1、 .n更多企業學院：中小企業管理全能版183套講座+89700份資料總經理、高層管理49套講座+16388份資料中層管理學院46套講座+6020份資料 國學智慧、易經46套講座人力資源學院56套講座+27123份資料各階段員工培訓學院77套講座+ 324份資料員工管理企業學院67套講座+ 8720份資料工廠生產管理學院52套講座+ 13920份資料財務管理學院53套講座+ 17945份資料 銷售經理學院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓學院72套講座+ 4879份資料霍克公司預算控制系統的特點與給我們的思考霍克公司是美國一家生產經營多種衛生用品的大型企業。它按照產品

2、事業部的形式構建分部，分部下設生產和市場兩個部門，實行產銷分開；按照的組織結構進行運行；采取分權管理模式，通過預算指導各分部的工作。一、做法簡介霍克公司的預算管理程序如下表：總的來說，霍克公司的預算控制系統具有以下兩個特點：1、緊貼企業經營方式進行預算控制系統的設計和運行。霍克公司所處的是進入壁壘低的競爭性市場，其生產要根據市場情況來進行，因此生產預算要在銷售預算的基礎上制定。這有利于分清企業各部門在預算執行中的責任，合理考評其業績。2、服從于企業的整體目標來制定預算。在預算制定過程中，每個環節的工作都體現了公司的一定目標。這主要表現在以下兩個方面：在微觀層次上，各基層部門切實參與企業預算的制

3、定工作，將本部門的實際情況最為切實地反映于預算之中，并將之作為自己下一年度工作的目標，此時的預算具有較強的可操作性，并且基層部門執行起來積極性高；在宏觀層次上，企業總部有關人員在工廠生產預算制定過程中到各工廠進行訪談，了解基層的預算制訂情況，當預算與公司要求有偏差時與時指出并與相關人員協商，同時弄清工廠的財務狀況和員工的工作方式，這不僅有助于搜集用于復查基層預算草案的數據，還可以確保各工廠的預算與公司的整體目標相一致。當然，霍克公司的預算控制系統存在著制訂周期過長，僅僅局限于銷售、生產預算等不足之處。筆者認為，前者可以通過設立專職預算委員會，集中各部門負責人協商定奪的方式加以改進；至于后者，有

4、條件的企業可以在銷售、生產預算的基礎上進一步編制現金預算，在企業價值流轉的全過程構建企業全面預算的控制系統。二、分析與思考筆者認為，霍克公司的預算控制系統可為主要產品處于成熟期的企業所廣泛采用。這是因為，只有在產品售價、市場份額相對穩定的環境下，企業才能有效地以銷售預測為起點安排生產計劃，并且以生產成本的控制作為主要的利潤增長點，這與邯鋼經驗的管理思想有類似之處。對于產品處于成熟前期的企業，由于各年產品銷售波動較大，難以準確進行銷售預測。因此，企業可以在霍克公司預算管理模式的基礎上，對生產部門編制彈性預算，在不同產量下確定成本目標；而對銷售部門，其銷售預算可設置為一個圍，以降低市場不穩定給預算

5、編制帶來的不確定性。此外，筆者認為，霍克公司的做法不僅適用于工業企業，還適用于商品流通企業。只是前者以生產成本控制為核心，后者則以倉儲、運輸、銷售等流通費用控制為核心，兩者在預算程序上具有一致性。以上預算程序的部報告流程可用下圖簡要說明：霍克公司的預算控制系統給我們帶來了如下的思考：1、預算控制系統是保證產銷分離經營得以順利進行的有效手段。產銷分離的經營模式有助于企業樹立面向市場的經營觀念，但同時又可能給企業帶來產銷、供銷不一致等多方面的問題。預算作為市場經濟條件下企業的計劃管理方式，由企業部各方協商確定并依照執行，能有效地解決產供銷之間的矛盾。針對銷售的異常變動，預算控制系統提供了各負其責、

6、利益分享的處理辦法，有效地促進了生產部門調整計劃、高效運行。同時，隨著企業規模的擴大、企業部例行事務的增多，大量的費用控制和審批將成為困擾企業領導者的主要問題。而預算管理既可以合理地控制費用的發生，又可以把企業的高層管理者從繁重的日常費用審批中解脫出來，集中精力做好經營決策和例外管理。可見，是否采用預算管理與其實施效果如何是評價一個企業管理水平的重要標志。2、預算是將企業戰略計劃落實到操作層面的有效途徑。企業的戰略計劃可以幫助企業部各方面明確經營重點，集中有限的人力、物力、財力服務于企業的發展目標，但企業的發展戰略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落實。而預算正起到了這種“承上啟下”的作用，

