1、.我們II打敗了敵人。我們II把敵人打敗了。企業集團財務管理體制初探隨著我國改革開放的深入發展，社會主義市場經濟體系的建立和健 全，企業集團這種新型的企業組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際 調研資料表明，我國理論界對企業集團理論研究在某些方面明顯滯 后，這種滯后已影響到我國企業集團的實踐。 本文試圖通過對建立企 業集團財務管理體系中的若干問題的探討， 來解決目前企業集團中普 遍存在的集團內部不協調、各成員企業優勢難以充分發揮等問題的有 效方法。一、企業集團含義及其財務特征企業集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的， 它有別于集團公司的 概念。企業集團是由眾多獨立或相對獨立的企業形成的具有相對穩定

2、 核心層的經營聯合體。企業集團內部一般擁有數個實力強大， 相互關 系穩定的核心企業。每個核心企業各自有自己的系列企業群及其控股 子公司、孫公司及持股的關聯公司。企業集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經營合作聯合體。 企業集團的內部包含若干獨立的核心企業， 每個核心企業均具備獨立的法人資格， 各有其子公司及關聯公司組成的系列企業群， 即企業集團是由若干集團公司或控股公司聯合而成的。 集團控股母公司處于企業集團聯合體的金字塔頂端。企業集團內部的聯結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯系， 而主要靠核心企業之間橫向的相互持股 （或環狀持股） 和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶， 集團

3、內各核心企業在資本關系上是平等的。基于以上對企業集團含義的分析， 我們認為企業集團在財務管理方面具有以下特征：1、財務主體多元化。企業集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系， 但它們又都是獨立的法人主體。 集團公司中的各子公司作為獨立的法人， 都是利潤管理中心或投資管理中心， 具有獨立的經營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任，形成“公司內的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務主體并存。2、財務決策多層次化。在企業集團中，母公司作為核心企業，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次， 各自的財務決策權利也不相同，導致集團內部財務決策的多層次化。因此

4、，企業集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產業、地區、管理層次的企業的不同情況， 合理處理集權與分權的關系， 最大限度地減少內部矛盾， 真正調動集團各層次成員企業的積極性和創造性， 保證企業集團發展規劃和經營戰略的順利實施。3、投資領域多元化。企業集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經營戰略， 注重產品的系列化和產業的多元化， 通過進入市場經濟的多種領域， 在增強其競爭發展能力的同時， 提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經營

5、，更為重要的職能在于通過控股等多種方式， 以股權關系為基礎從事資本經營和管理， 推動其下屬各成員公司的經營管理， 使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張。5、關聯交易經常化。關聯交易是指在關聯企業之間發生的轉移資源和義務的事項。 企業集團內部母子公司之間、 由母公司控制的子公司、合營企業、 聯營企業之間等都會或多或少地發生關聯交易。 如果這些關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則， 則不會對交易雙方產生異常的影響。 但事實上大量關聯交易采取的是協議定價原則， 交易價格的高低在一定程度上取決于企業集團的需要， 使利潤得以在各公司之 間選擇。企業集團組織結構及其財務特征， 決定了其財

6、務管理的重點在于財務管理體制與財務控制模式的選擇上。二、企業集團公司財務管理原則1、企業集團公司財務管理的組織原則。企業集團公司財務管理應堅持“惟一領導與雙重領導” 相結合的原則，為更好地搞好企業集團公司的財務管理，使企業集團財務管理始終保持統一、有序、高效地運轉態勢， 企業集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門“雙重領導”的原則。所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導， 孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。財務管理實行雙重領導， 有利于企業集團母公司對本企業集團的資金運作

7、、重大投資、 重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權限內獨立實行財務管理。 企業集團公司財務管理實行雙重領導， 在一定程度上可防止因財務權力分散而出現集團公司財務混亂或造成嚴重損失， 也可調動下級公司領導和財務人員理財的積極性。所謂“惟一領導”是指母公司財務只受本公司領導管理。2、企業集團公司理財的基本原則（ 1） 系統原則。 集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯系、 互相作用， 組成一個整體， 具有系統的性質。 為此，作好理財工作， 必須從企業理財系統的內部和外部聯系出發， 從

