1、2022-3-712022-3-72n房地產企業面臨的管理挑戰房地產企業面臨的管理挑戰n全面預算管理體系的構造與運行全面預算管理體系的構造與運行n全面成本管理的要義全面成本管理的要義n房地產企業管理與戰略案例房地產企業管理與戰略案例2022-3-73n案例：2022-3-74迅馳管理的經驗與教訓：財務角度n202006年9月，10億元資金缺口，迫使孫宏斌以12.8億元的超低價，賣出了“順馳”55%的控股權給香港路勁基建公司。孫宏斌還以個人持有的融創集團60%的股權作抵押，向路勁基建公司貸款5.7億元，貸款年利率高達12%。n“順馳”神話破滅了，但“順馳”究竟敗在哪里，簡單的“資金鏈斷裂”可以概

2、括嗎？ 2022-3-75順馳之順馳之“死死”于超速擴張于超速擴張 n作為中國房地產業的一匹“黑馬”，自1994年成立以來，“順馳”就一直保持著幾何式的擴張速度。n2003年，提出40億元的銷售計劃，2004年，提出100億元銷售目標2005年，計劃在2004年基礎上將銷售額再翻一倍，達到190億元；2006年，計劃實現400億元；2007年，800億元。n為了實現3-5年內做成一個千億元級的企業，5-10年內進入中國10強、世界500強的目標，自2003年開始，“順馳”便開始全國擴張，提出：3年內，進入一線城市北京、進入有增長潛力二線城市和天津市周邊的三線城市；5年內，進入2個以上一線城市，

3、以一線城市為中心覆蓋周邊二線城市；10年內，在所有一線城市成為主流開發商，并覆蓋絕大部分二線城市。2022-3-76n現實中，“順馳”的擴張速度比規劃更快。n到2004年，已在天津、北京、上海、南京等16個城市同時開工，并計劃進入西安、昆明、杭州、廣州、海南、廈門、沈陽等主要城市及周邊二、三線城市。n截至2004年6月，“順馳”累計占地面積已達1347萬平方米，建筑面積近1450萬平方米。這樣的土地規模，足夠支持一個大型房地產公司10年時間的快速度開發。n高速擴張的“順馳”，成為眾多中小房地產企業翹首的榜樣，被譽為“發展中房地產企業的希望”。但其實，“順馳”的超速擴張早就埋下了危機。n“順馳”

4、面臨高負債危機，“融資越來越不容易，企業發展要留些余地，否則一有風吹草動就會受影響”；而“華遠地產”董事長任志強也提出，“發展規模要控制，弓不要拉得太滿，好比7個鍋蓋要蓋 10口鍋，現金流不可太吃緊。” n實際上，“順馳”不僅要用“7個鍋蓋蓋10口鍋”，還要用“40億元的蓋子蓋200億元的鍋”。2022-3-77n為此，公司提出了所謂“縮短從現金到現金”的商業模式，通過運作多個項目來打資金的時間差，并將半年一次的預算改為一周一次，力圖通過預售制度、延緩支付和加速回籠，來調劑資金。就是用東邊項目的回款來補西邊項目的窟窿。n這種“打時間差”融資的方式對公司的資產周轉提出了很高的要求，從建設到銷售，

5、任何一個環節都必須嚴格執行計劃，否則將給企業帶來周轉危機。n但遺憾的是，“順馳”對于利潤率的追求破壞了其資產周轉率上的優勢。不遺余力的高價拿地，使“順馳”的土地成本不斷上升。n2003年底，“順馳”更是以高出底價一倍的價格擊敗“華潤”、“天鴻”等競爭對手，標得北京大興地塊，被業內人士稱為“天價制造者”。n當然，“順馳”并不認為自己報了天價，畢竟它高價標得的地都在升值。但未來價值的釋放是需要時間的，而“順馳”留給自己的時間太少了。n高價拿地，與“順馳”原先信奉的低端、高周轉路線背道而馳。2022-3-78n為了收回成本，“順馳”被迫走上了高端路線。“世紀城”、“藍水假期”、“半島藍灣”等多個高檔

6、項目同時亮相，產品價格比周邊地區每平方米高出1000-2000元。n高端路線雖然貢獻了更高的利潤率，但卻犧牲了周轉率，減緩了回款速度，從而使“順馳”的資金鏈更加緊張。n2004年5月，在經歷了歷時半年的“瘋狂”搶地后，“順馳”開始抵擋不住宏觀調控的壓力了。n五六月份，被迫停止拿地，并連續做了8筆信托。工作重點也由“儲備土地”轉向“聚焦銷售”，同時積極籌備香港上市以延續資金鏈。n上市計劃受阻后，孫宏斌又四處尋找私募投資。n雖然表面上說公司每年百億元的銷售額，不在乎上市融資的那十幾個億。但實際上，正是這十幾個億的資金缺口，打破了“順馳”這匹“黑馬”的神話。2022-3-79n2006年中期，“順馳

7、”的鍋蓋終于蓋不住鍋了。盡管到年底公司就有30億元的銷售回款入賬，但拖欠的10億元土地出讓金和工程欠款已經不能再等了。n就是這10億元資金缺口，迫使孫宏斌在2006年9月以12.8億元的超低價，賣出了55%的控股權給香港路勁基建公司。n但就連“順馳”的那些老對手們也必須承認，“順馳”的融資渠道和資金鏈基礎還是不錯的。信托、私募、合作開發、境外上市、銀行貸款能用的金融工具，孫宏斌幾乎都用上了。n可見“順馳”的問題不在融資能力上，“順馳”是輸在沒有把握好房地產企業極限擴張速度的節奏上。n極限擴張速度，是任何一個房地產企業都必須遵守的成長規律。擴張極限與多樣化的融資能力無關，與精致化到以周計算的資金

