1、陜煤化集團及股份公司管控模式陜煤化集團項目組北京仁達方略管理咨詢項目組2008年2月·西安目錄第1章 項目背景和任務31.1 項目背景31.2 項目目標4第2章 陜煤化集團管控模式52.1 陜煤化集團管控模式62.2 陜煤化集團管理層次92.3 陜煤化集團總部定位112.4 陜煤化集團總部核心能力12第3章 煤業(yè)股份公司管控模式133.1 煤業(yè)股份公司管控模式133.2 煤業(yè)股份公司功能定位133.3 煤業(yè)股份公司核心能力15第4章 陜煤化集團關鍵責權劃分174.1 陜煤化集團權力配置174.1.1 戰(zhàn)略管理權力的配置174.1.2. 資產管理權力的配置174.1.3. 財務管理權力

2、的配置204.1.4.人事管理權力的配置224.1.5. 經營協(xié)調權力的配置234.2 陜煤化集團關鍵責權劃分23第5章 集團對股份公司的管理實現(xiàn)255.1 集團與股份公司的管理關系255.2 集團對股份公司的管理方式25第1章 項目背景和任務1.1 項目背景隨著企業(yè)集團在國內的迅速發(fā)展，集團總部與其獨立經營單位之間價值創(chuàng)造活動的關系也日益引起各界關注。對大多數(shù)企業(yè)來說，當其發(fā)展到集團化管理階段之后，都要面臨集團總部如何有效管理下屬公司的問題。集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。然而，從實際情況看，不少集團總部非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整體價值，巨人集團

3、和猴王集團等企業(yè)集團的倒閉就是其中的典型案例。在中國，集團化的企業(yè)大多采取的是多元化的經營模式。雖然企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點很多，但多元化同樣存在很大的風險和制約因素。比如集團總部的管理控制能力弱，優(yōu)秀的職業(yè)經理人隊伍的缺乏，集團資源的本身限制以及市場機制不完善等。多元化對中國企業(yè)意味著極大的失敗風險，中國有很多企業(yè)在多元化的發(fā)展過程中，因為沒有有效解決這種管理方面的問題而走向失敗。在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。目前，在集團公司的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認為總部的管理人員不

4、懂業(yè)務，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認為子公司越來越管不住，可能會有危機。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前的主要任務。因此，對集團化企業(yè)來說，做好集團總部的職能定位就極為重要。根據(jù)陜西省人民政府和陜西省國資委的有關政策要求及陜煤化集團工作安排，陜煤化集團將于2008年對下屬各分、子公司進行資產重組，組建陜煤股份有限責任公司，并力爭實現(xiàn)年內上市。如何在保持股份公司法人獨立性的前提下，進一步明確集團總部與股份公司總部的職責定位，合理劃分集團總部與股份公司的管理權限、實現(xiàn)集團對股份公司的有效管控，也是陜煤化集團應予

5、以系統(tǒng)解決的問題。1.2 項目目標在對集團管理現(xiàn)狀進行了初步分析之后，我們對陜煤化集團及股份公司總部定位咨詢的服務目標定為重構集團管控模式、完善集團公司與下屬子公司的管理體系。項目的內容為設計集團管理模式，協(xié)助實施總部組織機構調整，從集團及股份公司總部的權利和價值貢獻兩個方面明確集團及股份公司總部的管理定位，確定集團及股份公司總部的關鍵管理職能；根據(jù)集團公司各產業(yè)板塊的規(guī)模、結構、經營特點、管理水平以及其他相關因素，設計集團業(yè)務多元化下的管理模式；明確集團總部與各子公司間不同的集權分權關系，合理界定關鍵管理職能在總部與子公司間的責權劃分。第2章 陜煤化集團管控模式集團化管理的核心是確立集團管理

6、總部與下屬公司的責權分工，通過對總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務戰(zhàn)略的實施，而要明確這種權責分工和功能定位就需要通過選擇合適的管控模式來實現(xiàn)。因此，集團管理控制模式的選擇將成為集團化管理所需要考慮的首要問題。 集團管控模式按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，分為三種典型的管控模式，即財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型三種。（1）財務控制型集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核為主。集團總部將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監(jiān)控上，關注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問。這種管控模式下集團主

7、要通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權管控模式。（2）戰(zhàn)略控制型集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標。集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，可以理解為“有控制的分權”。這種管控模式下集團總部主要關注集團業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務的管理，是介于集權與分權之間的一種管控模式。公司可以從自己的實際情況出發(fā)，將

8、處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步劃分為“戰(zhàn)略制定型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權 。（3）運營控制型總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標。集團總部直接管理各種生產經營活動和具體業(yè)務。運營控制型模式主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業(yè)經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團總部主要管控手段包括財務控制、營銷/銷售控制、網絡/技術控制、新業(yè)務開發(fā)、人力資源、生產經營等等，是一種集權的管控模式。三種管控模式各有特

