1、軟件項目管理綜述一 . 引言隨著信息技術的飛速發展， 軟件產品的規模也越來越龐大， 個人單打獨斗的作坊式開發方式已經越來越不適應發展的需要。 各軟件企業都在積極將軟件項目管理引入開發活動中， 對開發實行有效的管理。 以四川托普軟件公司為例， 該公司是成都一家中型軟件企業， 在公司中已經實行了項目管理制度， 軟件項目管理是整個項目管理中的一個重要組成部分。 從概念上講， 軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。 實際上， 軟件項目管理的意義不僅僅如此， 進行軟件項目管理有利于將開發人員的個人開發能力轉化成企業的開

2、發能力， 企業的軟件開發能力越高， 表明這個企業的軟件生產越趨向于成熟，企業越能夠穩定發展（即減小開發風險）。軟件開發不同于其他產品的制造， 軟件的整個過程都是設計過程 （沒有制造過程）；另外，軟件開發不需要使用大量的物質資源，而主要是人力資源；并且，軟件開發的產品只是程序代碼和技術文件，并沒有其他的物質結果。基于上述特點， 軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的特殊性。二 . 什么是軟件項目管理軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、 進度、 質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期

3、（從分析、設計、編碼到測試、維護全過程）都能在管理者的控制之下，以預定成本按期，按質的完成軟件交付用戶使用。而研究軟件項目管理為了從已有的成功或失敗的案例中總結出能夠指導今后開發的通用原則，方法，同時避免前人的失誤。軟件項目管理的提出是在20 世紀 70 年代中期的美國， 當時美國國防部專門研究了軟件開發不能按時提交， 預算超支和質量達不到用戶要求的原因，結果發現70%的項目是因為管理不善引起的，而非技術原因。于是軟件開發者開始逐漸重視起軟件開發中的各項管理。到了20 世紀 90 年代中期，軟件研發項目管理不善的問題仍然存在。據美國軟件工程實施現狀的調查， 軟件研發的情況仍然很難預測， 大約只

4、有 10的項目能夠在預定的費用和進度下交付。1995 年，據統計，美國共取消了 810 億美元的商業軟件項目，其中31的項目未做完就被取消，53的軟件項目進度通常要延長50%的時間， 只有9的軟件項目能夠及時交付并且費用也控制在預算之內。軟件項目管理和其他的項目管理相比有相當的特殊性。 首先， 軟件是純知識產品， 其開發進度和質量很難估計和度量， 生產效率也難以預測和保證。 其次， 軟件系統的復雜性也導致了開發過程中各種風險的難以預見和控制。Windows這樣的操作系統有1500萬行以上的代碼，同時有數千個程序員在進行開發， 項目經理都有上百個。 這樣龐大的系統如果沒有很好的管理，其軟件質量是

5、難以想象的。軟件項目管理的內容主要包括如下幾個方面： 人員的組織與管理， 軟件度量，軟件項目計劃，風險管理，軟件質量保證，軟件過程能力評估，軟件配置管理等。這幾個方面都是貫穿、 交織于整個軟件開發過程中的， 其中人員的組織與管理把注意力集中在項目組人員的構成、 優化； 軟件度量把關注用量化的方法評測軟件開發中的費用、 生產率、 進度和產品質量等要素是否符合期望值， 包括過程度量和產品度量兩個方面； 軟件項目計劃主要包括工作量、成本、 開發時間的估計，并根據估計值制定和調整項目組的工作； 風險管理預測未來可能出現的各種危害到軟件產品質量的潛在因素并由此采取措施進行預防； 質量保證是保證產品和服務

6、充分滿足消費者要求的質量而進行的有計劃， 有組織的活動； 軟件過程能力評估是對軟件開發能力的高低進行衡量； 軟件配置管理針對開發過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。因為大家對人力資源管理和軟件過程能力比較有興趣， 下面就詳細的對這兩方面展開討論。三、軟件項目管理的組織模式軟件項目可以是一個單獨的開發項目， 也可以與產品項目組成一個完整的軟件產品項目。如果是訂單開發，則成立軟件項目組即可；如果是產品開發， 需成立軟件項目組和產品項目 （負責市場調研和銷售）組成軟件產品項目組。 公司實行項目管理時， 首先要成立項目管理委員會， 項目管理委員會下設項目管理小組、 項目評審小組和軟件產品項目組。

7、3.1 、項目管理委員會項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構，一般由公司總經理、副總經理組成。主要職責如下：（ 1）依照項目管理相關制度管理項目；（ 2）監督項目管理相關制度的執行；（ 3）對項目立項、項目撤消進行決策；（ 4）任命項目管理小組組長、項目評審委員會主任、項目組組長 .3.2 、項目管理小組項目管理小組對項目管理委員會負責，一般由公司管理人員組成。主要職責如下：1）草擬項目管理的各項制度；2）組織項目階段評審；（ 3）保存項目過程中的相關文件和數據；（ 4）為優化項目管理提出建議。3.3 、項目評審小組項目評審小組對項目管理委員會負責，可下設開發評審小組和產品評審小組，一般