8、管理能力也無關，它只與資產周轉的速度和利潤率有關。2022-3-710融資約束下擴張即負債融資約束下擴張即負債n房地產行業并不是一個“有多大膽、做多大事”的行業，恰恰相反，每個房地產企業都有它不可逾越的擴張極限。n房地產行業儲備土地的經營模式決定了其重資產、低周轉的財務特性。n國內房地產上市公司的平均資產周轉率（銷售收入/總資產）僅為0.3倍，即使像“萬科”這樣的品牌企業，周轉率也只有0.56倍，其他非上市公司的資產周轉率就更低了。n而0.3倍的資產周轉率意味著什么呢？n它意味著企業要想獲得10%的收入增長，就需要30%的資產擴張。而像“順馳”那種幾何式的增長速度，就必然會導致其資產兩倍、甚至

9、三倍的擴張。2022-3-711n資產的擴張在融資約束下（股權融資遭遇瓶頸、預收制度又受到政策限制）就意味著負債的增長。n隨著銷售規模的擴張，負債會以更快的速度增長。負債率的直線上升，是企業超速擴張的必然結果。n而相對于負債的成倍增加，由利潤貢獻的留存收益卻只能增加5%-10%（2005年，房地產上市公司平均的資產回報率只有5%）。n但企業的負債能力并不是無限的。高負債不僅會導致融資成本上升，更會加劇企業的財務風險，使企業在這個高波動的行業內變得異常脆弱。n美國主要的房地產企業大都將權益負債比（股東權益/有息負債）大于2.5定為安全底線，但是國內房地產上市公司平均的權益負債比僅為1.4。在58

10、家房地產上市公司中，僅有13家企業的權益負債比超過2.5，占比不到1/4。而非上市公司的權益負債比更低。n即使我們將權益負債比大于1定為安全底線，即，股東權益僅能勉強償還銀行貸款等有息負債，這實際上是一個非常寬松的底線，但即便是這個寬松的底線也仍然很脆弱。2022-3-712n 國內地產業擴張速度極限平均為國內地產業擴張速度極限平均為19%19%n截至2005年末，國內房地產上市公司的典型資本結構是：資產負債表右側40%是股東權益、30%是有息負債（長短期貸款）、30%為其他無息負債（包括應付賬款、應交稅金等），行業平均總資產周轉率為0.3倍，平均營業利潤率為17%，平均分紅率為30%。n以國

11、內房地產上市公司平均0.3倍的資產周轉率和平均17%的營業利潤率（息稅前利潤/主營業務收入）計算，房地產行業的極限擴張速度不能超過19%，否則企業的資本結構將陷入快速和持續的衰退過程。n在年均20%的增長率下，多數企業將在5年后突破安全底線；在30%的增長率下，3年后將突破底線；而在50%的增長率下，2年后將突破安全底線，陷入財務危機。2022-3-713超速增長，不可逃脫的超速增長，不可逃脫的“風險宿命風險宿命”n當企業以每年20%、30%和50%速率增長時，即使營業利潤率高達17%，即使收入也以30%、甚至50%的速度同比增長，但是低周轉的房地產企業在沉重的債務負擔下，資本結構仍將迅速惡化

12、n在30%的增長率下，企業第3年的權益負債比就降至1以下，隨著擴張的深化，資本結構將進一步惡化，權益負債比最終降至0.6以下；而在50%的資產增長率下，資本結構的衰減速度更快，2年后權益負債比就將降至1以下，并最終降至0.4以下。n“順馳”的超速擴張是如何在擴張之初就埋下了財務危機的種子。在100%的增長速率下，“順馳”的資本結構將迅速衰退。在銷售規模幾何式增長的同時，企業的財務風險也呈幾何式增長，并最終將企業推向財務崩潰的極限。n但是現實中，像“順馳”一樣的企業，或做著“順馳”夢的企業，無論是在上市公司中，還是在非上市公司中，都還有很多。這些企業該如何支撐其超越式增長呢？一個最先映入腦海的答

13、案就是“上市、融資”，拓展融資渠道，特別是股權融資渠道。2022-3-714一次股權融資僅夠一次股權融資僅夠2-32-3年超速增長年超速增長n 上市、融資改善初始資本結構狀態，真能推動房地產企業持續高增長嗎？n對于房地產這樣一個重資產、低周轉的行業，一次性的股權融資，僅能支持2-3年的超速增長，并不能解決企業的長期增長問題。無論初始狀態股權比例有多高，在50%的資產增長速度下，2-3年內權益負債比都會迅速衰退至1以下。n實際上，即使在股權融資后維持30%的增長率，也只能持續5-6年，到第4年企業權益負債比就會降至2.5以下，第7年降至1以下。n2022-3-715超速增長，無法停止的衰退超速增

14、長，無法停止的衰退n重資產、低周轉的行業特性，除了會迅速消耗股權融資的成果外，更可怕的是在超速增長下，它將導致資本結構的持續惡化。n當企業持續高速擴張，在未來10年、甚至更長時間內都將面臨一條“負斜率”的資本結構線（圖5）。即，隨著企業規模不斷擴張、資本結構也在不斷惡化、權益負債比不斷下降，而且擴張速度越快、資本結構衰退的速度也越快。n在行業平均的0.3倍資產周轉率、17%營業利潤率情況下，當企業資產增長速度控制在年均20%以內時，資本結構的衰退在5年后可以穩定下來，甚至隨著留存收益的積累而出現改善。但當擴張速度超過了20%時，資本結構就會持續惡化，直至將企業推向財務危機的極致。n在資產增長率

15、為30%時，企業權益負債比將由初始狀態的1.33倍降至第5年的0.67倍，并繼續衰退，在第10年降至0.53。2022-3-716周轉率和利潤率決定極限擴張速度周轉率和利潤率決定極限擴張速度n既然房地產行業上市公司平均的極限擴張速度是19%，那么“萬科”最近三年年均39%的資產增長率、“金地集團”（600383）最近三年年均29%的資產增長率是否超速了呢？n實際上，每個房地產企業都有一個自己的極限擴張速度，它因企業的資產周轉率和營業利潤率而異：資產周轉越快、營業利潤率越高，所能支撐的極限擴張速度就越大；反之，越小。n所謂極限擴張速度就是企業在長期安全基礎上的最大擴張速度。它應具備如下特征:一.