9、點和適用性，不同的管控模式適用于不同業(yè)務特點的集團企業(yè)，選擇不同的管控模式使集團總部在戰(zhàn)略管理、人力資源管理、業(yè)績管理、業(yè)務介入程度、資源共享服務等方面發(fā)揮不同的作用。圖21對這三種管控模式進行了具體的分析和比較。財務控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型業(yè)務特點戰(zhàn)略管理業(yè)務介入人事管理業(yè)績管理資源及共享服務多個非相關的獨立業(yè)務二至三個或多個相互關聯(lián)的業(yè)務單一或基本單一的業(yè)務以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應制定集團戰(zhàn)略遠景和方向以指導下屬公司運作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源具體戰(zhàn)略制定和實施基本不介入，強調財務績效的實現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃，以及中長期財務指標的實現(xiàn)具體經營決策和經營活動

10、僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調重要的人事政策管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬監(jiān)控關鍵的財務指標監(jiān)控經營計劃的關鍵舉措實施及最終結果，監(jiān)控關鍵的財務指標詳細審閱所有財務和經營表現(xiàn)注重協(xié)同效應或經濟效益集團幾乎提供所有服務無圖21 三種管控模式的比較不同的管控模式選擇其實就是集團總部和下屬企業(yè)的權力分配不同，即集分權程度不同，因此集團公司選擇不同的管控模式將直接影響集團總部在集團管理的核心流程當中的參與程度。2.1 陜煤化集團管控模式在公司戰(zhàn)略的所有層面中，業(yè)務組合的確定直接關系到管控模式的選擇，一般需要根據(jù)市場吸引力和企業(yè)自身競爭力來鑒別關鍵和核心業(yè)務，以確保戰(zhàn)略性的資源配置

11、。陜煤化集團自2006年成立以來，已基本形成以煤炭為主體，煤化工、電力、鐵路運輸、建筑建材、機械制造等共同發(fā)展的產業(yè)格局。圖22 陜煤化集團業(yè)務組合示意圖從圖22可以看出，陜煤化集團現(xiàn)有的業(yè)務組合主要是以煤炭和煤化工為主，這兩塊業(yè)務的行業(yè)吸引力高，陜煤化集團在這兩塊業(yè)務中的自然稟賦和市場競爭能力也較高，是陜煤化集團今后應該著力發(fā)展的核心業(yè)務。在今后的發(fā)展中，陜煤化集團將“做大做強煤炭主體基礎產業(yè)，重點建設煤化工和其它非煤兩翼支柱產業(yè)，構建“一體兩翼”骨干產業(yè)模式，形成主體產業(yè)強大、兩翼產業(yè)精干，綠色、和諧、可持續(xù)發(fā)展的產業(yè)結構”。根據(jù)對陜煤化現(xiàn)狀的研究和分析，仁達方略對陜煤化不同業(yè)務的發(fā)展目標

12、進行如下（表21）建議。業(yè)務群目標煤炭核心業(yè)務煤化工大力發(fā)展，成為未來的支柱業(yè)務煤電戰(zhàn)略性投資，培育成為新興業(yè)務煤層氣圍繞煤炭主業(yè)深度開發(fā)其它業(yè)務煤路協(xié)同主營業(yè)務煤機制造協(xié)同主營業(yè)務其它業(yè)務強化自我造血機能表21 陜煤化不同業(yè)務發(fā)展目標綜上所述，由于各業(yè)務板塊在集團所處的戰(zhàn)略地位、發(fā)展目標的不同，以及其所處的發(fā)展階段不同，對資源配置的需求就有所差異，集團在不同的業(yè)務板塊所發(fā)揮的作用就應該有所區(qū)別，因此，仁達方略認為陜煤化集團對其下屬子公司不適宜采用一種統(tǒng)一的管控模式，應該是一種復合型管控模式，即對不同業(yè)務群采取不同的管控模式，如圖2-3所示。圖2-3 復合型的管理模式陜煤化集團對不同的業(yè)務板塊

13、應采取不同的管控模式。對于煤炭業(yè)務來說，陜煤化成立股份公司并且著力上市，對股份公司應采用戰(zhàn)略指導型管理模式。對于煤化工業(yè)務來說，陜煤化集團充當?shù)氖菓?zhàn)略制定者角色，因為煤化工產業(yè)是陜煤化大力發(fā)展的，以形成集團核心業(yè)務。對于煤電來說，陜煤化集團充當?shù)氖菓?zhàn)略制定者角色，目的是幫助其建立核心競爭力，以培育成為集團支柱性業(yè)務。對于煤機制造和其他業(yè)務來說，陜煤化集團充當?shù)氖秦攧胀顿Y者角色，因為這些行業(yè)雖然和集團主業(yè)有一定關聯(lián)，但是他們都可以作為附屬產業(yè)來發(fā)展，從短期來看，并不是陜煤化集團發(fā)展的重點。針對不同業(yè)務類型，集團對其管理的重點和管理深度相應有所不同，如圖2-4所示。圖2-4 不同管控模式下集團管理