8、由公司技術專家和市場專家組成。主要職責如下：（ 1）對項目可行性報告進行評審；（ 2）對市場計劃和階段報告進行評審；（ 3）對開發計劃和階段報告進行評審；（ 4）項目結束時，對項目總結報告進行評審。3.4 、軟件產品項目組軟件產品項目組對項目管理委員會負責，可下設軟件項目組和產品項目組。 軟件項目組和產品項目組分別設開發經理和產品經理。 成員一般由公司技術人員和市場人員構成。 主要職責是： 根據項目管理委員會的安排具體負責項目的軟件開發和市場調研及銷售工作。四、軟件項目管理的內容從軟件工程的角度講，軟件開發主要分為六個階段：需求分析階段、概要設計階段、詳細設計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維

9、護階段。不論是作坊式開發，還是團隊協作開發，這六個階段都是不可缺少的。根據公司實際情況， 公司在進行軟件項目管理時，重點將軟件配置管理、 項目跟蹤和控制管理、 軟件風險管理及項目策劃活動管理四方面內容導入軟件開發的整個階段。 在 20 世紀 80 年代初， 著名軟件工程專家B.W.Boehm總結出了軟件開發時需遵循的七條基本原則，同樣，在進行軟件項目管理時，也應該遵循這七條原則。它們是：（ 1）用分階段的生命周期計劃嚴格管理；（ 2）堅持進行階段評審；（ 3）實行嚴格的產品控制；（ 4）采用現代程序設計技術；（ 5）結果應能夠清楚地審查；（ 6）開發小組地人員應該少而精；（ 7）承認不斷改進軟

10、件工程實踐的必要性。五、編寫軟件項目計劃書項目組成立的第一件事是編寫軟件項目計劃書，在計劃書中描述開發日程安排、資源需求、 項目管理等各項情況的大體內容。計劃書主要向公司各相關人員發放， 使他們大體了解該軟件項目的情況。 對于計劃書的每個內容， 都應有相應具體實施手冊， 這些手冊是供項目 組相關成員使用的。六、軟件配置管理是否進行配置管理與軟件的規模有關， 軟件的規模越大， 配置管理就顯得越重要。軟件配置管理簡稱SCM（ Software ConfigurationManagement的縮寫），是在團隊開發中，標識、控制和管理軟件變更的一種管理。 配置管理的使用取決于項目規模和復雜性以及風險水

11、平。6.1 、 目前軟件開發中面臨的問題 : 在有限的時間、 資金內，要滿足不斷增長的軟件產品質量要求； 開發的環境日益復雜， 代碼共享日益困難，需跨越的平臺增多；程序的規模越來越大；軟件的重用性需要提高；軟件的維護越來越困難。6.2 、軟件配置管理應提供的功能 :在 ISO9000.3 中，對配置管理系統的功能作了如下描述：唯一地標識每個軟件項的版本； 標識共同構成一完整產品的特定版本的每一軟件項的版本； 控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新； 控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；按要求在一個或多個位置對復雜產品的更新進行協調；標識并跟蹤所有的措施和更改

12、； 這些措施和更改是在從開始直到放行 期間，由于更改請求或問題引起的。6.3 、版本管理軟件配置管理分為版本管理、問題跟蹤和建立管理三個部分，其中版本管理是基礎。版本管理應完成以下主要任務：建立項目；重構任何修訂版的某一項或某一文件；利用加鎖技術防止覆蓋； ? 當增加一個修訂版時要求輸入變更描述；提供比較任意兩個修訂版的使用工具；采用增量存儲方式；提供對修訂版歷史和鎖定狀態的報告功能；提供歸并功能；允許在任何時候重構任何版本；權限的設置；晉升模型的建立；提供各種報告。七 . 人員組織與管理 軟件開發中的開發人員是最大的資源。 對人員的配置、 調度安排貫穿整個軟件過程， 人員的組織管理是否得當，

13、 是影響對軟件項目質量的決定性因素。首先在軟件開發的一開始，要合理的配置人員，根據項目的工作量、所需要的專業技能，再參考各個人員的能力、性格、經驗，組織一個高效、和諧的開發小組。一般來說，一個開發小組人數在 5 到 10 人之間最為合適，如果項目規模很大，可以采取層級式結構，配置若干個這樣的開發小組。在選擇人員的問題上，要結合實際情況來決定是否選入一個開發組員。 并不是一群高水平的程序員在一起就一定可以組成一個成功的小組。作為考察標準，技術水平、與本項目相關的技能和開發經驗、以及團隊工作能力都是很重要的因素。 一個一天能寫一萬行代碼但卻不能與同事溝通融洽的程序員， 未必適合一個對組員之間通訊要

