略的執行。宜家在全球共有大約 13001300 家供應商，分布于 5555 個國家和地區。相應的，宜家在其中 3 31 1個國家或地區設立了 1616 個貿易/采購區域， 共有 4545 個地域性的貿易采購分部， 它們主要在歐洲和亞洲。宜家的產品設計主要由自己完成， 當產品設計師和產品開發負責人確定了一樣商品以后，會將該產品的圖紙、原材料要求等交給產品經理。隨后這些產品信息將會轉送到有能力生產的采購代表處，并規定最遲報價期限。各采購辦事處的采購必須在規定時間內，尋找供應商并將最終報價反饋給產品經理。如果來自于各采購地的報價晚于最

23、后期限，那么無論價格多那么的有競爭力，決策部門都不準予考慮。正是有這樣精準、嚴格的報價流程體系使得宜家在世界范圍內的 4646 個采購代表處的采購體系非常的有效率，也同時確保了宜家得到的報價總是最低的。全球有 5 53 3 個國家的 2002000 0 多個不同層級的廠商在為宜家做 OEOEM M 而由于宜家的大部分產品都是自己的設計，且其長期的規模效應使得自己訂單的數量往往非常具有誘惑力，不少供應商因此將自己的全部生產力投入到為宜家生產商品，這也就使得這些廠商對宜家非常重視和依賴，實際上也變相成為了專屬于宜家自己的車間。在保證雙方同時得益的情況下，這些供應商代加工出來的產品質量穩定可靠，對于

24、宜家而言通過供應鏈中這一環的精心布置和規劃，獲得了一大批不需要投入成本的“免費”工廠。全球性采購的主要原因之一就是價格，發展中國家的勞動力成本要比發達國家低的多，亞洲許多生產廠家屬于這種情況。在產品成本方面，宜家除了和 OEMftOEMft 應商通力合作，也鼓勵各供應商之間的競爭，宜家也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。宜家在為產品選擇供應商時，從整體上考慮總成本最低。宜家一旦開發一款產品，會在全球 240240 家門店中進行銷售，這樣使得先期采購的數量會非常的可觀。 這樣的訂單規模使得宜家有把握去說服 OEMTOEMT 商對其生產設備作必要的升級投資，使得整個生產流程更為良性

25、循環。訂單數量大且有計劃性、預知性，使得 OEMOEMT T商的生產安排計劃變得更為簡易和高效。而隨著雙方合作的越深入，廠商方的工作熟練度會不斷的提高，從而降低相應的生產成本；宜家也能獲得一個非常穩定的供應商，成為其運作流程中非常重要的一環。宜家另一個值得稱道的地方就是他們對于合作伙伴的負責態度，盡管宜家在供應鏈流程中占據相對的主導地位， 但并未因此損害到其 OEMTOEMT 商的利益， 而是盡可能的為他們著想。比如宜家的采購條款中有一條，哪一個產品宜家不準備在買了，會提前半年通知供應商，讓供應商報成品庫存、半成品庫存和供應商已經準備好的原材料庫存，然后下訂單根據這些庫存進行清貨，這樣使得供應

26、商不會因為這些只屬于宜家的特有產品不會因為宜家方面的訂單消失而變成累贅。正是因為有了這則條款的保障，供應商可以在采購生產所需的原材料時更有底氣的去完成。宜家這種負責的態度，使供貨商愿意與其合作，宜家的產品策略才能得以更好的體現。(3)(3)高效的物流模式(三)宜家的采購戰略宜家的經營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家具用品”。這就決定了宜家在追求美觀實用的基礎上保持低價格，實際上宜家也是這么做的：宜家一直強調低價格策略。宜家的采購戰略一直是支撐其堅持其核心理念的重要因素。“不斷降低成本從而降低價格”是宜家商業哲學中最重要的組成部分之一。宜家反復強化一個理念，就是始終要為廣大中低收入階層提供物美價廉的商品和優質服務，并把它真正的貫徹到運作流程中的每個環節里去。每年印刷量高達一億本的 IKEAIKEA 商品目錄中，收錄有大約 1200012000 件的商品，號稱是除了圣經之外最被廣為散布的書籍。這全靠宜家全球化的采購模式，宜家在全球 5353 個國家有大約 13001300 個供應商。五、全球化采購模式對家居零售業帶來的影響(一)全球化采購與傳統采購模式的差異世界市場的形成是社會分工逐漸細化以及社會化大生產的必然結果，它打破了國與國之間的界限，使世界各國之間的經濟聯系日益