14、的重點2.2 陜煤化集團管理層次陜煤化集團經過幾年的快速膨脹，已形成有多個礦山、分/子公司、銷售網點的大型集團公司，但是作為集團總部應該發(fā)揮的功能卻未充分發(fā)揮，需要逐漸由作業(yè)管理向規(guī)劃、指揮、服務、協(xié)調業(yè)務發(fā)展轉變。隨著各自管理功能的清晰界定，集團總部、二級子公司、三級子公司將扮演不同的角色。集團高層管理者和總部職能中心的職責為確定公司的戰(zhàn)略、分配資源、制定公司的制度、企業(yè)文化建設等工作。股份公司（二級子公司）的職責為組織部門的運作、獲取及分配資源、發(fā)展業(yè)務及創(chuàng)造價值、協(xié)調部門間的活動等。分/子公司（三級子公司）的職責是實施經營中心的目標、控制資源的使用、編制和改進業(yè)務流程、最大限度地增加資本

15、收益。集團總部主要功能定位為決策中心，股份公司（二級子公司）定位為經營中心，分子公司（三級子公司）的主要功能定位為生產中心。集團總部、股份公司（二級子公司）、分子公司（三級子公司）三個層次之間需要進行明確的管理功能界定。集團總部是決策中心，組織整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調；進行財務預算和控制；高層管理人員的人力資源發(fā)展及業(yè)績考核；大型投資項目決策；戰(zhàn)略業(yè)務單元的經營目標審核。股份公司（二級子公司）的功能主要集中在煤炭產業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調；股份公司(二級子公司)的財務預算和控制；人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制；集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制；子公司/分支機構運作的管理和控制。子公

16、司/分支機構（三級子公司）的功能主要為：具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃；業(yè)務運作的監(jiān)控；業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計。陜煤化集團總部、股份公司（二級子公司）、子（分）公司（三級子公司）三個層次中每個層次的決策權和經營重點有所不同。各層次的決策權力劃分如圖25所示。決策權力一般包括制定、指導、參與和執(zhí)行四種，處于不同管理層次上決策權的大小是不同的。圖25 集團各層次的決策權力劃分（1）總部的決策權力制定集團發(fā)展戰(zhàn)略；指導各業(yè)務單元的經營策略；對于實施和具體的決策總部不過問。（2）股份公司的決策權力參與集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定；在總部的指導下，制定本業(yè)務單元的經營策略；指導分、子公

17、司的實施和具體決策。（3）分、子公司的決策權力參與業(yè)務單元經營策略的制定；在戰(zhàn)略經營單元的指導下，實施經營策略和做出具體的決策。從以上分析中可以看出，集團總部的決策權最高，決定整個集團的發(fā)展方向、指導業(yè)務板塊制定經營策略；股份公司（二級子公司）在集團戰(zhàn)略框架內行使業(yè)務板塊的決策權，指導分/子公司（三級子公司）制定業(yè)務經營策略；而分/子公司（三級子公司）只有參與和執(zhí)行的權利，參與二級子公司的經營策略制定，執(zhí)行和實施二級子公司的決策。這種決策權的劃分是和集團的功能定位相符合的。2.3 陜煤化集團總部定位根據(jù)陜煤化集團戰(zhàn)略、管控模式和集團管理實際，陜煤化集團作為決策中心，具體執(zhí)行戰(zhàn)略管理、財務管理、

18、資產管理、人事管理、經營協(xié)調五大核心職能。如圖26所示。陜煤化集團總部定位戰(zhàn)略管理資產管理人事管理財務管理核心職能： 資本運營項目運作 重大投融資項目管理 產權管理 招商引資核心職能： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整核心職能： 資金計劃管理 預算控制 財務分析 經營目標考核 審計監(jiān)察核心職能： 權屬公司經營者選聘和培養(yǎng) 外派董事監(jiān)事激勵、考核和獎懲 內部人才市場 培訓基地 企業(yè)文化建設經營協(xié)調核心職能： 外部關系開拓與維護 集團整體運營體系改善 內部資源整合決 策 中 心圖26 陜煤化集團總部的五大核心職能2.4 陜煤化集團總部核心能力仁達方略認為，陜煤

19、化集團總部可以圍繞戰(zhàn)略發(fā)展能力、資本運作能力、控制監(jiān)管能力和戰(zhàn)略協(xié)調能力4個方面發(fā)展自己的核心能力，如圖27所示。陜煤化集團總部能力發(fā)展重點戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運作能力控制監(jiān)管能力戰(zhàn)略協(xié)調能力l 現(xiàn)有產業(yè)的宏觀規(guī)劃l 發(fā)展機會的系統(tǒng)分析l 企業(yè)戰(zhàn)略的研究制定l 集團戰(zhàn)略實施及監(jiān)控l 融資關系培養(yǎng)l 分析和把握投資機會l 資金統(tǒng)一協(xié)調l 子公司治理結構完善l 子公司審計制度完善l 子公司高層人事控制l 子公司相關生產協(xié)調l 集團戰(zhàn)略性資源管理l 高層公關關系建立l 地方政府關系維護l 戰(zhàn)略聯(lián)盟關系規(guī)劃圖27 陜煤化集團總部的核心能力第3章 煤業(yè)股份公司管控模式3.1 煤業(yè)股份公司管控模式煤業(yè)股份公司

