1、姓名：馬順治學(xué)號(hào)：45學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 班級(jí)：工商管理161班管理學(xué)原理案例二分析：法國總部來了個(gè)中國人案例原文：法國香水公司德龍國際是一個(gè)家族企業(yè)， 對(duì)其法國身份有著十足 的驕傲。（德龍國際法國背景介紹）然而，在經(jīng)過數(shù)十年的兩位數(shù)增 長后，德龍的市場(chǎng)占有率開始下滑。公司的標(biāo)志產(chǎn)品“無憂”牌香水 的忠實(shí)顧客群年紀(jì)越來越大。更糟的是，從全局來看，德龍的品牌反 映的是北美和歐洲市場(chǎng)的喜好、 而這些市場(chǎng)現(xiàn)在已經(jīng)停止增長。 公司 未來的發(fā)展前景是在新興市場(chǎng)，然而，中國和其他亞洲市場(chǎng)的消費(fèi)者 卻不大喜歡歐洲香水那股濃濃的香味。（德龍國際公司品牌反應(yīng)力和 未來發(fā)展前景）公司在拉美市場(chǎng)的銷量也同樣不理想。

2、 新上任的全球 產(chǎn)品開發(fā)副總裁楊建國感受到了巨大壓力。楊建國最初在德龍國際擔(dān)任中國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人。（楊建國簡歷簡介）在他的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)驗(yàn)室配制出了兩種在亞洲市場(chǎng)大為熱銷的 香水。后來，他升任公司的中國區(qū)經(jīng)理。接下來的一年半時(shí)間里，他 領(lǐng)導(dǎo)的中國區(qū)是德龍公司在新興市場(chǎng)中業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)。于是， 公司CE。可巨？德龍決定將他提升為全球產(chǎn)品開發(fā)高級(jí)副總裁（楊建 國當(dāng)選全球開發(fā)高級(jí)副總裁）,當(dāng)時(shí)競(jìng)爭這一職位的還有三位候選人, 他們都是法國總部的資深高管，其中負(fù)責(zé)發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的副總裁伊夫 原本最有希望得到這一職位，另外兩位候選人則是護(hù)膚品營銷副總裁 埃莉斯和水療產(chǎn)品部門總經(jīng)理安托萬。 阿蘭之所以放棄了

3、三個(gè)他更為 熟悉和信任的法國人而選擇了一個(gè)中國人， 主要原因就是看中楊建國 對(duì)亞洲市場(chǎng)的熟悉。（職位競(jìng)爭者：中國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人：楊建國， 發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)副總裁：伊夫，護(hù)膚品營銷副總裁：埃莉斯，水療產(chǎn)品 部門總經(jīng)理：安托萬。并表明個(gè)人選擇楊建國當(dāng)全球開發(fā)副總裁的原 因：德龍國際在華未來發(fā)展前景廣泛）自楊上任以來，他收到了來自方方面面的建議，其中大多數(shù)提議 都反映的是法國文化和法國形象。（文化沖突：法國文化，中國文化） 就連公司CE?？商m也表示希望和法國著名女影星卡特琳 ？德納芙簽 約、讓她做公司產(chǎn)品代言人、借此恢復(fù)無憂牌香水的銷量、甚至可能 以她的名字命名一款香水。阿蘭還考慮和一位受人尊重的巴黎

4、皮膚科 醫(yī)牛合作推出一個(gè)新品牌。對(duì)此，楊不以為然，因?yàn)樗X得在法國之外，沒人知道這位皮膚 科醫(yī)生是誰。楊的關(guān)注點(diǎn)不在歐美等西方市場(chǎng).而是在新興市場(chǎng)，尤 其是自己熟悉的中國市場(chǎng)。（楊建國的關(guān)注點(diǎn)）他建議公司培養(yǎng)中國 年輕人對(duì)空氣清新劑的興趣， 開發(fā)出香味清新淡雅、適合中國人品味 的新產(chǎn)品。他還計(jì)劃開發(fā)針對(duì)年輕男士的護(hù)膚產(chǎn)品、 并提議由中國的 跨欄明星劉翔擔(dān)任代言人。（德龍國際兩位領(lǐng)導(dǎo)選擇：選擇高度法國文化選擇法國影星卡特琳？德納芙及著名巴黎皮膚科醫(yī)生2.楊建國 選擇劉翔代言產(chǎn)品）而楊的法國同事，尤其是伊夫，則對(duì)楊十分不滿，因?yàn)樵谒麄兛?來，楊對(duì)于公司主要市場(chǎng)的西方客戶完全不在意，從不征詢他們對(duì)于