16、使擴張初期（或者稱之為留存收益的原始積累階段）資本結構的衰退趨勢最終穩定下來；二.穩定狀態的資本結構應在安全底線以上n總之，極限擴張速度，就是使企業資本結構最終穩定在安全線以上的擴張速度。更為形象的表述是：在企業利潤率和周轉率穩定的情況下，每條資本結構曲線都對應一個擴張速度，而權益負債比恰好穩定在安全底線1附近的曲線對應的，就是企業的極限擴張速度。2022-3-717周轉率低無法健康擴張周轉率低無法健康擴張n在營業利潤率保持行業平均水平17%不變的情況下，資產周轉率僅為0.1倍時，所能支撐的極限擴張速度近于零，也就是說，當企業的周轉率很低時根本無法實現健康的擴張，而要想實現50%的高速擴張，周

17、轉率應在0.7倍左右。n這顯然已大大超過了目前國內房地產企業的總體水平：目前，“萬科”的資產周轉率只有0.56倍，而A股上市公司中周轉率最高的“美都控股”（600175）也只有0.65倍。n但是，如果中國房地產企業通過資產證券化、土地期權等途徑，使企業的資產周轉率提高到美國龍頭企業的水平美國最大的房地產企業“帕爾迪”的資產周轉率為1.13倍、營業利潤率為15%，那么，極限擴張速度就可以達到80%。2022-3-718利潤率高提升擴張速度利潤率高提升擴張速度n不僅周轉率對極限擴張速度有影響，利潤率對極限擴張速度也有重要影響在相同周轉率下，隨著利潤率的上升，企業的極限擴張速度也有所提升。n在0.3

18、倍的周轉率下，10%的營業利潤率僅能支撐8%的極限擴張速度，而20%的營業利潤率可以支撐23%的極限擴張速度；另一方面，在10%營業利潤率下，即使周轉率達到1倍，極限擴張速度也僅為42%，但在20%營業利潤率下，0.6倍的周轉率就可以實現50%的極限擴張。n營業利潤率與資產周轉率之間的這種互補關系，為房地產企業的策略選擇提供了回旋的余地：為了實現20%的極限增長，企業可以選擇保持一個適中的利潤率（如20%的營業利潤率），然后將通過一定的促銷手段和土地儲備政策，將周轉率維持在0.27倍以上；或者，企業也可以選擇薄利多銷的策略，如，可以適度降價（營業利潤率下降到15%）使周轉率提升1/3至0.36

19、倍，那么極限擴張速度就可以保持不變，而如果營業利潤率下降一半到10%時，周轉率可以提升1倍以上（0.54倍），極限擴張速度非但不會下降，還會進一步提升。2022-3-719四成企業恐會成為四成企業恐會成為“下一個順馳下一個順馳”n不同的周轉率與利潤率組合將決定怎樣的極限擴張速度呢？n對比演算出的極限擴張速度與實際擴張速度，我們得出了一個“極限擴張風險排名”，這個排名警示了哪些企業在透支增長潛力。在A股48家房地產業上市公司中，有四成企業實際擴張速度已顯著超越極限擴張速度、財務風險逐步上升。n其中，“超速”最嚴重、風險最大的10家企業是：n“保利地產”（600048）、“華發股份”（600325

20、）、“棲霞建設”（600533）、“天鴻寶業”（600376）、“泛海建設”（000046）、“美都控股”（600175）、“蘇州高新”（600736）、“世茂股份”（600823）、“億城股份”（000616）、“S浙廣廈”（600052）。2022-3-720n不僅A股企業存在超速風險，在香港上市的內地企業（或有紅籌背景的地產企業）也同樣存在著超速增長、透支潛力的現象，這些H股公司依次是：“首創置業”（2868,HK）、“上海復地”（2337,HK）、“華潤置地”（1109,HK）、“富力地產”。n誰，將成為下一個順馳呢？n“金地集團” 由此確定的極限擴張速度為32%。企業過去3年年均資產

21、增長率為29%，n“招商地產” 確定的極限擴張速度為21%。企業過去3年年均資產增長率為19%，2022-3-721n當然，這個排名的另一種讀法，也彰顯出目前一些尚能恰當平衡資產周轉率與利潤率，從而把極限擴張速度控制在安全區域的企業典型。n“萬科” 0.56倍的資產周轉率，19.5%的營業利潤率，當前權益比率39%，有息負債率12.5%，由此確定的極限擴張速度為48%。而企業過去3年年均資產增長率為39%，仍有加速潛力。n“陸家嘴” 盡管營業利潤率高出“萬科”1倍還多，達到43.8%，同時財務杠桿很低，權益比率比“萬科”高出60%，達到63.5%，有息負債率近乎于零，但由于其資產周轉率只是“萬