20、業(yè)務下屬企業(yè)均以煤炭為主，業(yè)務高度相關。雖然煤業(yè)股份公司對下屬公司的控股程度不同，但對絕大多數(shù)控股公司，均可對其業(yè)務進行直接管理。因此，仁達方略認為煤業(yè)股份公司對其下屬子公司可采用運營型管控模式。采用運營型管控模式，煤業(yè)股份公司應加強經營、生產、研發(fā)等職能，且要求各職能部門對下屬公司的業(yè)務能有深度進入和監(jiān)管，全面控制下屬公司的運營管理；要求下屬公司完全按照股份公司總部意圖運作。3.2 煤業(yè)股份公司功能定位煤業(yè)股份公司作為陜煤集團管理三層級的第二層，定位為經營中心，通過專業(yè)化管理落實煤業(yè)化工集團發(fā)展規(guī)劃和經營方針，負責煤炭產業(yè)規(guī)劃、發(fā)展和生產經營管理。根據(jù)陜煤化集團戰(zhàn)略、管控模式和集團管理實際，

21、股份公司總部作為經營中心，具體執(zhí)行經營、研發(fā)和生產三大核心職能。如圖31所示。煤業(yè)股份公司定位經營生產研發(fā)核心職能： 煤業(yè)股份公司（二級子公司）戰(zhàn)略規(guī)劃與實施 國內外市場開拓與競爭 供應商關系建立 與維護 戰(zhàn)略聯(lián)盟關系管理核心職能： 全面生產管理 物流倉儲管理 產品質量與成本 管理 生產環(huán)保管理核心職能： 核心技術、產品研發(fā) 技術改造與創(chuàng)新經 營 中 心圖31煤業(yè)股份的三大核心職能操作控制型，也叫經營控制型，是一種典型的高度集權管控模式，其基本特點是“一竿子通到底”，即集團集團公司負責全集團所有事情的決策，下面各子公司只負責執(zhí)行。這種模式主要表現(xiàn)為以下幾個基本特征：（1）傾向于集權。集團集團公

22、司追求整個集團的經營行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調成長，要求下屬企業(yè)完全服從集團集團公司統(tǒng)一管理，并且保持步調一致。（2）母子公司聯(lián)系紐帶除了資本、戰(zhàn)略、管理等外，還有技術、渠道、品牌資源等。（3）直接目標。追求母子公司產品和市場的發(fā)展，集團經營資源的共享，經營業(yè)績最優(yōu)化等。（4）戰(zhàn)略管理的全過程性。集團集團公司負責母子公司戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。（5）職能管理的全面性。集團總部不但負責子公司的戰(zhàn)略管理，而且還負責子公司的營銷、生產、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)、財務、審計、風險控制等業(yè)務活動和管理活動。（6）管理職能的深入性。為了保證戰(zhàn)略實施和目標的完成，集團集團公司對各子公

23、司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經營運作活動。例如，集團集團公司的人事管理部門不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬子公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免和考核等。IBM公司是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由集團集團公司進行集權管理，計劃由集團集團公司制定、下屬單位則負責保障實施。中國人壽保險股份公司、中國人民財產保險股份有限公司等采用的總分公司管理模式也類似于這種管控模式，集團集團公司負責各個省級分公司的戰(zhàn)略指導和審批、主要人事任命和考核、統(tǒng)一產品開發(fā)、統(tǒng)一營銷政策、統(tǒng)一文化和品牌管理等。國內一些國企改制后，采用的母子公司

24、一套班子、兩塊牌子管理模式也類似于這種管控模式。三級子公司定位為生產中心，具體執(zhí)行生產、安全管理兩大核心職能。如圖32所示。三級子公司定位生產安全核心職能： 執(zhí)行煤業(yè)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃 制訂本公司年度生產計劃 提高生產效率，降低生產成本核心職能： 制訂安全作業(yè)辦法并嚴格執(zhí)行 制訂安全事故處理辦法并報煤業(yè)股份公司審核生 產 中 心圖32 三級子公司的二大核心職能3.3 煤業(yè)股份公司核心能力仁達方略認為，煤業(yè)股份公司總部可以圍繞內部控制能力、生產運作能力、市場競爭能力和企業(yè)管理能力4個方面發(fā)展自己的核心能力，如圖33所示。煤業(yè)股份核心能力發(fā)展重點內部控制能力生產運作能力市場競爭能力企業(yè)管理能力l 完