5、西方市場(chǎng)的意見。盡管楊晉升到了全球產(chǎn)品開發(fā)高級(jí)副總裁的職位， 但他并沒有被他的法國同事們所接受，甚至 CEX人對(duì)他也不信任。楊似乎已經(jīng)成了 一個(gè)局外人， 他沒機(jī)會(huì)參與戰(zhàn)略決策。在一次高 管會(huì)議開會(huì)前，伊夫、安托萬和阿蘭在會(huì)議室門口竊竊私語，看到楊 走過來就緘口不言。而在阿蘭正式宣布散會(huì)后,也是楊先離開了會(huì)議 室，阿蘭還在繼續(xù)跟安托萬討論和皮膚科醫(yī)生合作的事。這讓楊覺得有些不自在，因?yàn)樗J(rèn)為自己既然是全球新產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人， 安托萬就 應(yīng)該和他討論，而不是直接找阿蘭商量。楊建國有時(shí)無意中會(huì)聽到同事對(duì)自己的一些評(píng)論，類似“邊緣 化”、“不夠老成”之類的。（邊緣化問題凸顯）甚至有傳聞，在阿 蘭的鄉(xiāng)間別墅

6、有個(gè)聚會(huì)，伊夫、安托萬和埃莉斯都在客人名單之列， 唯獨(dú)他沒有受到邀請(qǐng)。止匕外，每當(dāng)楊想推廣自己的點(diǎn)子時(shí)，他能得到 的，除了禮節(jié)性微笑就再也沒什么了。埃莉斯曾經(jīng)私下建議他注意交際方式。 她說：“你不得不做出一 些妥協(xié)？?因?yàn)槟悴豢赡芨淖兯麄?。和他們好好溝通吧?！睏铋_始思忖，自己接受這份工作是不是個(gè)錯(cuò)誤。 相比之下，在管理中國區(qū)業(yè)務(wù)的時(shí) 候，他的日子反而過得更舒坦，他可以想做什么就做什么。通過本案例分析得到：楊建國無法從中國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)化為德龍國際全球開發(fā)高級(jí)副 總裁原因主要由兩方面造成，無論是楊建國本人，還是德龍國際CEO 阿蘭？德龍都應(yīng)承擔(dān)一定責(zé)任。楊建國無法順利轉(zhuǎn)變角色的原因：1 .文化沖突

7、文化沖突主要表現(xiàn)在中國文化和法國文化的碰撞、中國區(qū)域 公司管理制度和西方公司管理制度方面的差異及中國區(qū)域公司文 化和西方文化的差異。楊建國在中國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人在職期間主要負(fù)責(zé)中國區(qū)域 公司未來潛力市場(chǎng)的開發(fā)工作。需要開拓、進(jìn)取的精神，而德龍國際 是家族企業(yè)兼顧著固有的傳統(tǒng)及驕傲文化形成對(duì)比。又因東西方文化 差異：亞洲社會(huì)的運(yùn)作依靠一個(gè)清晰界定的社會(huì)層級(jí)體系，不同層級(jí)的人員有著各自的角色和職責(zé)，人們依照清晰的職責(zé)劃分而各司其 職。而在西方商業(yè)管理環(huán)境中工作， 楊建國需要適應(yīng)管理結(jié)構(gòu)更加扁 平化和松散化的西方公司企業(yè)。2 .人際關(guān)系及溝通能力對(duì)于楊建國來說由中國研發(fā)室負(fù)責(zé)人升遷全球開發(fā)高級(jí)副總裁