22、科”的1/3（0.18倍），因此，極限擴張速度仍低于“萬科”，為37%。不過，從賬面看，公司過去3年的年均資產增長率僅為12.6%，似乎過于保守。n無論你有多高的股權比例，多強的利潤表現，最終的增長速度都必然要降至極限范圍以內。否則，只能是下一個“順馳”。n地產業擴張與公司金融戰略：收益與風險2022-3-722中庸戰略為上n隨著產品價格的提高、土地儲備的增多，資產周轉率對利潤率的敏感度加強，利潤率的上升導致周轉率更加快速地下降，但以兩者的乘積資產回報率衡量的極限擴張速度卻呈“凸”性變化。n這表明，更高或更低的利潤率都將削弱擴張能力，而奉行中庸戰略的企業中間定位的產品和適量的土地儲備，擴張潛力

23、最大2022-3-723n周周轉率與利潤率決定了房地產企業的極限擴張速度，那么是什么因素決定了企業的周轉率與利潤率呢？n除了品牌和經營管理能力外，產品定位是一個重要的影響因素。一般來說，高檔地產項目的利潤率更高，但開發周期和銷售周期也更長；而低端產品雖然利潤率低，但銷售周期短、回款速度快、占用資金時間也較短。n此外，土地儲備策略也會影響企業的利潤率與周轉率。土地儲備越多，在地價不斷上漲的今天，利潤率肯定更高，但資產周轉率無疑會大幅降低；反之，土地儲備較少的公司，成本隨地價上漲，利潤率低但資產周轉速度快。n總之，在利潤率與周轉率之間存在著相互制約與權衡的關系，而產品定價與土地戰略則會影響企業的利

24、潤率與周轉率水平。n但是定價策略與土地戰略會影響企業的極限擴張速度嗎？當營業利潤率與資產周轉率恰成反比關系時，定價策略與土地戰略不會影響企業的極限擴張速度。n但現實中，營業利潤率與資產周轉率之間真是反比關系嗎？對上市公司數據的統計測算顯示，二者之間并不是反比關系，而是呈現“凸”性。而凸性的含義就意味著“中庸最佳” 2022-3-724n從國內房地產上市公司的利潤率與周轉率組合定位可以看出，“萬科”奉行的是一種高周轉戰略；n與之相對“陸家嘴”、“上海新梅”（600732）等上海本地企業則奉行高利潤、高儲備戰略；n而“海泰發展”（600082）、“美都控股”等則走的是開發區、貿易區的租賃模式；n至

25、于“金地集團”、“招商地產”、“保利地產”等，則不在房地產企業的有效邊界 n戰略選擇確實對企業擴張速度產生重要影響，尤其是對于那些有效邊界內的企業，要想實現超越式增長，除了在品牌、管理和效率上向龍頭企業看齊外，適中的產品定位和適量的土地儲備戰略是實現快速增長的“捷徑”。2022-3-725問題：n通過順馳案例可以看出房地產企業管理的要點是什么？n順馳公司給我們什么樣的經驗教訓？n宏觀調控對房地產管理的影響如何？2022-3-726從順馳之從順馳之“死死”看房地產企業管看房地產企業管理的核心矛盾理的核心矛盾 n高速擴張 高債務 融資困難 資本結構惡化 資金高效運轉n土地的未來價值 高土地儲備 高

26、價拿地 高端路線（售價高） 周轉慢 n上述兩條路線的不吻合，會造成企業抗風險能力降低。n政策及市場環境的變化 上述矛盾的加大 財務危機（資金鏈斷裂）2022-3-727n可見“順馳”的問題不在融資能力上，“順馳”是輸在沒有把握好房地產企業極限擴張速度的節奏上。n極限擴張速度，是任何一個房地產企業都必須遵守的成長規律。擴張極限與多樣化的融資能力無關，與精致化到以周計算的資金管理能力也無關，它只與資產周轉的速度和利潤率有關。n因此加強戰略規劃與計劃管理成為房地產企業管理的基本要求n計劃管理中的全面預算管理與全面成本管理是最基本也是最系統有效的管理模式。2022-3-728二、戰略與計劃管理的基本原

27、則v企業的愿景和核心競爭能力是什么v年度最為基本的經營目標及其基本策略v需要配置的財務資源2022-3-729 公 司戰 略 目 標戰略問題： 今天的核心業務明天的增長業務 后天的種子業務財務要點： 今天的錢哪里來？明天的成長保證 如何準備長遠業務預算要點:現金流量資本性預算“風險”投資 核心競爭能力、比較優勢、平衡管理2022-3-730n企業價值最大化企業價值最大化n增長、盈利與風險的三維平衡是企業價值最大化增長、盈利與風險的三維平衡是企業價值最大化的具體表現形式的具體表現形式n企業戰略必須建立起對增長、盈利與風險的三維企業戰略必須建立起對增長、盈利與風險的三維邏輯關系的認識，并將這一思想

28、貫穿落實于企業邏輯關系的認識，并將這一思想貫穿落實于企業戰略制定與執行的各個方面和每個環節戰略制定與執行的各個方面和每個環節2022-3-731 增長增長（經營規模）（經營規模）盈利（利盈利（利潤與經營潤與經營業績）業績） 風風 控控（現金與制度）（現金與制度）增長、盈利與風險控制2022-3-732企業的戰略活動風險與收益b價值創造a價值維持C 可持續價值1。協調與保護2。經營業績3。價值提升增長風險收益2022-3-733圖示說明n企業的戰略活動可以由增長和收益兩維組成的平面表現出來，其中可持續的價值創造（c）由價值維持（a）及價值創造（b）共同實現；在這一戰略目標的指導下，無論是價值維持