25、善的財務管理體現(xiàn)l 全面預算管理體系l 合理的業(yè)績管理l 與供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟l 產業(yè)布局安排合理化l 全面的生產過程管理l 戰(zhàn)略性市場環(huán)境培育l 健全的市場營銷網絡l 出色的品牌推廣能力l 快速的市場反應機制l 完善的管理制度l 全面的流程控制l 優(yōu)秀的管理人才l 完備的培訓體系圖33 陜煤股份的核心能力第4章 陜煤化集團關鍵責權劃分4.1 陜煤化集團權力配置4.1.1 戰(zhàn)略管理權力的配置一般來說，集團總部實行相對集權的戰(zhàn)略管理有利于保證集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同一致，有利于提高資源配置效率，實現(xiàn)集團公司價值最大化。具體來說，集團總部作為戰(zhàn)略制定與評價機構，負責集團公司的戰(zhàn)略制定、實施監(jiān)控及效果評

26、估，并對子公司相應戰(zhàn)略的制定進行指導；子公司是戰(zhàn)略實施機構，負責在集團公司整體戰(zhàn)略的指導下細化本公司戰(zhàn)略，執(zhí)行集團公司戰(zhàn)略要求。陜煤化集團戰(zhàn)略決策與管理是集團總部的主要職能，是實現(xiàn)集團統(tǒng)一管理最有效的方式之一。在具體戰(zhàn)略管理中，集團總部與子公司職能分工如表4-1所示。集團總部規(guī)劃與投資委員會負責審議、確定集團整體戰(zhàn)略方案，對于公司戰(zhàn)略方案具有最終裁決權戰(zhàn)略發(fā)展部負責制定集團整體戰(zhàn)略方案，初步匯總和審核子公司戰(zhàn)略方案管理原則負責集團、子公司戰(zhàn)略方案決議、審批、監(jiān)督和評估（二級）子公司規(guī)劃發(fā)展部負責擬定子公司業(yè)務戰(zhàn)略方案，上報集團總部進行審批管理原則主要負責擬定子公司業(yè)務戰(zhàn)略方案，全面貫徹執(zhí)行子公

27、司業(yè)務戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略執(zhí)行效果的初步評價權表41 陜煤化集團戰(zhàn)略管理權力配置對于煤業(yè)股份公司，由于上市后受到一系列相關法律法規(guī)的約定，集團公司對上市公司的戰(zhàn)略管理主要通過煤業(yè)股份公司的董事會來實現(xiàn)。煤業(yè)股份公司的戰(zhàn)略、重大組織結構調整、年度經營計劃制訂后要上報董事會，董事會成員向集團負責部門匯報并根據(jù)集團公司的意見在董事會表決時實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略管理意圖。4.1.2. 資產管理權力的配置資產管理是一種所有權和經營權分離的委托代理關系，資產可以是一切具有財產價值的有形資產和無形資產。這里對陜煤化集團資產管理從資產、投資、融資方式三方面的權力配置進行了闡述。4.1.2.1資產管理陜煤化集團行使集團

28、資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下：擬訂陜煤化集團公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產重組方案：審批子公司重要資產的處置方案：制定集團公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。陜煤化集團各成員單位應對所管理的資產保值增值負責。成員單位資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產等產權變動事項以及物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應報經集團主管部門審批后實施。子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、

29、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經集團公司審批，流動資產及其余資產的處置可由子公司自主決定，但需報集團公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。集團公司對子公司重要資產的處置擁有監(jiān)控權。子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在集團公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發(fā)展對財務管理提出的新要求。對于煤業(yè)股份公司，按照上市后相關法律法規(guī)規(guī)定，其資產管理的權限更多集中在董事會，并通過集團派出的董事會成員向集團匯報與執(zhí)行來實施陜煤化集團對煤業(yè)股份公司重大資產的管理權限。在一定范圍內，陜煤化集團對于陜煤股份公司的派出的

30、董事長或總經理授權，由其實施一定權限的資產管理權。4.1.2.2投資管理通過對陜煤化集團的實際情況分析，仁達方略建議陜煤化集團采取“集權基礎上適度分權”的投資政策，改革現(xiàn)有投資審批制度，使對子公司投資的管理由直接向間接、由指令向指導、由控制向規(guī)范轉變，但集團總部在計劃投資上的核心控制權應當保留。按子公司的不同類型分，可采取措施包括：（1）全資與控股公司對于符合集團的戰(zhàn)略和規(guī)劃要求，且年度固定資產投資計劃已經審批，集團給予子公司一定額度的投資決策權，且總部對項目有監(jiān)督權；而對于*萬元以上的投資項目，則必須報集團總部審批。集團煤化工事業(yè)部應逐步提高投資決策水平和能力，為將來能行使完全的投資決策權奠

31、定良好的基礎。具體來說，按投資類型分，可采取的措施包括：（1）流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權完全交與煤化工事業(yè)部或相關子公司；（2）適度增加擴大再生產范圍內的固定資產投資及其他大額投資的決策權；（3）按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權，一定時期內只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資。（2）上市公司（煤業(yè)股份公司）在陜西煤業(yè)股份公司運營初期，投資權力的實施仍可借鑒陜煤化集團其他全資與控股公司，通過股份公司的董事會來行使投資權。陜煤化集團應充分發(fā)揮外派董事在投資監(jiān)控中的作用，通過向子公司董事會派出董事，對子公司投資決策施加影響、執(zhí)行集團總部的投資意圖，并以董事會決議的

