1、績效考核管理規編制胡思源日期審核聞平洋日期批準徐洪舸日期流程要素流程目標：流程時間要求流程監控點數目流程主要責任岡位流程涉與職位數目修訂記錄日期修訂狀態修改容修改人審核人批準人2 / 141. 目的1.1. 使考核成為各級管理者有效鼓勵員工、進展精細化管理的工具；12 建立良好的績效文化，促使公司總體績效全面、持續提升；1.3. 促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、 個人開展目標的高度結合。2. 適用圍2.1. 公司除總經理以外的所有在職員工。2.2. 公司所有部門。2.3. 華南區域管理中心的部門與個人。2.4. 物業公司借調人員。3. 術語和定義4. 職責4.1.

2、 人力資源部為本規的主要執行部門。4.1.1. 人力資源部負責本規的制訂與維護、修改并負責對本規進展解釋。4.1.2. 人力資源部設立考核專員崗位負責公司日常考核的實施、考核系統的維護等工作，并在考核過程提供各項必要的支持。4.1.3. 根據考核結果提供提升績效所需要的各種效勞并依據考核結果向公司 提出獎懲建議。4.2. 總經理辦公室、財務管理部、客服中心以與相關部門參與提供對各部門 的考核數據。4.3. 各級考核人負責對下級部門的工作進展考評并提供相應的指導、支 持。5. 工作程序5.1. 考核原那么：“公正透明、全面考察、與時跟蹤、幫助改進5.2. 考核對應關系：由部門考核和個人考核兩局部

3、組成。5.2.1. 部門考核：分管各部門的公司領導為本部門工作業績的直接考核人；周 邊職能部門提供客觀數據考核各部門的客觀指標成績；5.2.2. 個人考核：個人的考核人為直接上級或授權考核人，依照人力資源部每月發布的“員工考核對應關系執行。參見6.2?考核對應關系表?，如有調整，以人力資源部最新發布為準523.員工考核對應關系表由人力資源部考核專員根據崗位動態進展調整。各 部門部工作容，組織結構的變動要與時知會考核專員，共同確定考核對 應關系。5.2.4. 公司總經理為部門和個人考核的最終審定人。5.3. 考核周期5.3.1. 部門與部門第一負責人含以上的管理人員考核為季度考核。5.3.2.

4、除上述以外的個人考核采取月度考核： 職員上司需要每月對下屬月度績 效與時評判、記錄并共同制定下月工作方案。5.4. 考核流程：見第2、3頁部門、個人考核流程圖。說明如下：5.4.1. 部門考核由兩局部同時開始進展：a部門第一負責人于每季度最后一個工作日填寫本部門“工作業績考核表格'，分管領導于三個工作日之完成考評；b周邊職能部門于每季度初前兩個工作日之分別就各自負責的部門進 展“客觀指標數據考核，并提交人力資源部；c人力資源部按電腦程序對上述數據匯總提交給部門與其分管領導，如無異議那么提交給總經理；d部門或分管領導如對考核結果有疑問或異議，須于當日提出，雙方協調無效那么提交給上一級公司

5、領導。5.4.2. 個人考核：被考核人每月季最后一個工作日填寫考核表格后提交考 核人進展考評；考核人與被考核人就考評結果進展溝通，意見一致后將結果提交給部門經理；部門經理對本部門員工的績效進展評審、 排名等 級后提交給人力資源部以上考核流程在五個工作日完成。部門第一負責人、公司高層領導的考核程序雷同，成績的最終審定人為公司總 經理。5.4.3. 人力資源部負責全體員工考核成績的甄別、匯總，并公布考核優秀者成 績。5.5. 考核的依據個人與部門考核的目標依據以下文件由考核人和被考核人共同制定。5.5.1. 集團對一線公司的經營指導文件。5.52公司發布的各級經營方案。5.5.3. 部門年度工作執

6、行方案。5.54 IS09000規定的各項制度規與重要的會議決議等。5.5.5. 部門與個人實際的業績表現和結果是評價的原那么依據。5.5.6. 對部門考核須表達均衡記分卡的業績財務、部流程、客戶、學習與成長四個維度。5.6. 考核容與指標根據考核對象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同 模塊組成，考核表格參見7.1和7.2電子化考核系統中的表格形式會有所 不同。5.6.1. 部門考核表：考核容包括“工作業績績效模塊權重為 80%和“客觀 指標績效模塊權重為20%兩局部，工作業績績效模塊的考核人為部 門分管領導，客觀指標績效模塊的考核者為周邊職能部門。詳見 7.2 部門考核表。