29、還是價值的創造都要關注風險因素在其中發揮作用。2022-3-734在風險與收益組成的平面中，風險與價值創造之間存在著較為復雜的關系：n在風險與收益均處于較低水平時，風險對股東價值的作用體現在對兩者關系的協調上（1），此時的價值管理功能在于對既有價值的維持（a）；n伴隨著風險管理范圍的擴大，其對收益的影響進一步表現為企業經營業績的實現（2），同時帶來企業的價值創造（b）；n當企業將風險管理的地位提升到整個企業戰略管理必要組成部分的高度上，并全面貫穿于企業投融資決策時，只有業績進一步優化才能持續價值的創造（c），對風險的關注與管理最終帶按理股東價值的提升。2022-3-735初創期：以資本預算為重

30、點發展期：以銷售預算為重點成熟期：以成本預算為重點轉型期：以現金預算為重點企業生命周期與戰略控制點2022-3-736企業戰略規劃長期經營計劃投資與設備更新計劃并購與重組計劃人力資源計劃研究與開發計劃市場營銷計劃產品經營計劃全面預算（年度經營指標）資本預算損益預算（收入、成本、費用預算）采購與生產預算融資預算現金流量預算公司戰略、長期經營計劃與全面預算2022-3-737n戰略風險戰略風險n制度風險制度風險n信息風險信息風險n業績風險業績風險n速度風險速度風險n融資風險融資風險2022-3-738戰略風險n戰略選擇失誤所導致的風險，如TCL的信息產業戰略定位。2022-3-739制度風險n制度

31、風險表現為制度實際執行偏離規范要求的程度，企業必須嚴格遵循國家的法律法規、公司章程、戰略規劃與預算管理流程，各項財務管理制度等，制度的首要功能是避免決策風險，避免控制失靈，制度失靈是風險的導火線；2022-3-740信息風險n信息風險表現為信息不對稱、信息失真、信息遲緩等導致決策、控制過程和業績評價等方面的種種問題；2022-3-741業績風險n業績風險表現為實際業績偏離目標預算等標桿值的程度，經營業績與目標財務預算指標偶爾發生偏差,是十分正常的事情,但是如果目標值與實際狀況長時間發生很大偏差或重大波動,這是企業危機的征兆；2022-3-742速度風險n速度風險主要指超常發展戰略下,導致組織結

32、構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理與技能短缺、流程與制度不配套、資金供應與結構不協調的戰略失衡風險。2022-3-743融資風險n整體表現為財務風險，即喪失能償還到期債務的能力n在現實中，融資風險及其成因主要表現為：一是自有資金難以支撐發展速度所所帶來的風險；二是集團經營風險所導致的財務風險；三是融資渠道單一所帶來的風險；四是子公司財務風險的上傳；五是控制力不足（管理）所帶來風險。2022-3-744n風險管理實質是在增長和盈利之間進行權衡n短期盈利，但長期不符合戰略方向的增長；n長期可以帶來盈利，但短期無法帶來盈利；n長期盈利的前提是短期內的超速增長；這就要考慮企業資源問題，超越企業能力極限

33、的增長必然會給企業帶來較大風險，必須抑制。風險管理與全面預算2022-3-745n（一）全面預算管理的功能n1、中國企業管理發展的三個階段n混沌管理階段n職能化分工管理階段n全面整合管理階段 集權與分權 戰略制定與戰略執行 組織結構與業務流程 標桿與考評 信息與管理2022-3-7462、全面預算管理是一種全新管理機制（體系） 與公司治理結構相適應的權力分層體系 2022-3-747法人治理結構權力機構、決策機構、執行機構、監督機構 2022-3-748 集團公司機構圖集團公司機構圖電機 副總裁 股東大會監事會董事局專業委員會董事局秘書戰略與投資委員會預算管理委員會安全委員會審計監查委員會人力

34、資源委員會總裁常務副總裁經營戰略管理部總裁辦公室人力資源部財務部法務部審計部監察部國內市場部海外市場部資金結算中心廚具壓縮機家庭電器空調電機事業部2022-3-749 市場經濟下的財務分層治理 我是誰我是誰 ？ 業主、業主、 領隊、教練、運動員、裁判員領隊、教練、運動員、裁判員 財務分層管理： 出資者理財、經營者理財、 財務經理理財管理的定義： 決策未來 ，監控過程，關注結果 2022-3-750 總部（母公司） 子 公 司全 資子公 司非全資控股公司參 股 子 公 司 資本關系出資人經營層2022-3-751企業宗旨與愿景財務戰略開發預算目標體系長期短期兼顧預防校正關鍵成功因素、波動區域戰略

35、性價值驅動因素薪酬制度財務預警績效考評KPI2022-3-752集團整體戰略全面預算管理價值管理行為管理投資管理籌資管理資產管理現金流管理收入成本管理利潤及分配管理財務決策財務控制財務預警財務評價財審團隊管理集團宗旨與理財目標財務戰略管理2022-3-753公司決策、財務管理與全面預算股東大會董事會經理層財務總監、經理、財務團隊員工出資者理財經營者理財專業理財員工理財預算審批機構預算制定機構預算實施預算組織預算執行2022-3-754 投資回報承諾書投資回報承諾書 為切實對集團公司新增投資負責，我代表為切實對集團公司新增投資負責，我代表_（以下簡稱（以下簡稱“本企業本企業”）對中國集團公司（以

36、下簡稱）對中國集團公司（以下簡稱“集團公司集團公司”）投）投資的資的_項目（設備）做如下鄭重承諾：項目（設備）做如下鄭重承諾： 一、經集團公司批準，本企業建設（購置）一、經集團公司批準，本企業建設（購置）_項目（設項目（設備），由集團公司與本企業共同投資完成，投資總額備），由集團公司與本企業共同投資完成，投資總額_萬元，萬元，其中其中 年集團公司投資年集團公司投資_萬元，已由集團專項預算下達，萬元，已由集團專項預算下達，其余資金來源亦全部落實。其余資金來源亦全部落實。 二、根據可行性研究報告，該項目（設備）建設規模二、根據可行性研究報告，該項目（設備）建設規模_，建設（購置）期自建設（購置）期