32、形式實現(xiàn)對陜煤股份公司的投資管理，以保證集團總部的整體利益。4.1.2.3融資管理對于陜煤化集團，按子公司的性質不同，可采取的融資管理方式包括：（1）全資與控股公司成員單位接受外部投、融資的決策權應該集中。為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，陜煤化集團應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致股份比例變動的融資，增加注冊資本的融資，成員單位的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及成員單位改制中所涉及的融資問題。陜煤化集團在集中重大融資權的同時，賦予成員單位的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額

33、舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技術改造借款；成員單位自行決策的融資項目，則應由集團審查或備案。對于全資和控股公司，陜煤化集團可采取集權式融資管理模式。在集權式的融資管理模式下，陜煤化集團的一級子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，陜煤化集團公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預算：并匯總編制全

34、集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。（2）上市公司（煤業(yè)股份公司）由于上市公司要受到證券法等一系列相關法規(guī)的約束，因此，上市后，煤業(yè)股份公司的融資必須保持透明與獨立。煤業(yè)股份公司可設立自己單獨的結算中心，對下屬各子分公司的資金進行管理，自主決定融資額度、融資方式并對融資風險承擔責任。煤業(yè)股份公司的融資權仍主要集中在煤業(yè)股份公司的董事會，重大融資方案仍需通過董事會來審批，這樣也實現(xiàn)了陜煤化集團公司對煤業(yè)股份公司融資管理的控制。4.1.3. 財務管理權力的配置財務管理是確保實現(xiàn)總部基本功能的重要管理，處于集團內部管理的核心地位，它的基本目標是動態(tài)優(yōu)化企業(yè)資產的收益性、流

35、動性和安全性。陜煤化集團財務管理主要抓的工作是預算管理和資金管理。4.1.3.1預算管理預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前陜煤化集團財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現(xiàn)金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。（1）全資和控股公司在陜煤化集團內部建立全面預算管理體系。（1）預算單位確定按照投資關系，以產權為紐帶確定預算單位，將集團總部定為一級預算單位，二、三級公司分別為二、三級預算單位。管理上，實行分級管理，一級管理二級，二級管理三級，不應越級管理。（2）配套體系建設設立專門的預算管理辦公室全面負責集團預

36、算管理。集團公司財務部作為預算管理辦公室的日常執(zhí)行機構，承擔預算管理相應責任。各子公司建立相應的預算管理工作機構。（3）預算權力界面各上市公司董事會擁有包括預算目標確定、一定預算追加權和一定預算考核權在內的全面預算權，集團總部對其權限數(shù)額內的預算進行指導和審批，控制其權限數(shù)額外的重大預算決策；全資子公司預算接受集團總部統(tǒng)一管理。公司各具體業(yè)務部門要加入到預算工作中來，具體來說包括：業(yè)務發(fā)展部門負責集團公司總部業(yè)務預算的編制、執(zhí)行及對長期投資做出專題預算，負責指導、審核二級預算單位的業(yè)務預算并進行監(jiān)控。人事組織部門負責對集團公司總部員工的工資進行預算并指導、審核二級預算單位的工資預算；根據(jù)預算辦

37、公室對二級預算單位的預算考核評價，結合其他重點工作對二級預算單位進行考核獎懲。資產管理部門根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，負責編制集團資產重組等專題預算，組織實施并進行監(jiān)控。審計部門通過組織內審，對預算執(zhí)行結果進行審計監(jiān)督；同時審查制度規(guī)范的遵循情況，保證預算制度的貫徹執(zhí)行。（2）上市公司（煤業(yè)股份公司）對于煤業(yè)股份公司，其預算管理部門會同相關業(yè)務部門負責起草和編制年度預算；其董事會負責預算原則、預算原則制定、預算方案的審批、股份公司預算執(zhí)行結果評估考核等權限；集團通過外派董事行使對煤業(yè)股份公司的預算管理。4.1.3.2資金管理資金是一個單位業(yè)務經營活動的“血液”，資金管理是單位財務管理的核心。因此，集團只

38、要控制了成員單位的財務收支，控制了其資金流動，才能使成員單位按照集團所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展業(yè)務經營活動。（1）全資和控股子公司為避免資金分散管理帶來的種種風險，在賬戶開立、融資、擔保等方面統(tǒng)一受集團公司（財務公司）管理，通過結算中心來管理公司的資金。全資和控股子公司的資金需求計劃需上報集團財務部審核，并根據(jù)額度大小由集團財務總監(jiān)/副總和規(guī)劃投資委員會審批，集團財務部負責對全資和控股子公司的資金使用進行監(jiān)督檢查。（2）上市公司（煤業(yè)股份公司）由于受到資本市場相關法規(guī)及招股說明書相關承諾的限制，考慮到公司獨立性的要求，集團總部資金管理部門可更多地執(zhí)行監(jiān)督指導和服務職能，而將具體的業(yè)務操作權交上市公司

