1、企業如何推進增量戰略績效管理企業如何推進增量戰略績效管理周輝周輝 博士博士2014年年12月月27日日案例：成長型企業高管培訓的三個故事案例：成長型企業高管培訓的三個故事華為公司高管培訓的三個故事：華為公司高管培訓的三個故事：一、紅舞鞋故事一、紅舞鞋故事企業活下去，可持續發展企業活下去，可持續發展二、系鞋帶故事二、系鞋帶故事跑贏對手跑贏對手三、麥肯錫和沃爾瑪的故事三、麥肯錫和沃爾瑪的故事構建核心競爭力構建核心競爭力您的企業曾經有哪些紅舞鞋的案例您的企業曾經有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營業務一、脫離主營業務二、做不熟悉的行業二、做不熟悉的行業三、戰略補貼：領導人中人的經歷不行三、戰略補貼：領導人

2、中人的經歷不行 創新型項目中的領軍人物不行創新型項目中的領軍人物不行四、不是創造機會的項目，抓住機會和創造機會的差別四、不是創造機會的項目，抓住機會和創造機會的差別五、需求無法控制的項目五、需求無法控制的項目六、無競爭力的產品六、無競爭力的產品您的企業曾經有哪些紅舞鞋的案例您的企業曾經有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營業務一、脫離主營業務二、做不熟悉的行業二、做不熟悉的行業三、戰略補貼：領導人中人的經歷不行三、戰略補貼：領導人中人的經歷不行 創新型項目中的領軍人物不行創新型項目中的領軍人物不行四、不是創造機會的項目，抓住機會和創造機會的差別四、不是創造機會的項目，抓住機會和創造機會的差別五、需求無

3、法控制的項目五、需求無法控制的項目六、無競爭力的產品六、無競爭力的產品七、陪標項目七、陪標項目八、為某一個項目招一些特別人員八、為某一個項目招一些特別人員企業評價的標準：四大財務指標和四大競爭力指標企業評價的標準：四大財務指標和四大競爭力指標一、財務類指標一、財務類指標1、銷售收入及增長率、銷售收入及增長率評價公司的規模評價公司的規模2、新業務在銷售中所占的比例、新業務在銷售中所占的比例評價公司的可持續發展評價公司的可持續發展 A、新產品在銷售中所占的比例、新產品在銷售中所占的比例 B、新客戶在銷售中所占的比例、新客戶在銷售中所占的比例 C、新區域在銷售中所占的比例、新區域在銷售中所占的比例3

4、、人均創造利潤空間及增長率、人均創造利潤空間及增長率評價公司的利潤和效益評價公司的利潤和效益4、非薪酬包費用下降比率、非薪酬包費用下降比率評價公司的管理水平評價公司的管理水平二、核心競爭力提升的四大指標二、核心競爭力提升的四大指標評價公司的整體競爭能力評價公司的整體競爭能力1、核心產品收入占比、核心產品收入占比2、核心客戶收入占比、核心客戶收入占比3、核心區域收入占比、核心區域收入占比4、核心人員的薪酬提高及任職能力提高和滿意度、核心人員的薪酬提高及任職能力提高和滿意度收入和利潤及區域渠道客戶結構合理性收入和利潤及區域渠道客戶結構合理性三三、梯田型：、梯田型：一、綿羊型：一、綿羊型：二二、煙囪

5、型：、煙囪型：案例分析：三個故事的啟示案例分析：三個故事的啟示一一企業的首要責任不是尋找魅力無窮的紅舞鞋，而是可企業的首要責任不是尋找魅力無窮的紅舞鞋，而是可 持續發展、活下去，企業正確的活法是以獨特的核心持續發展、活下去，企業正確的活法是以獨特的核心競爭能力來創造出顧客所需要的真正價值；競爭能力來創造出顧客所需要的真正價值；二二任何時候，企業要不斷尋找合適的競爭對手，并在增任何時候，企業要不斷尋找合適的競爭對手，并在增量指標和核心競爭力上超越它。量指標和核心競爭力上超越它。共同體模型共同體模型一、一、10%的命運共同體的命運共同體二、二、30%的事業共同體的事業共同體三、三、50%的利益共同

6、體的利益共同體四、四、10%的破壞體的破壞體公司中高層公司中高層關于共同體四怕關于共同體四怕一怕：一怕：跟不上跟不上的命運共同體的人占著事業共同體的位置；的命運共同體的人占著事業共同體的位置；二怕：跟的上的命運共同體的人使命與責任及愿景不一致，二怕：跟的上的命運共同體的人使命與責任及愿景不一致， 出現隊伍的分裂；出現隊伍的分裂；三怕：利益共同體的人太多，但都是個體的利益，沒有組三怕：利益共同體的人太多，但都是個體的利益，沒有組織的利益；織的利益；四怕：破壞體的人通天四怕：破壞體的人通天增量是什么增量是什么一、收入增長率一、收入增長率二、毛利額增長率二、毛利額增長率三、新產品收入占比增長率三、新