37、自_年年_月至月至_年年_月，投資回收期月，投資回收期_年，年，內部收益率內部收益率_ %。 三、集團公司投資權益由本企業代行管理，保證按項目可研三、集團公司投資權益由本企業代行管理，保證按項目可研報告提出的建設期按期竣工（購置）完成，并同意自規定竣工日報告提出的建設期按期竣工（購置）完成，并同意自規定竣工日起，按年起，按年_%計算集團公司投資收益，分年調整本企業經營考計算集團公司投資收益，分年調整本企業經營考核指標，并依照集團公司預算考核兌現。核指標，并依照集團公司預算考核兌現。 同意將此承諾書作為個同意將此承諾書作為個人年度業績考核的一項重要指標，按集團公司規定進行獎懲。人年度業績考核的一

38、項重要指標，按集團公司規定進行獎懲。 承諾人（簽字）承諾人（簽字） 單位（公章）單位（公章） 年年 月月 日日 2022-3-755治理結構下的“游戲規則”： 公司法 公司章程 公司預算 “預算是法治，決算是人治”2022-3-756 3、與企業發展戰略相配合的戰略保障體系 基礎分析 預算制定 預算實施與評價SWOT分析公 司 戰 略戰 略 預 算年 度 預 算預 算 實 施預 算 考 評2022-3-757 “戰略是什么，其核心，簡言之，就是企業未來該做什么，不該做什么，什么時間做，投資多少去做，而收入將會是多少。從而形成了企業一整套關鍵的商業模式和收入模式。 我的重要任務是每年年末，通過戰

39、略管理來統一思想，明確未來的具體目標，在預算定量化的指標體系下完成深層次的交流。” 董事長2022-3-758產業戰略產業戰略產業戰略綜合業務戰略 XX總公司戰略經理層薪酬員工薪酬薪酬計劃預算目標預算監控預算編制全面預算管理預算考評價2022-3-759n戰略規范著組織結構的形式n組織結構必須與戰略相適應n組織是戰略與業務活動的聯結點n組織流程再造是全面預算管理機制之一n價值鏈思想是組織流程發生實質性改進的關鍵2022-3-7602022-3-761投資中心(集團總部)利潤中心(子公司)利潤中心(子公司)成本費用中心(項目部及各職能部門)成本費用中心成本費用中心成本費用中心2022-3-762

40、戰略管理： 英國GKN集團的預算控制2022-3-763王建民（王建民（GE公司前任中國區總經理）的主張：公司前任中國區總經理）的主張： 通用電氣通用電氣 成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結合就是合就是GE Operating System:-即把公司的所有業務流程用即把公司的所有業務流程用1-12個月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達個月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得什么成績。可見這是一個將到什么效果，取得什么成績。可見這是一個將GE的的CEO、高級高級經理與管理人員的卓越思想轉化為行動的平臺經理與

41、管理人員的卓越思想轉化為行動的平臺 因為因為GE有這樣一個制度化的高效業務管理系統，有這樣一個制度化的高效業務管理系統，GE可以做可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入 操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。的效果。 這個系統定位于三點：一是分配財務資源；二是分配人力資源；這個系統定位于三點：一是分配財務資源；二是分配人力資源；三是總結推廣優秀經驗。三是總結推廣優秀經驗。2022-3-7644、與整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流要求

42、相一致的經營指標體系 （價值指標為主體） 以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎，以經營、財務預算指標為依據的企業管理模式。2022-3-765全 面 預 算 管 理業 務 預 算資本投資預算資 金 預 算利 潤 預 算工資福利預算管理費用預算 業務流主營業務非主營業務 資金流資本性投資財 務收 支 信息流會 計系 統管 理系 統人力資源流人 力 資源黨團工活動2022-3-766寶鋼年度預算框架寶鋼年度預算框架 寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算 現金流量預算 資本性支出預算銷銷售售量量銷銷售售收收入入銷銷售售成成本本期期間間費費用用投

43、投資資收收益益營營業業外外收收支支其其他他業業務務利利潤潤其其他他現現金金流流入入現現金金流流出出分分項項目目預預算算分分部部門門預預算算工工程程建建設設長長期期投投資資更更新新改改造造利利潤潤分分配配債債權權債債務務存存貨貨其其他他資產負債預算期期間間費費用用預預算算制制造造成成本本預預算算專項預算/部門預算2022-3-7675、與日常經營、管理過程相滲透的行為規范與標準體系 2022-3-768 管理理念：管理理念： 公司成功公司成功 30%的戰略的戰略 70% 的執行的執行偉大公司的偉大公司的CEO: 后臺制造鐘表的人，而不是前臺報時的人。重要是后臺制造鐘表的人，而不是前臺報時的人。重

44、要是執行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。執行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。 基業長青基業長青2022-3-769 每月5日，是集團公司所有管理層人員最為緊張的日子。因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業績作出評估。業績可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業績評估還不夠，因為個季度還設置了波及全國范圍、更加嚴格的業績評估。通過嚴格的業績管理和預算承諾制度實現對各銷售單元的月度業績考核和季度業績審議，從而確保預算得到確實執行和年度經營目標的最終實現。 2022-3-7706、 與期終總結相關的業績評價與獎懲體系 韋