7、從容上講，不僅包括銷售和生產方面，還包括資本預算和人力資源預算；從時間上講，不僅包括下期預算，還勾勒出未來計劃期間的預算框架。戰略計劃是由企業高級管理層確定的，而預算是由基層部門廣泛參與制定的。因此，相對于戰略計劃來說，預算所包含的信息更為廣泛、作用的空間更廣闊，它把管理的計劃與控制功能有機地結合起來，是將企業戰略計劃落到實處的必經之路。現代柔性預算管理-大型公司為規管理流程、穩健運作，通常采用預算式管理，即在年末各部門做出明年的相關預算。預算的依據主要由往年歷史數據、下年規劃增加需求、本年執行情況、下年自然增長率等因素構成，包括財務預算、人力資源需求預算、銷量預算、市場銷售費用預算、行政費用

8、預算、生產費用預算等。尤其銷量預算是很多相關預算的基礎，也是公司做預算的重點。合適的銷量預算可以穩健市場發展，對未來先知先覺。反之，就會造成市場機會丟失或者盲目擴，對公司發展帶來不利影響。但是，是不是有了很好的預算就可以按部就班、高枕無憂了呢？當然不是，市場在不斷變化，好的預算能屏蔽正常的市場波動。但突發事件是影響預算執行效果的罪魁禍首。如何在預算中和預算執行中進行風險規避，如何在預算管理中不丟失市場機會？這就是題目中的柔性管理思想。柔性管理應該是建立在預算管理基礎上的更高層次的管理方法，管理的科學性與藝術性的統一。科學性借以提高管理效率，藝術性借以提高準確性、管理適應能力。下面案例能說明柔性

9、預算管理的迫切性。TG飲料是英國TG集團與可口可樂合作生產可口可樂系列飲料的事業部，在全國有多家合資裝瓶廠。裝瓶廠的市場費用由可口可樂與TG飲料分別承擔，這種費用的支出嚴格按照預算管理，任何超支、變動或計劃外支出，原則上都要有可口可樂中國總部和TG飲料總部的老板們共同協商決定。為了節約開支，可口可樂中國總部幾乎沒有批準預算外費用。為了深入開發農村市場，需要投入地方廣告費用，眼看銷售旺季一天天過去，額外媒體費用卻杳無音訊，而競爭對手的攻勢卻越來越強，二級市場進展并不很順利。機會終于來了，一家裝瓶廠所在城市地方新聞節目在黃金時間播出一條消息：KSF綠茶被投訴有嚴重沉淀，當KSF地區經理在就此事接受

10、電視臺記者采訪時語出驚人，喝了死不了人消息播出后消費者反響很大。KSF綠茶是可口可樂系列茶飲料“天與地茶”的主要競爭對手，一上市便攻勢凌厲，占據了該地區的茶市場，“天與地茶”幾乎放棄了這個市場。如果“天與地茶”能抓住這個機會，投入費用行動起來，占據消費者的臨時的消費心理空虛，憑借可口可樂良好的形象，也許能從KSF手中奪回失去的市場。但是，裝瓶廠卻無預算外的市場費用可用，更不用說調劑其他項目的費用。機會迅速失去，可能難再有這樣好的時機。KSF依然壟斷著當地茶飲料市場。如何能先知先覺、如何能做到未雨綢繆？我們需要在預算中加入彈性，在做預算時充分考慮到預算年度的需求和突發需求。當然，如果能決策足夠迅

11、速、費用充裕，不需要下大功夫在預算彈性上。但一般企業的費用都是有限或有很大成本的，決策效率也難以跟上市場的變化。所以彈性預算是有意義的。在企業里如何建立和實施彈性預算管理？這才是問題的核心。首先看一下年度預算的組成。在一般企業中，次年的預算取決于會計年度預算與企業的戰略規劃。在會計年度末期要計算出次年的年度預算，反映到會計費用、利潤等資金指標上。這些數據分別來自：1、銷量完成部門（銷售部）的銷量與銷售費用預算數據；2、市場開發與維護部門（市場部）的市場費用、產品占有率和市場增長率指標；3、產品供應與保障部門（廠房部包括生產部、供應部、工程維護部、物流部）的產量預算、運力預算、生產與維護費用預算

12、；4、行政部的行政費用預算；5、財務部的財務費用、資本需求等預算數據；6、人力資源部提供的人事費用與人力資源需求預算。這些預算在不同行業的企業里，有不同的方法。有了上面的常規預算數據，根據企業的戰略目標、行業的市場引力、行業的政策取向、行業部的競爭環境、管理人員的綜合分析判斷等因數，加以加權修正，以便更確切地保障市場目標的實現。在預算執行中的滾動預算是不錯的柔性預算方法。在預算執行的過程中需要對下一周期的目標作滾動預算。最重要的就是生產需求預算（供應需求預算）、銷量預算；實際上這兩個預算是一個問題的兩方面。供應需求預算根據前期銷量、當期預算、上年同期銷量、自然因素（天氣變化）、政策因素（宏觀調