7、5.6.2. 普通員工類考核表：容包括工作績效模塊和行為績效模塊兩局部。權重分別為70%和30%。5.6.3. 管理類用考核表用于對有下屬的管理者的考核，分為通用表和部門經理用 表。a管理通用表在普通員工類考核表的根底上增加管理績效模塊，三個模塊 的權重分別為：工作績效模塊 70%、行為績效模塊10%、管理績效模 塊 20%;b部門經理考核表與管理通用表結構一樣，但以其所在部門考核的成績作 為工作業績成績。三局部權重同樣為 70%、10%、20%。5.6.4. 考核指標：說明與指引a工作業績績效模塊是考核表最重要的容，表述了個人與部門工作的主要容。權重分別占個人考核成績的70%和部門考核成績的

8、80%不等具 體由周邊考核部門的多少定。該模塊的組成與填寫指引見6.3?工作業 績績效模塊填寫指引?。b行為績效模塊綜合表達了公司目前重點關注的行為準那么，從執行力、客戶意識、學習與改進、責任心、紀律表現等五個維度對員工的工作行為提出根本要求與期望。C)管理績效模塊 適用于有下屬的管理人員，目前重點用團隊管理和輔導 下屬兩個指標對他們的管理能力進展考核，表達公司對管理人員在管理 技能與管理效果方面的要求。行為績效與管理績效模塊的容說明與考核 指引詳見6.4?行為、管理指標標準與說明?。d)客觀指標適用于部門考核，主要考核對公司經營管理效果影響較大的過 程數據。該局部指標或者對公司年度經營指標有

9、直接奉獻，或者對改善 業務流程效果有直接影響，由周邊職能部門提交相關客觀數據并進 展評分，人力資源部進展匯總和甄別。客觀指標的詳細說明見7.2:?部 門考核表格?。行為績效模塊、管理績效模塊與客觀指標績效模塊的指標、權重和標準相 對動態，人力資源部有權根據公司外形勢以與不同時期的相應要求進展調 整。考核人也可根據具體環境提出更為具體的要求，在“本季度行為改進要求中明確，季度末那么根據以上標準進展考核， 并在此根底上進展加 分扣分。5.7. 評分方法5.7.1.工作業績模塊評分方法為工作結果到達既定根本標準為 75分的根底上 進展加減分可參考下表。目標完成結果分值(X)超出上級預期的業績；得到公

10、司表揚；完全 可以作為從事相似工作的職員或同級別職 員的典型表率。X> 90獨立完成工作且到達了全部標準要求，領導 比較滿意；80< X<90根本到達各項要求，沒有重大失誤，偶爾需 要領導指導，總體效果符合要求；70< X<80結果與要求有一定差距，需要領導不時地指 導，總體效果一般但尚可承受；60< X<70比較難到達相關要求，總體效果不好，迫切 寶申土曰甘需要提高X<605.7.2. 行為、管理類模塊中的指標都對應公司的根本要求，考核人行為到達根 本要求可得到基準分數，沒有達標或出現扣分行為的相應給以扣分，達 到理想要求的給予加分。行為、管理

11、的根本要求與加分扣分表現見6.4 ?行為、管理指標標準與說明?。考核人對加分或扣分超過5分的情況均要結合具體事件給以說明，方便員工了解上級對其行為的要求和評價。5.7.3. 客觀指標績效模塊的指標與評分方法：在7.2:?部門考核表格?中有詳 細說明。5.7.4. 考核的總分的構成公式：職員考核總分=工作績效得分X 70% +行為績效得分X 30%管理人員總分=工作績效得分X 70%+行為績效得分X 10% +管理績效 得分X 20%部門總分=工作業績績效得分X 80%+客觀指標績效得分五分制X 20X 20%5.8. 考核等級的評定5.8.1. 一般而言考核人根據考核的總分確定被考核人的考核評

12、定等級，分數與等級的對應關系見下表考核等級1分數圍條件描述必要條件備注優秀1.2X為5有非常突出工作業績表現或受到公司的表彰， 可作為從事相似工作的職員或同級別職員 的典型表率，且沒有不良的行政、紀律表現。全部滿足 條件1.1X割工作業績良好，全部到達或超出原定的工作目 標，業績表現在同部門員工中排名在前25%以，沒有嚴重違反紀律的行為。全部滿足 條件合格1.070 嗾 <80根本到達各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要 領導指導，總體效果可以承受；沒有嚴重違反 紀律的行為。全部滿足 條件需改 良0.9X <701、工作績效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現與要求有一定差距，需要領