45、爾奇：韋爾奇： “你想做什么，你就量化什么，你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么你就考核什么”2022-3-771預算管理循環預算管理循環預算目標預算編制預算監控預算考評公司戰略公司戰略業績合同業績合同薪酬計劃薪酬計劃2022-3-772預算能干什么？應該回答什么問題？預算能干什么？應該回答什么問題？ 制度安排制度安排 盈利模式盈利模式 戰略體系戰略體系 控制標竿控制標竿 考核標準考核標準 全面預算管理：全面預算管理： 整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！2022-3-773預算成功的關鍵因素預算成功的關鍵因素n 高層持續重視（一把手工程）高層持續重視（一把手工程）n 預算模型與經營模

46、型的吻合度預算模型與經營模型的吻合度n 全員的參與和認同全員的參與和認同n 基礎數據相對準確和完整基礎數據相對準確和完整n 先進科學的信息系統的支持先進科學的信息系統的支持n 預算實施的嚴肅性預算實施的嚴肅性n 考評與報酬計劃能掛鉤考評與報酬計劃能掛鉤2022-3-774為什么要推行全面預算管理：為什么要推行全面預算管理： 1、量化、量化“宏偉理想宏偉理想”, (執行力）執行力）2、鎖定、鎖定“風險風險”與與“成本成本”（把握底線）（把握底線）3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。4、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的

47、事情 杜絕：崗位學雷鋒。杜絕：崗位學雷鋒。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成績單成績單”是一個好的管理工具是一個好的管理工具2022-3-775全面預算管理幾個操作層面上的問題n預算目標確定缺乏戰略統御，效率較低n預算的相對穩定與經營的靈活性的矛盾n預算管理過程中的信息不對稱與“泰羅制”傾向n預算考核與業績評價及薪酬制度掛鉤問題n預算的編制主體與責任主體的界定n預算編制的大業務量與實際功用問題n預算調整與追加問題2022-3-776 理念問題：理念問題： 預算重在過程（有預算制度）預算重在過程（有預算制度） 還是結果（編制的準確性）？還是結果（編制

48、的準確性）？2022-3-777沒有絕對準確的預算方案沒有絕對準確的預算方案說話有譜？！說話有譜？！養成對經濟上的數據進行養成對經濟上的數據進行“平衡平衡”思維的習慣！思維的習慣！預算管理就是倡導預算管理就是倡導“用數據說話用數據說話”的公司文化。的公司文化。2022-3-778從萬科的經歷分析： （將所有的雞蛋放在同一個籃子里，死死的盯住它。） 2022-3-779年度經營計劃（市場客戶開發、成本控制、人力資源開發、資源需求計劃）財務成果預算經營過程預算資源配置預算銷售收入規模風險系數成本費用 利 潤 營運資產上限預警控制線資產周轉速度資金額度 薪 酬 新增投資銷售毛利率固定資產經營現金流量

49、2022-3-780（二）（二） 以系統化和可操作性的預算以系統化和可操作性的預算管理制度起步管理制度起步2022-3-781 全面預算管理制度體系“”全面預算組織體系全面預算組織體系全面預算目標指標體系全面預算目標指標體系全面預算編制體系全面預算編制體系全面預算報告體系全面預算報告體系全面預算監控體系全面預算監控體系全面預算考評體系全面預算考評體系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必須做必須做做了如何做了如何誰來做誰來做2022-3-782 集團公司預算組織體系 預算決策機構 預算組織機構 預算監控機構 預算編制執行機構董事會預算委員會預算科子公司財務部利潤中心（子公司、業務部)費用中

50、心（職能部門）財務部、企管部、審計部、人事部等股東大會2022-3-783預算委員會：預算委員會： 核心功能：提出預算要求，規劃與把控全面預算；核心功能：提出預算要求，規劃與把控全面預算； 性質：隸屬董事會，預算決策與智囊、非常設機構性質：隸屬董事會，預算決策與智囊、非常設機構 組成：最高管理層、組成：最高管理層、CFO、獨立專家獨立專家 人數：人數：5 7 人人預算科與預算專員：預算科與預算專員： 啟動預算程序；啟動預算程序； 協調部門預算事宜協調部門預算事宜 提供預算資料、咨詢、修改意見提供預算資料、咨詢、修改意見 組織相關會議組織相關會議 監督預算執行監督預算執行2022-3-784全面

51、預算管理起步階段的全面預算管理起步階段的“五大陷阱五大陷阱”： 總部在預算統領上的總部在預算統領上的“官僚主義官僚主義”； “戰略戰略”、“經營經營”、“財務財務”、“考核考核”上的板上的板塊管理；塊管理； 全面預算全面預算=財務預算財務預算=財務部預算；財務部預算； 預算管理預算編制；預算管理預算編制； 知難而退與葉公好龍知難而退與葉公好龍2022-3-785（三（三 ）摸索預算編制技巧，提高編制效率）摸索預算編制技巧，提高編制效率2022-3-7861、預算編制的程序：預算編制的程序： 1） 自上而下（戰略觀念、集權思想） （戰略方針、相對比率、市場標準） 2） 自下而上（作業基礎、民主思

52、想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權為主）2022-3-787財政部規定下達目標下達目標.董事會在企業戰略和財務預測的基礎上，董事會在企業戰略和財務預測的基礎上， 于每年九月底以前提出下一年度企業預算目于每年九月底以前提出下一年度企業預算目 標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目 標和現金流量目標，并確定預算編制的政策標和現金流量目標，并確定預算編制的政策。編制上報。各單位根據上述要求，結合自身特點提出 本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。審查平衡。財務部進行匯總、分析和常規性審查，并 在11月底提出修正方案2022-3-78