13、控）等因素做出預測，調整生產、各倉庫存、物流運力等指標。在很多大型企業，就有近似公式可以計算。這些公式可以通過多元回歸求出，利用線性規劃方法進行近似優化計算。當然，只有公式是不行的，還要針對變化的環境進行主觀調整，這里充分體現了預算管理的藝術性-柔性預算的思想。舉個例子，在前面所提到的裝瓶廠做供求預算時有一個近似公式：PQp(本期產量) = F SQf (前期銷量)、SQf1(上年度同期銷量)、 SQf2(前年同期銷量)、SQf3(前第三年同期銷量)、FQp(本期預算)、S(季節修正因子)當然，這樣的結果并不十分準確。環境在不斷變化，競爭者的市場活動會使實際銷量下降；本公司的市場活動又會對實際

14、銷量有所促進；天氣連續陰雨；當地西瓜等水果豐收一系列因素都影響預算的可行性。要合理安排生產、避免斷貨、減少庫存，就必須利用經驗數據對預算結果進行修正。柔性預算管理，似乎是回到了拍腦袋決策的方式。其實不然，事物的發展規律是波浪式前進、螺旋式上升的。管理方法也不例外。從經驗式決策到預算式決策，再到柔性預算決策是一個螺旋式上升的過程。（摘自：商界 田群喜，交通大學MBA。編輯：易南英）企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是企業實現短期經營目標，實施戰略目標管理的重要手段。全面預算以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到諸如生產、成本和資金收支等經濟活動的各個方

15、面，最終形成預計財務報表。全面預算因企業的性質和規模不同而有所差異。編制這些預算，就意味著為企業生產經營活動的方方面面確定了具體的目標，具體地勾畫出了企業未來生產經營活動的藍圖。全面預算管理包括預算編制、預算執行和控制、預算考核等主要環節。一、預算編制全面預算按年編制，分季月落實。全面預算的容包括經營預算（銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產成品存貨預算、銷售與管理費用預算）、財務預算（現金預算、預計損益表、預計資產負債表、資本預算）。如圖一所示。預算編制步驟遵循"自上而下、自下而上、自上而下"、"分級編制、逐級匯總"的原

16、則：制定規劃方針，各部門相互溝通并目標分解，目標細化生成預算草案，調整確認后形成預算書。如圖二所示。二、預算執行、控制和分析以月度預算保季度預算，以季度預算保年度預算。企業預算控制系統包括預算執行控制、預算調整控制和預算反饋控制。1、預算執行控制。預算執行過程的控制包括權限劃分、資金監控和預算仲裁。2、預算調整。在預算執行過程中，由于主客觀條件的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性和可操作性，對預算適當的調整是必要的。必須建立嚴格規的調整審批制度和程序。3、預算反饋控制。包括反饋控制制度和預算反饋報告兩部分。為保證預算目標的順利實現，在預算執行過程中各級預算單位應定期召開預算例會，對照預算指標

17、與時總結預算執行情況、計算差異、分析原因、提出改進措施。·全面預算管理預算管理是企業日常經營運作的重要工具，是企業管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業的業務流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產管理、庫存管理）。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。企業典型問題與分析將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據；沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務

18、，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用；預算/計劃的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷；缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起；企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、

19、工作混亂，而效果甚微；以上問題在企業中普遍存在。當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門與員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展。解決方案1.明確全面預算管理的組織機構預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各預算機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、企業相關部門的職責。2. 設置全面預算管理的程序和流程在對企業的管理、業務、財務情況充分了解的基礎上，設計全面預算管理解決方案的各個流程。預算管理的主要流程包括：（1）明確責任中心的權

20、責；（2）界定預算目標；（3）編制預算、匯總、復核與審批；（4）預算執行與管理；（5）業績報告與差異分析；（6）預算指標考核。3. 實施全面預算管理依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算，實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核。項目效果通過實施全面預算管理，落實了企業各級管理人員的責任和目標，簡化了各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業具有更強的適應市場的能力; 完善企業的部管理系統。企業的部管理系統不僅強調流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務狀況影響重大的指標，在執行預算的過程中就能夠達到這項要求; 成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加

21、合理，財務部門監督與信息稽核更加有依據，同時也減少了財務部門與業務部門之間的矛盾; 預算為企業績效考核提供了依據，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。新興鑄管預算管理的邏輯做企業要盈利，這是一個很容易明白的道理，但是要將這個簡易的道理轉化成可以期望的結果卻不是一件容易的事，否則，我國企業各領風騷一兩年的現象就不該如此經常地發生了。很多企業的負責人做年度計劃時，常流于一些定性的討論，沒有進行定量的預算管理，這樣企業在經營中經常會遇到面臨很好的市場機遇，卻因無相應的流動資金，白白失去盈利機會，也可能會因現金保有量過大降低了盈利水平。這說明預算管理對企業來說確屬必要，但進行預算管理的企業經常發現