8、各組成部分的協調和統一出發， 這就是企業理財的系統原則， 其核心是在企業理財工作中體現系統的特征。（ 2）平衡原則。在企業理財中，要力求使資金的收支在數量上和時間上達到動態的協調平衡， 這就是企業理財的平衡原則。 平衡原則是企業理財的一項基本原則， 企業理財的過程是追求平衡的過程， 如果不需要平衡， 也就不需要企業理財。 只有實現了財務收支的動態平衡，才能更好地實現理財目標。（ 3）彈性原則。在企業理財中，必須在追求準確和節約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業理財環境是復雜多變的，企業缺乏完全的控制能力；企業財務管理人員的素質和能力也不可能達到理想

9、的境界， 因而， 在管理中可能會出現失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規劃，也不可能完全準確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環節保持可調節的余地。彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費， 而彈性過小會帶來較大的風險。 確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題： 企業控制財務環境的能力。 即企業控制財務環境的能力越強，彈性可以越小； 不利事件出現可能性的大小。 即不利事件出現的可能性越小，彈性也越小。企業愿意承擔的風險。即企業如果愿意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性； 企業如果不愿承擔風險， 則必須留有較大的彈性。（ 4）比例原則。企業理財必須通過各因

10、素之間的比例關系來發現管理中存在的問題，采取相應的措施，使有關比例趨于合理，這便是企業理財的比例原則。比例原則是企業的一項重要原則。 只有各種比例關系比較合理， 企業的資金周轉才能比較通暢地進行， 而不重視比例問題的研究， 就可能會使企業理財陷入惡性循環。（ 5）優化原則。企業理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現最優的過程， 這就是企業理財的優化原則。 主要包括以下幾方面內容：多方案的最優選擇問題；最優總量的確定問題；最優比例關系的確定問題。三、企業集團公司財務管理體制模式企業集團公司的財務管理體制， 是指存在于企業集團公司整體管理框架內， 為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財

11、務管理模式、 管理機構及組織分工等項要素的有機結合。 主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、 資產處置權等。 財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：1、 集權模式 在集權模式下， 企業集團的各種財務決策權均集中于集團母公司， 集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務， 并做出相應的財務決策， 所有子公司必須嚴格執行集團母公司的決策， 各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。集權模式的主要優點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便于實現資源共享，集團公司較易調動

12、內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3 ）通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效益。但這種模式是基于對子公司經理層不信任的假設上， 其最大缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性。具體體現在三個方面：（ 1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經營現場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（ 2）制約了子公司理財的積極性和創造性， 部分剝奪了子公司的理財自主權， 甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環境。由于決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（ 1）企業集團的規模不大，且處于組建初

13、期，需要通過集權來規范子公司的財務行為；（ 2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權， 如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產品的銷售對象；（ 3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。2、 分權模式 在分權模式下， 母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。分權模式的主要優點有：（ 1）有利于調動各子公司的積極性和創造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創造性較高。（ 2）財務決策

14、周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現在兩個方面：（ 1 ）各子公司間資源調動受到一定限制，不利于整個集團資源的優化配置； （ 2）影響規模經濟效益的發揮， 導致內部資源配置上的浪費， 使集團整體實力和市場競爭能力下降。 因而， 這種模式主要適用于資本經營型企業集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。3、集權與分權相結合的模式這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。 這種模式強調結果的重要性， 但同時對可能出現的財務控制點傾注于力度， 實行關鍵點控制。 這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、 資產變賣控制以及重大的資金調

15、度控制等等。 這種模式不同于集權模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優點。集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。 企業集團應根據外部環境和競爭的需要， 結合集團自身生產經營和組織機構的特點， 財務運行模式和環境的差異，創造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對于集權與分權的選擇來說， 最好的集權就是有效的分權。 分權職責明確，并相互協調一致就實現了集權的要求。具體表現為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的權限非常到位，每一個部門、崗位的職責權限相互協同，這樣最終協同的結果就達到了企業的總目標上。四、目