53、8審議批準。12月底以前董事會審議批準企業年 度 總預算。下達執行。下達執行。財務部將年度總預算，在次年財務部將年度總預算，在次年1月底以月底以 前，分解前，分解 為一系列的指標，正式逐級下達各為一系列的指標，正式逐級下達各 預算執行單位。預算執行單位。2022-3-7892、預算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預算 誰管事、管什么事、編什么預算堅決反對： 財務部門同時領導預算、編制預算、管預算財務部門同時領導預算、編制預算、管預算2022-3-790預算編制的審批流程及主要職責總裁辦公擴大會召開總裁辦公擴大會召開預算啟動會議預算啟動會議總裁、副總裁協調確總裁、副總裁協調確定年度經

54、營目標值定年度經營目標值下達下達 年度經營目標值年度經營目標值 各部門預算目標各部門預算目標值比較分析值比較分析各部門總經理闡述預各部門總經理闡述預測依據測依據總會計師、財務總監總會計師、財務總監對比經營目標值及部對比經營目標值及部門預測報告門預測報告部門總經理編專門預部門總經理編專門預算，主管副總裁審批算，主管副總裁審批財務部審核，匯總編制財務部審核，匯總編制總預算、財務部審批總預算、財務部審批總會計師、財務總會計師、財務總監審批總監審批總裁辦公擴大會總裁辦公擴大會審批審批董事會審批董事會審批下達預算下達預算各部門提出預算調各部門提出預算調整申請整申請財務部總經理編制滾財務部總經理編制滾動預

55、算，總會計師、動預算，總會計師、財務總監審批財務總監審批總裁辦公會審批滾動總裁辦公會審批滾動預算預算年度累計預算調整超年度累計預算調整超過過2020交董事會審批交董事會審批信息技術部審核各部門電信息技術部審核各部門電腦需求預算的相關電腦配腦需求預算的相關電腦配置要求，物資管理部審核置要求，物資管理部審核匯總固定資產預算、材料匯總固定資產預算、材料需求和采購預算，人力資需求和采購預算，人力資源部匯總編制工資獎金、源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預算，招聘和退休費用等預算，主管副總裁審批主管副總裁審批下達滾動預算下達滾動預算2022-3-7913、預算編制的方法 固定預算： 彈性預算 零基預

56、算 滾動預算 概率預算2022-3-7924、統一預算表格、規范預算口徑、下發預算模板統一預算表格、規范預算口徑、下發預算模板2022-3-793 指標口徑：指標口徑： 強化會計口徑，淡化統計口徑；強化會計口徑，淡化統計口徑； 關注公司科目關注公司科目“屬性屬性”的一致性；的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；統一模板：2022-3-7945.預算指標確定中的三個重大問題的把控： 總部目標（如目標利潤）如何提出？由誰提出？原則：A。戰略規劃是起點（集權） B，保本、保利是基礎 C, 目標多元化（財務、業務）是要點 D，量入為出，以收抵支是關

57、鍵 2022-3-795目標利潤的測算原理：目標利潤的測算原理：（一）順算法：（一）順算法： 收入（單價銷量）收入（單價銷量）成本成本費用費用 =利潤利潤 （二）倒算法：（二）倒算法： 股利分配額利潤留存額經營者獎勵股利分配額利潤留存額經營者獎勵=利潤利潤 （三）投資資產回報率法（三）投資資產回報率法 利潤利潤=ROA 經營資產額經營資產額 （四）凈資產報酬率法（四）凈資產報酬率法 利潤利潤= ROE 凈資產額凈資產額2022-3-796總部確定的目標如何下達 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：A. 資本或資源標準，投入產出要求B.市場標準、行業標準C

58、.戰略考慮,營業周期2022-3-797 預算利潤控制指標以上年預算利潤為基礎，考慮預預算利潤控制指標以上年預算利潤為基礎，考慮預算年度內增收減支增效因素，采用環比法確定。算年度內增收減支增效因素，采用環比法確定。公司 預算利潤上年預算利潤預算年度利潤目標加：投資增效 減員增效 其它增效因素2022-3-798目標銷售額的測算：目標銷售額的測算： （一）增長率法（一）增長率法 ： （增長率（增長率/上年銷售額）上年銷售額） （二）銷售利潤率法（二）銷售利潤率法： （目標利潤（目標利潤/銷售利潤率）銷售利潤率）（三）盈虧臨界點法：（三）盈虧臨界點法： （固定成本費用目標利潤）（固定成本費用目標利

59、潤）/ 邊際貢獻率邊際貢獻率（四）市場占有率法：（四）市場占有率法： 市場占有率行業銷售額市場占有率行業銷售額 （五）總資產周轉率法：（五）總資產周轉率法： 預計總資產預計總資產 目標資產周轉率目標資產周轉率 2022-3-799目標銷售額的分解圖示目目 標標 銷銷 售售 額額銷什么？產品1產品2產品3各商品銷售預算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預算誰銷？張三李四王五業務員預算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預算銷給誰？酒店財政局學校重點客戶銷售預算2022-3-7100成本預算編制問題：成本預算編制問題： 成本計算成本計算“黑洞黑洞“ 財務成本、責任成本與現金成本的差異

60、與協調財務成本、責任成本與現金成本的差異與協調 規范成本核算科目與政策是前提規范成本核算科目與政策是前提 成本精細成本精細“化出化出”利潤，打造競爭優勢利潤，打造競爭優勢 細節決定魅力細節決定魅力 微小之處方顯英雄本色微小之處方顯英雄本色2022-3-7101從沃爾瑪的吝嗇與大方談起：從沃爾瑪的吝嗇與大方談起： 吝嗇：吝嗇： 1、對供應商：超低的供貨價格、對供應商：超低的供貨價格 嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待 2、對所有員工（包括高管）：、對所有員工（包括高管）： 在辦公大廳到處可見：在辦公大廳到處可見：“打打17909,長話可省錢長話可省錢”