8、不僅是工作地點(diǎn)的改變還在于管理區(qū)域的擴(kuò)大化：由區(qū)域化向全球化轉(zhuǎn)變。所以楊建國必須要學(xué)會(huì)與新同事們充分溝通，彼此之間交換意 見及維系人際關(guān)系。這樣無論楊建國是在歐美成熟市場(chǎng)還是在亞洲新 興市場(chǎng)發(fā)展，公司成員才能真正理解楊建國對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)及德龍國際 新興市場(chǎng)開發(fā)規(guī)劃的觀點(diǎn)。然而楊建國拒絕與同事討論西方市場(chǎng)的情 況，甚至是在伊夫主動(dòng)找上門來時(shí)，楊也僅僅是敷衍了事。3 . CEC可蘭在挑選候選人時(shí)標(biāo)準(zhǔn)不明確。在幾位很有希望的候選人中挑選了楊建國， 看重的是楊建國的技 術(shù)背景，以及楊建國對(duì)于亞洲新興市場(chǎng)和消費(fèi)者喜好的深刻了解。但是阿蘭卻忽略了其他重要條件，例如楊與總部同事的關(guān)系、楊對(duì)于成 熟市場(chǎng)產(chǎn)品開發(fā)

9、的歷練與知識(shí)、 楊對(duì)于德龍總部做決策的信息基礎(chǔ)與 流程的掌握程度，等等。4 .德龍公司缺少對(duì)新上任領(lǐng)導(dǎo)人的系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃。這就造成了楊在上任時(shí)，既不了解自己的工作職責(zé)到底是什么， 也不清楚公司總部為人處事的潛規(guī)則。 這直接楊建國在上任之前的準(zhǔn) 備工作不充分，進(jìn)而影響上任后的業(yè)績。綜上案例分析，要使楊建國順利轉(zhuǎn)變角色，無論是楊建國本人， 還是首席執(zhí)行官阿蘭？德龍和德龍公司都需要做出努力和改變。對(duì)于楊建國來說:楊建國應(yīng)該明確自己的工作職責(zé)究竟是什么。 作為德龍國際新上 任的全球產(chǎn)品開發(fā)高級(jí)副總裁，楊建國不能再以領(lǐng)導(dǎo)中國區(qū)域時(shí)那樣 思考問題。盡管楊目前的主要工作內(nèi)容以開拓新興市場(chǎng)為主，楊建國也一定要從

10、全球化角度統(tǒng)籌安排，而不能對(duì)西方市場(chǎng)完全不管不顧。楊建國可以通過下列方法使自己加快角色轉(zhuǎn)變:1 .參加法國文化介紹活動(dòng)及德龍國際公司文化歷史介紹。2 .通過參與公司的各類小型項(xiàng)目，積累自己除新興市場(chǎng)開發(fā)之外的經(jīng) 驗(yàn)，了解全球項(xiàng)目的運(yùn)作流程、決策標(biāo)準(zhǔn)、主要市場(chǎng)的特點(diǎn)以及主要 客戶群特色和營銷方法、等等、進(jìn)而總結(jié)出新興市場(chǎng)與成熟市場(chǎng)在運(yùn) 作模式上的區(qū)別。這不僅使自己得到新的能力鍛煉， 也可以掌握公司 跨地域合作的方法及理念。3 .尋找一位導(dǎo)師，以幫助自己解決角色轉(zhuǎn)換期內(nèi)人際關(guān)系構(gòu)建及潛規(guī) 則的了解。例如公司總部里哪些是關(guān)鍵人員、 如何與他們建立必要的 人際關(guān)系、公司內(nèi)部的決策流程是什么，以及有哪些

11、潛規(guī)則。4 .利用企業(yè)高級(jí)管理者“幫帶”精神，強(qiáng)化某一方面的技能。例如： 副總裁伊夫可以傳授楊建國很多有關(guān)成熟市場(chǎng)的知識(shí)與技巧，首席執(zhí)行官阿蘭可以給楊仔細(xì)分析德龍這個(gè)法國品牌在全球化講程中的優(yōu) 勢(shì)所在。這些知識(shí)與技巧、將幫助楊更好地勝任新職位。除此之外、從勝任能力方面來說，楊還必須在人際關(guān)系、商業(yè)技巧以及個(gè)人性格 特質(zhì)這三方面加強(qiáng)鍛煉。而對(duì)于首席執(zhí)行官阿蘭和德龍公司來說：因?qū)⑿氯晤I(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃列入議事日程，首席執(zhí)行官阿蘭可以從以下幾方面著手：一，根據(jù)新職位的要求，明確定義該職位的能力標(biāo)準(zhǔn)。阿蘭僅憑楊在開拓中國市場(chǎng)的表現(xiàn)就任命其為全球產(chǎn)品發(fā)展高級(jí)副總裁，決定過于草率，我認(rèn)為有幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)該