13、 導不時地指導；3、總體效果一般但尚可承受，但總體績效在部 門排名在后15%圍4、紀律表現不良，行政扣分較多。符合某單項條件0.8X<701、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需 迅速提高；2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大 影響；3、有嚴重違反紀律或違反職員職務行為準那么 的行為；4、受到公司通報批評。符合某單 項條件5.82考核等級與考核分數并非完全對應，部門經理可根據強制排序的要求見、相應客觀指標限定、部門績效排名以與重點工作完成情況 調整員工的考核等級。5.8.3. 部門的考核等級由公司總經理做最終裁定。部門的分管領導有建議權， 同時人力資源部也將依據客觀指標的成績提出

14、建議。5.8.4. 其他影響考核等級評定的因素參見相應的公司文件?行政違規行為記分方法?。5.9. 強制排序5.9.1. 部門員工考核等級的分布比例應滿足25:60:15的比例，即考核等級為1.1與以上的員工占部門人數的25%等級1.0的員工占部門人數的60% 0.9與以下的占15%按“六舍七入"的原那么，部門人數為 7以上不 含部門經理的必須有一名以上員工考核等級為 0.9。5.9.2. 部門經理須將本部門所有員工的考核分數進展調整、平衡，消除考核人 評分標準不同造成的異常差異，然后按強制排序比例的要求將本部門所 有員工的績效表現進展排序，調整、最終確定部門員工的考核等級。部 門經

15、理對考核成績調整幅度較大的應與員工與其考核人進展溝通解釋。5.9.3. 部門經理將考核排序結果提交人力資源部甄別、匯總。部門等級比例不 能到達要求的，人力資源部有權進展強制調整。5.10. 績效面談5.10.1. 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準， 消除對考評的誤解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效 地引導員工。5.10.2. 績效面談的頻率：每半年考核人與被考核人應進展一次詳細的績效面談建議每季度進展一次。因各種原因不能與時進展的要用其他形式溝 通，務必明確目標，消除分歧。5.10.3. 面談容建議包括：對被考核人上季度工作、行為的評價以與考核的標準

16、， 未來公司、部門以與被考核人工作目標；肯定過去的成績，指出員工工 作中出現的問題以與改進的方法；了解被考核人的困難與其對上級、公司的支持性需求。具體的步驟、容和本卷須知可參考6.5?績效面談指引?5.104面談記錄：進展公司要求每年兩次的績效面談完畢后，考核雙方須向人 力資源部提交簡要的面談紀要，說明面談的容、效果。紀要容作為評估 考核人以與相應部門成績的依據。面談記錄表格見7.3?績效面談表格?5.11. 甄別和申訴5.11.1. 為保證考核的公正性，人力資源部對各部門提交的考核結果做有效甄別，重點是對各部門的1.1和0.9員工確實定。對考核等級比例沒有做 到強制排序要求的將進展強制調整。

17、5.11.2. 員工對績效考核結果或執行過程有異議可與其考核人溝通解決，假設經溝通仍有異議者，可越級申訴或向員工關系專員、考核專員或人力資源 部經理申訴。申訴一經確認有效，那么公司可根據具體情況，有權調整 申訴人與被申訴人的考核結果。5.11.3. 申訴容可包括：不與員工進展應有的績效面談；未事前明確目標和標準； 未將考核結果與時反響給被考核人；拖延考核；考核結果缺乏客觀、公 正性等等。5.12. 跟蹤和評估5.12.1. 人力資源部設考核專員持續對考核過程進展督導，幫助職員解答考核過程的疑問，對管理人員的考核提供技術方面的支持，必要時對考核的指 標、標準進展調整。同時會對各部門的考核情況進展

18、評估，評估結果作 為部門考核的指標之一。5.12.2. 考核評估的依據和手段為考評質量、申訴情況、調查問卷結果、員工訪 談以與員工提交的“績效面談紀要等。5.13. 考核結果應用a作為員工工資級別、部福利級別、季度獎金、年終獎金分配的核心依據 之一。b作為職員任用、開展的重要因素：如競聘上崗、專業級別評定、輪崗、 調動、職位晉升、降職、解除合同等的參考。c了解員工培訓需求，評估培訓成效。5.14. 年度考核5.14.1. 個人年度考核：原那么上參加集團的統一考核方式，流程見“個人年度 考核流程圖，具體過程參考個人平時考核流程。a年度考核成績為平時12個月四季度考核成績等級的平均值, 年終考核等級由部門經理根據年終考核成績與年度工作評議容經部門 排序后確定。b調動人員、新入