16、前企業集團財務管理體制存在的問題及對策（一）存在的問題1、目前大部分的企業集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。 管理階層需要的管理會計信息需要幾經周轉才能勉強獲得。 集團作為管理機構， 做得比較好的企業集團可能建立了結算中心， 在資金上做到了較為集中的控制， 但大部分的企業只是要求子公司提供每月的財務報表，然后在某一時間作一番內部審計。 在這種情況下出現問題時無法及時發現， 同時集團財務的信息單一、滯后，無法支持集團決策。2、 與其它企業相比， 企業集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。一般企業除了內部的一般監督外， 還有來自企業外部的監督， 而企業集團財務， 除集

17、團母公司受到企業外部的監督外， 其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監督， 加之集團內部關系復雜， 更需要企業加強內部監督。 而目前的現狀是， 企業集團財務管理內控制度建設有相當大的差距。（二）采取的對策。企業集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。1、用互聯網信息技術建立集中式財務管理系統。集中式財務管理具體包括五個方面的內容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產管理和財務合并。（ 1）總賬系統。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表。并在總賬中建

18、立預算和保留會計信息， 為財務分析提供數據基礎。 這樣在總賬系統中， 集團可以及時了解到子公司的財務狀況， 通過總賬系統可以追溯到最底層的憑證。見圖示：（ 2）應收應付系統。應收應付系統幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況， 包括客戶和供應商的信息， 追蹤客戶還款和企業的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業在最合適的時間完成最經濟的付款。（ 3）存貨和資產管理系統。存貨和資產是集團資金被占用的主要部分， 如何加快實物資產的周轉， 提高資金的利用率是企業長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業幾年都不盤點一次，貨物長期

19、積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數據， 賬實之間的差異無法有效獲知， 常常造成重復采購，資金嚴重浪費。 固定資產的管理也存在同樣的問題。 其產生的根源是沒有形成規范的管理， 庫存和財務各有一套賬， 數據在多次的錄入中已失去了其本來面目。 通過建立總賬和庫存， 固定資產之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數，包括數量、價格、在存狀況、庫齡等。（ 4）財務合并。集團的財務合并應分為三步，第一步是建立統一的內部交易規則； 第二步是在發生內部交易時， 通過集中式的事務審批來控制貫穿企業的業務實體之間的事務記賬規則。 第三步是建立集團合并關系，通過多賬套的集成，

20、使手工調整的時間最少，并自動完成財務合并。通過集中的財務處理， 企業集團可以對實物進行有效的管理， 并為財務分析提供數據基礎。2、加強內控制度建設（ 1）加強集團內部監事會監督。監事會應履行下列職責： 1 檢查子公司貫徹執行有關法律、法規和集團規章制度的落實情況； 2 檢查子公司財務， 查閱子公司的財務會計資料及與子公司經營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性； 3 檢查子公司落實發展規劃和年度計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值情況。（ 2）健全重大經濟業務事項的決策和執行程序。重大經濟業務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業務事項

21、。1 在對外投資方面，要制定集團公司對外投資管理制度。規定集團財務部是集團對外投資的核算和監督的主管部門， 負責對聯營、 合資項目的立項、 投資和停業解體等審批管理。 各子公司及直屬單位在辦理聯營、 合資企業時必須進行可行性論證和經濟效益的預測， 并要吸收財務人員參加， 掌握投資對方的資信和資產情況。 凡不具備聯營、合資經營條件的不得立項；具備聯營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續。 經批準立項的聯營、 合資合同和企業章程在合同簽訂后 20 天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。2 在資產處置方面，要制定集團公司流動資金管理制度、集團公司固定資產管理制度、 集團公司無形資產、遞延資產和其他資產管理制度 等一系列的資產管理制度， 對每類資產的處置都做出明確的規定。3 在資金調度和其他重要經濟業務事項的決策方面，要制定集團公司資金使用管理制度，規定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經過集體討論：年度資金預算報母公司董事會審定； 季度資金預算報經理辦公會審定； 月度資金預算報主管經理審批。（ 3）定期開展財產清查。財產清查，既是加強財物管理的一項重要制度， 也是加強會計核算和會計控制的一項重要內容。 首先要制定 集