39、掌握。在賬戶開設上給予上市公司較大的經營自主權，但這會造成大量的資金占用，導致較高的財務成本。煤業(yè)股份公司資金管理的權限將主要通過股份公司的董事會行使，*萬元以上的資金支出必須報董事會審批通過；*萬元以下且符合年度預算規(guī)定的資金支出可以由相關部門或總經理審批。4.1.4.人事管理權力的配置人事管理是實現(xiàn)陜煤化集團總部主要職能的一項管理，不論采用何種管理方式，總部都將人事管理作為出資人到位和實施監(jiān)控的標志。陜煤化集團總部管理的子公司高層經營管理人員包括董事長、董事、監(jiān)事會主席、監(jiān)事，但可以對執(zhí)行層的管理不同。陜煤化集團可以根據(jù)其不同子公司管理實際選擇不同的人事管理方式：（1）總部只派出或推薦總經

40、理和財務主管，副總經理等由總經理提名，總部考察審定后按程序任免。（2）總部派出或推薦全部高管人員，并按規(guī)定程序任免。（3）總部的管理覆蓋到一定級別的管理人員，對規(guī)模較小的子公司只管總經理，規(guī)模較大的子公司不但管高管人員，還管到中層機構的負責人。仁達方略建議陜煤化集團對煤業(yè)股份公司的執(zhí)行層采取第一種管理方式，即集團總部只派出或推薦總經理和財務主管，副總經理等由總經理提名，集團總部考察審定后按程序任免；集團總部對其他控股和全資子公司采取第二種管理方式。為了使陜煤化集團實施有效的人事管理，需要集團總部建立相應制度做保證：（1）集團總部對子公司提名的高管保留最后的審批權。（2）集團總部制定子公司高層管

41、理人員任職標準，并以此作為子公司提名高管的原則和依據(jù)。（3）集團總部保留對子公司高管的考核權，制定量化考核指標，當其無法滿足集團總部要求時，集團總部有權要求子公司董事會進行調整。（4）建立統(tǒng)一的子公司高管激勵方案，保證集團內部激勵的統(tǒng)一。（5）建立子公司高層人員監(jiān)督系統(tǒng)。包括日常報告制度、突擊檢查制度和審計制度，也可設立常設的監(jiān)督機構。（6）對集團內的干部管理建立調任、轉任和掛職鍛煉等制度，促進集團內干部的流動與合理配置。（7）建立集團各級培訓中心，統(tǒng)一規(guī)劃集團的培訓工作。（8）加強企業(yè)文化建設，建立企業(yè)共同價值觀。陜煤化集團在人事管理方面可采取以下制度建設來確保權力的落實。（1）集團公司對子

42、公司提名的高管保留最后的審批權。（2）集團公司制定子公司高層管理人員任職標準，并以此作為子公司提名高管的原則和依據(jù)。（3）集團公司保留對子公司高管的考核權，制定量化考核指標，當其無法滿足集團公司要求時，集團公司有權要求子公司董事會進行調整。（4）建立統(tǒng)一的子公司高管激勵方案，保證集團內部激勵的統(tǒng)一。（5）建立面向人事的內部牽制體系。將子公司重大事項的決定權分解至多人或多個部門，明確他們各自的權責范圍并使其互相監(jiān)督。但這種體制是以犧牲效率為代價的，公司應在牽制與效率之間做出平衡。（6）建立子公司高層人員監(jiān)督系統(tǒng)。包括日常報告制度、突擊檢查制度和審計制度，也可設立常設的監(jiān)督機構。4.1.5. 經營

43、協(xié)調權力的配置作為各子分公司的領導者、管理者，陜煤化集團在集團外部關系開拓與維護、集團整體運營體系改善、內部資源整合三方面發(fā)揮著經營協(xié)調的重要作用；各子分公司通過配合集團總部落實相關工作，實現(xiàn)資源共享，提高所屬公司的管理水平，提升煤業(yè)化工集團核心競爭力。具體來說，陜煤化集團與各子分公司協(xié)調權力的配置如表43所示。集團總部子分公司外部關系開拓與維護l 集團公共關系管理l 集團品牌建設與國際國內市場開拓l 為集團及各子分公司提供法律支持配合集團完成集團整體工作；接受集團領導，為集團提供人財物等各種支持；根據(jù)集團統(tǒng)一要求，完成本部相關工作的規(guī)劃與落實。運營體系改善l 各業(yè)務板塊經營計劃協(xié)調l 主導集

44、團科技創(chuàng)新工作l 集團安全環(huán)保工作總指揮l 集團各項數(shù)據(jù)匯總分析挖掘內部資源整合l 集團內關聯(lián)交易協(xié)調l 擬定集團整體及各權屬公司信息化解決方案和行動規(guī)劃l 集團企業(yè)文化建設表43 陜煤化集團經營協(xié)調權力配置4.2 陜煤化集團關鍵責權劃分陜煤化集團管理三層次關鍵責權劃分如表44所示：名稱定位關鍵職責集團總部決策中心l 制定企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定各業(yè)務板塊戰(zhàn)略方案，對二級子公司貫徹落實集團發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項工作進行指導、檢查和監(jiān)督l 核定重大組織結構設計和調整，審批二級子公司公司章程和重大決策方案 l 建立集團全面預算管理體系l 建立集團財務管理體系，審核二級子公司的財務制度與