14、求很高的項目。還應該考慮分工的需要，合理配置各個專項的人員比例。例如一個網站開發項目，小組中有頁面美工、后臺服務程序、數據庫幾個部分，應該合理的組織各項工作的人員配比。對于一個中型農技110 網站，對數據采集量要求較高，一個人員配比方案可以是2 個美工、 2 個后臺服務程序編寫、 3 個數據采集整理人員。可以用如下公式來對候選人員能力進行評分， 達到一定分數的則可以考慮進入開發組，但這個公式不包含對人員數量配比的考慮。Score= EWiCi(i=1to8)Ci 是對項目組人員各項能力的評估。其值含義如下在決定一個開發組的開發人員數量時， 除了考慮候選人素質以外， 還要綜合考慮項目規模、工期、

15、預算、開發環境等因素的影響，下面是一個基于規模、工期和開發環境的人員數量計算公式：L=Ck*K1/3*td4/3L:開發規模，以代碼行LO剛度量td:開發時間K:人員數Ck ：技術常數表示開發環境的優劣取值2000：表示開發環境差，沒有系統的開發方法，缺乏文檔規范化設計；取值8000：表示開發環境較好；取值11000：表示開發環境優。在組建開發組時， 還應充分估計到開發過程中的人員風險。由于工作環境、待遇、工作強度、公司的整體工作安排和其他無法預知的因素， 一個項目尤其是開發周期較長的項目幾乎無可避免的要面臨人員的流入流出。 如果不在項目初期對可能出現的人員風險進行充分的估計，作必要的準備，

16、一旦風險轉化為現實，將有可能給整個項目開發造成巨大的損失。 以較低的代價進行及早的預防是降低這種人員風險的基本策略。 具體來說可以從以下幾個方面對人員風險進行控制：a 保證開發組中全職人員的比例， 且項目核心部分的工作應該盡量由全職人員來擔任， 以減少兼職人員對項目組人員不穩定性的影響。b 建立良好的文檔管理機制，包擴項目組進度文檔、個人進度文檔、版本控制文檔、整體技術文檔、個人技術文檔、源代碼管理等。一旦出現人員的變動，比如某個組員因病退出，替補的組員能夠根據完整的文檔盡早接手工作。c 加強項目組內技術交流，比如定期開技術交流會，或根據組內分工建立項目組內部的開發小組， 是開發小組內的成員能

17、夠相互熟悉對方的工作和進度，能夠在必要的時候替對方工作。d 對于項目經理， 可以從一開始就指派一個副經理在項目中協同項目經理管理項目開發工作， 如果項目經理退出開發組， 副經理可以很快接手。 但是只建議在項目經理這樣的高度重要的崗位采用這種冗余復制的策略來預防人員風險，否則將大大增加項目成本。e 為項目開發提供盡可能好的開發環境，包括工作環境、待遇、工作進度安排等等，同 時一個優秀的項目經理應該能夠在項目組內營造一種良好的人際關系和工作氛圍。 良好的開發環境對于穩定項目組人員以及提高生產效率都有不可忽視的作用。八 . 軟件過程能力評估軟件過程能力描述了一個開發組織開發軟件開發高質量軟件產品的能

18、力。現行的國際標準主要有兩個： ISO9000.3 和 CMM。ISO9000.3是ISO9000質量體系認證中關于計算機軟件質量管理和質量保證標準部分。它從管理職責、質量體系、合同評審、設計控制、 文件和資料控制、 采購、 顧客提供產品的控制、 產品標識和可追溯性、過程控制、檢驗和試驗、檢驗/ 測量和試驗設備的控制、檢驗和試驗狀態、不合格品的控制、糾正和預防措施、搬運/貯存 / 包裝 / 防護和交付、質量記錄的控制、內部質量審核、培訓、服務、統計系統等二十個方面對軟件質量進行了要求。CMM能力成熟度模型）是美國卡納基梅隆大學軟件工程研究所（CMU /SEI）于1987年提出的評估和指導軟件研發項目管理的一系列方 法，用5個不斷進化的層次來描述軟件過程能力。現在CM塌2.0版本。ISO9000和CMM勺共同點是二者都強調了軟件產品的質量。所不同的 是，ISO9000強調的是衡量的準則，但沒有告訴軟件開發人員如何達 到好的目標，如何避免差錯。CMMU提供了一整套完善的軟件研發項 目管理的方法。 它可告訴軟件開發組織， 如果要在原有的水平上提高 一個等級，應該關注哪些問題，而這正是改進軟件過程的工作。CMM®述了五個級別的軟件過程成熟度（初始級，可重復級，已定義級，已定量管理級，優化級），成熟度反映了軟件過程能力的大小。初始級特點是軟件機構缺乏對軟件過程的有效管理， 軟件過