7、產品收入占比增長率四、核心員工收入增長率四、核心員工收入增長率企業通常在規劃和預算及任務的問題企業通常在規劃和預算及任務的問題一、要預算，大家都爭；要任務，大家都退；一直爭吵？一、要預算，大家都爭；要任務，大家都退；一直爭吵？二、不斷地要人？不斷地要求加薪？二、不斷地要人？不斷地要求加薪？三、新產品和新市場等增量沒有做？三、新產品和新市場等增量沒有做？四、績效指標討價還價？四、績效指標討價還價？甚至還出現：甚至還出現：一、公司戰略部制定戰略和規劃一、公司戰略部制定戰略和規劃二、銷售和市場部負責任務的制定二、銷售和市場部負責任務的制定三、財務部負責預算三、財務部負責預算四、人力資源部負責績效管理

8、四、人力資源部負責績效管理四個部門意見不一致，信息不溝通、不關聯四個部門意見不一致，信息不溝通、不關聯有什么辦法能使各產出單元和各部門：有什么辦法能使各產出單元和各部門：一、主動承擔挑戰性任務并積極尋找路徑、提出資源需求？一、主動承擔挑戰性任務并積極尋找路徑、提出資源需求？二、主動承擔新產品和新市場等增量任務？二、主動承擔新產品和新市場等增量任務？三、主動實現組織績效與部門費用和員工收入的聯動，實三、主動實現組織績效與部門費用和員工收入的聯動，實現增效、減人、給核心員工加薪？現增效、減人、給核心員工加薪？四、主動提高績效工資比例，減少固定成本？四、主動提高績效工資比例，減少固定成本？按公司的產

9、出價值鏈劃分公司的一級費用包，明確包主按公司的產出價值鏈劃分公司的一級費用包，明確包主按照自有產品毛利（銷售收入按照自有產品毛利（銷售收入*毛利率）毛利率）76%總費用包總費用包市場及產品管理市場及產品管理技術支持技術支持銷售費用銷售費用管理支撐費用管理支撐費用公司戰略投入費用公司戰略投入費用研發費用研發費用20%4%4%20%20%8%以毛利計算而不是以收入計算，可以避免不同產業或行業的比例不同以毛利計算而不是以收入計算，可以避免不同產業或行業的比例不同將毛利與費用包和工資包進行比例拆分和關聯將毛利與費用包和工資包進行比例拆分和關聯利潤空間利潤空間 100%市場及市場及產品費用包產品費用包4

10、%技術技術支持費用包支持費用包4%管理費用包管理費用包20%戰略投入包戰略投入包8%凈利潤包凈利潤包24%研發費用包研發費用包20%銷售費用包銷售費用包20%工資8%業務10%管理2%基本工資3%績效工資3%特別獎勵2%基于增量核算費用包比例基于增量核算費用包比例2015年費用包年費用包=2014年完成的毛利年完成的毛利*費用比例費用比例*X +集團平均增長率集團平均增長率*上年完成的毛利上年完成的毛利*比例比例*Y + 超出集團平均增長率的毛利超出集團平均增長率的毛利*比例比例*Z其中：其中：X1Y20%1、說明原因（以報告形式或會議現場說明），并提出改進措施；2、控制費用額度；3、取消人力

11、資源審批權；4、人力資源對骨干員工進行交流，進行組織氛圍調查；5、HR要參與監控該部門績效管理過程；6、該部門領導要向總裁辦公室述職并接受質詢；7、費用超標采取個人借款方式；8、加大部門領導和部門員工的績效工資比例；9、取消正常假期甚至封閉辦公。預警例：目標偏離10%一、一、KPI二、個人收入二、個人收入三、產品線三、產品線四、以人均毛利的增長四、以人均毛利的增長五、必須保證優秀員工的工資包有一定比例的上五、必須保證優秀員工的工資包有一定比例的上六、針對六、針對七、針對七、針對總結：增量戰略績效管理的核心思想總結：增量戰略績效管理的核心思想總結：增量戰略績效管理流程總結：增量戰略績效管理流程將

12、戰略目標和預算以及將戰略目標和預算以及KPI和薪酬相互關聯匹配，確保公司增量戰略的落地和薪酬相互關聯匹配，確保公司增量戰略的落地戰略目標戰略目標預算管理預算管理KPI和和PBC特別激勵特別激勵經營經營分析及預警分析及預警業務目標客戶群和產品目標路徑及策略尋找資源需求人力成本擴張與控制業務費用分析費用機構預算指標優化考核及激勵分配PBC過程指標KPI指標特別激勵過程預警及控制與審計過程預警及控制與審計規模年：收入的增長率規模年：收入的增長率管理年：人均毛利和非薪酬包費用降低管理年：人均毛利和非薪酬包費用降低研發年：新業務收入占比研發年：新業務收入占比企業的節奏控制企業的節奏控制人均毛利決定了企業的平均薪酬包水平