12、被列入考慮范圍的：來自53個(gè)國家的的下屬們?cè)u(píng)出對(duì)的杰出領(lǐng)導(dǎo)的22個(gè)普遍特征1 .?積極的(positive) ?個(gè)人的特點(diǎn)是樂觀自信2 ?可靠的(trustworthy )?值得信賴的3 ?具有管理技巧(administratively?skilled )可以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制許多下屬工作4 ?公正(just) ?依據(jù)事情的是非曲直來采取行動(dòng)5?雙贏的問題解決者(win-win?problem?solver ) ?可以確定解決方案，是的興趣不同甚 至相反的員工們感到滿意6 ?鼓勵(lì)(encourageing) ?通過打消下屬的顧慮和給下屬適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使得下屬充滿勇氣、自信和希望7?聰明(in

13、telligent ) ?精明，學(xué)習(xí)和理解事情比較容易8 ?果斷(decisive) ?果斷的進(jìn)行決策9?見多識(shí)廣(informed)知識(shí)淵博，對(duì)信息有感知力10 ?有效的談判者(effective?bargainer)上與別人做出交易?能夠有效地進(jìn)行談判，在互利的基礎(chǔ)11 ?遠(yuǎn)見(foresight)預(yù)測(cè)將來可能發(fā)生的事件12 ?未雨綢繆(plans?ahead) ?13 ?動(dòng)機(jī)激發(fā)者(motive?arouser) ? 自我犧牲的基礎(chǔ)上14 ?善于溝通(communicative ) ?15 ?精益求精(excellence?oriented)16 ?信心建造者(confidence?bu

14、ilder) 的信任，來使下屬也充滿自信17 ?誠實(shí)(honest) ?18 ?充滿活力(dynamic) ?19 ?協(xié)調(diào)者(coordinator) ?20 ?團(tuán)隊(duì)的建造者(team?builder) ?21 ?激勵(lì)下屬(motivational ) ?22 可信賴的(dependable) ?諾提前進(jìn)行預(yù)測(cè)和準(zhǔn)備激發(fā)下屬將自己的努力建立在責(zé)任和與下屬經(jīng)常進(jìn)行溝通?對(duì)自己和下屬的績效精益求精通過對(duì)自己的下屬展示自己的對(duì)他們說話和行為誠實(shí)全心投入，精力充沛，熱心和主動(dòng)的可以對(duì)下屬的工作進(jìn)行整合和管理能夠引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員一起進(jìn)行工作動(dòng)員和激勵(lì)下屬值得信賴的，人們也相信 TA會(huì)履行承第二，在確定了新職位的能力標(biāo)準(zhǔn)之后，就要按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng) 性地考察候選人，切忌迷信候選人以往的業(yè)績。楊建國的上任就 是一個(gè)很好的說明。阿蘭僅憑楊在中國市場(chǎng)所取得的業(yè)績就任命 他為全球產(chǎn)品發(fā)展高級(jí)副總裁，但是他并沒有想過楊是否能融入 總部的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是否具有全球視野，在兼顧西方成熟市場(chǎng)的同 時(shí)是否能更有效地開發(fā)新興市場(chǎng)。第三，建立適當(dāng)、有效的測(cè)評(píng)機(jī)制。例如：雙方高管互換制度借以消除團(tuán)隊(duì)間隔閡.并找到企業(yè)高級(jí)管理者建立良好關(guān)系的共同基 礎(chǔ)。從經(jīng)濟(jì)全球化角度上來講:隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，現(xiàn)代化公司需要營造一