22、預算的指標主觀性太強，實際執行與預算相差較遠，預算管理難以達到期望的效果。作為少見的例外，中國新興鑄管股份（以下簡稱新興鑄管）預算的指標基本得到了實現，而且通過預算管理實現了業績改進。企業的盈利能力不再是隨機的，而是可以規劃可期實現的。這就是我們要考察新興鑄管預算管理的原因。中國新興鑄管股份是我國最大的離心球墨鑄管生產基地，主要產品離心球墨鑄鐵管生產規模、質量水平與市場占有率在全國同行業中居首位，從1994年開始在企業部推選預算管理，收到了可喜的效果，連續六年實現利潤居全國鋼鐵行業前茅。公司自1997年上市以來，一直保持著良好的業績水平，已連續4年平均每股收益在0.54元左右，2000年每股收

23、益更是達到0.64元。并給投資者以穩定的現金回報，是名副其實的績優藍籌股。在業績增長率、凈資產收益率與其在財務狀況、核心業務、管理層素質等方面獲得的較好評價，進入2000年中國最具發展潛力上市公司50強企業行列，成為鋼鐵行業中入選的唯一一家企業，并以其良好的回報率成為整個上市公司的一個亮點。新興鑄管的預算管理之所以卓有成效，是因為成功解決了以下幾個問題：一、明確預算管理的目的和原則企業預算管理的目的是提高企業經濟效益。要達此目標，預算管理就必須以銷售為龍頭，為此須做到：（1）樹立市場觀念，充分認識以銷定產在企業預算管理中的重要性，認識到由以產定銷轉變為以銷定產是企業預算管理區別于傳統計劃管理的

24、關鍵所在。（2）以銷定產必須落到實處。編制預算的第一步是由銷售部門分析市場趨勢，根據企業已有的資源制定銷售預算，然后根據銷售預算為生產部門制定主要產品產量預算，真正使生產與銷售相銜接、相統一。（3）制定銷售預算時必須從全局出發，特別在銷售價格的制定上要體現長遠利益與眼前利益平衡的原則，有必要拓寬銷售渠道、占領市場的，在保本點圍以應當降低價格，增強產品競爭力。（4）重視銷售環節的資金周轉問題，在預算管理中有效控制貨款回收率。二、解決推行預算管理的前提條件（1）扎實的基礎管理工作。新興鑄管嚴格執行設備管理的點檢定修制、生產過程的工序質量控制、現場定置的安全管理，從各個方面為降低成本、加速資金周轉、

25、保證各項預算指標和企業整體利潤的實現創造條件，解決了預算編制容易落實難的問題。此外加強財務管理的基礎工作，包括建立健全部信息與外部信息相結合、會計信息與生產銷售信息相結合、原始信息和加工信息相結合的財務信息系統，以與與企業預算管理相配套的財務分析系統、財務預警系統，為預算的編制以與預算執行中的分析、修訂，乃至決算的考核提供與時準確的財務會計信息，對于充分發揮企業預算管理作用也至關重要。（2）配套的流程管理體系。企業預算管理應該是一個制度化、規化的系統，它必須有一套相應的流程管理保證預算的編制是科學的、符合市場的變化與企業的實際情況，并且使企業上下按照統一的程序編制和執行各自的預算。新興鑄管結合

26、公司實際情況，制定和頒布了公司的預算管理規則，各單位也制定了各自的預算管理辦法，具體指導各自的預算編制與執行，從而形成一套多層次的預算管理制度體系。三、有效實施預算管理過程（1）目標的制定。新興鑄管針對冶金行業生產不中斷和產品品種不易轉換的特點，提?quot;趕三、超一、爭上臺階"的具體要求，在確定目標利潤和各個部門預算中的主要經濟技術指標時，以本企業的實際水平、歷史最高水平和同行業先進水平為基數，進行綜合測算，使每一項指標都要求進入同行業的前三名，爭取達到第一名，在此框架下再進行指標之間的微調。（2）目標的分解。預算管理的載體企業預算，其主體是一整套以表格形式體現的預算指標，這些預算指標反映了特定預算主體（包括企業整體、企業各個部門、各單位乃至各個員工）在預算期的主要奮斗目標。如果說目標的制定是推行企業預算管理的開始，那么預算指標的合理分解，使不同預算主體之間的奮斗目標保持一致和平衡，則是企業預算管理的具體深化和細化。新興鑄管按照單位之間和員工之間兩條線，將預算指標從上到下逐級分解，把所有預算指標落實到具體的單位和個人，使各個單位、各個員工最終對于"辦什么事、花什么錢、辦到什么程度、花多少錢，達到什么效果，誰負責，誰考核，考核誰"做到心中有數。（