45、財務預決算，制定集團重要的財務、會計政策l 審批和監(jiān)督二級子公司的籌資、投資、抵押和擔保等l 提供內部銀行功能，實行集團資金統(tǒng)一調度l 對集團產權登記與界定、運作與變更進行管理，制訂統(tǒng)一的資產處理政策、處理程序l 制訂集團投資戰(zhàn)略，決定集團重大投資、融資、技術改造項目，對外經貿合作，重大科研與開發(fā)項目l 對集團公司及二級子公司進行內部審計l 向二級子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員，建立集團派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機制l 制定集團人力資源規(guī)劃，建立集團人力資源管理體系，制定重要人力資源政策l 協(xié)調集團公司與二級子公司之間以及二級子公司之間的重大關系l 統(tǒng)一管理集團知識產權（

46、品牌、技術專利）等無形資產的使用l 建設或重塑與集團戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化l 建立集團信息系統(tǒng)規(guī)劃l 處理集團外部關系l 制定集團安全環(huán)保政策，監(jiān)控二級子公司安全環(huán)保工作股份公司（二級子公司）經營中心l 在集團戰(zhàn)略框架內制定煤炭產業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃l 制定煤炭產業(yè)年度發(fā)展計劃l 對下屬各公司貫徹落實煤炭產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項工作進行指導、檢查和監(jiān)督l 建立股份公司全面預算管理體系l 在集團財務管理框架內，建立股份公司財務管理體系，制定股份公司重要的財務、會計政策l 審核下屬子公司的財務制度與財務預決算l 在集團人力資源規(guī)劃框架內，制定股份公司人力資源規(guī)劃，建立股份公司人力資源管理體系l

47、 向下屬子公司委派或更換股東代表l 推薦股份公司董事會、監(jiān)事會成員l 建立股份公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機制l 制定股份公司重要人力資源政策，擁有對除集團派遣人員以外的聘任、晉升、解雇權；對在職人員實行業(yè)績考核、核發(fā)工資、獎金的權力l 監(jiān)控下屬子公司經營計劃的執(zhí)行、主要經營舉措和業(yè)績l 定期監(jiān)控下屬子公司運作方案、關鍵財務指標l 對股份公司進行內部審計l 監(jiān)控下屬子公司安全環(huán)保工作l 煤炭生產技術、生產工藝的創(chuàng)新、改造與研發(fā)；新業(yè)務開發(fā)三級子公司生產中心l 落實煤業(yè)股份發(fā)展規(guī)劃l 執(zhí)行煤業(yè)股份生產計劃l 制定本公司年度生產計劃并報煤業(yè)股份公司審核l 改進生產方法，提高生產效率，降低生產

48、成本l 完成煤業(yè)股份制定的安全生產目標l 制定安全生產作業(yè)管理辦法并報股份公司審核l 制定安全事故處理辦法并報煤業(yè)股份公司審核表44 陜煤化集團關鍵責權劃分第5章 集團對股份公司的管理實現(xiàn)5.1 集團與股份公司的管理關系陜煤化集團以所屬的煤炭生產經營性資產作為出資，以發(fā)起設立的方式組建煤業(yè)股份公司，是煤業(yè)股份公司的控股股東。未進入煤業(yè)股份公司的煤炭生產經營性資產，委托煤業(yè)股份公司管理。煤業(yè)股份公司負責陜煤化集團所屬煤炭產業(yè)的規(guī)劃、發(fā)展和生產經營，承擔集團公司的主營業(yè)務，擁有核心技術和核心競爭力，是集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的重點。因此，陜煤化集團與煤業(yè)股份公司之間的關系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）投資

49、關系。陜煤化集團是煤業(yè)股份公司的大股東，與其它中小股東一樣追求投資收益和回報最大化，而且作為主要出資人，比其它股東更關心上市公司的經營。（2）管理控制關系。陜煤化集團作為煤業(yè)股份公司的控股股東和整個集團的最高決策管理層級，必須對其重大經營決策、重要人事任免、投資及收益進行管理控制，但不能直接干涉煤業(yè)股份公司的日常經營活動。（3）關聯(lián)交易關系。由于煤業(yè)股份公司是公眾公司，陜煤化集團或內部其它公司與煤業(yè)股份公司之間的關聯(lián)交易受到有關法律調整和約束。（4）內部資源配置關系。陜煤化集團存在在整個集團范圍內進行資源配置、追求整體利益最大化的需求。5.2 集團對股份公司的管理方式煤業(yè)股份公司作為上市公司屬于公眾公司，有很多數(shù)量的中小股東，而且其股票在