1、無目前，企業(yè)實施 6 sigma 管理已日益成為業(yè)界關(guān)注的焦點，不少企業(yè)已經(jīng)或正準(zhǔn)備實施 6 sigma 管理，哪么：1、6 sigma 管理是怎么來的2、6 sigma 管理的含義是什么3、實施 6 sigma 管理的必然性4、實施 6 sigma 管理有怎樣的收益5、中國企業(yè)與 6 sigma 管理6、如何實施 6 sigma 管理7、實施 6 sigma 的經(jīng)驗、教訓(xùn)是什么8、實施 6 sigma 的關(guān)鍵驅(qū)動因素是什么9、6 sigma 管理和其他管理方法、體系、思想的關(guān)系是什么本文擬對以上問題作簡要論述。【關(guān)于 6 sigma 管理的來源】一、6 sigma 管理的來源六西格瑪（6或

2、Six Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實踐， 三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功： 產(chǎn)品的不合格率從百萬分之 6210 （大約四西格瑪）減少到百萬分之 32（5.5 西格瑪） ，在此過程中節(jié)約成本超過 20 億美金。隨后即有德儀公司和聯(lián)信公司（后與霍尼維爾合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐， 從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。無該公司在 1996 年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)） ，在公司全面

3、推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā?而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措， 這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。二、6 sigma 管理的發(fā)展繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富 500 強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。 值得注意的是， 一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛校@其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG 也開

4、始了向六西格瑪進軍的旅程。另一值得注意的現(xiàn)象是自通用電氣之后， 所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)， 如美國最大的花旗銀行、 全球最大的B2C網(wǎng)站公司A等也成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法， 同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。更有一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。目前， 美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭龋毡緞t已超過了 5.5 西格瑪?shù)乃健？梢院敛豢錈o張的說西

5、格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標(biāo)。【關(guān)于 6 sigma 管理的含義】一、何謂 6 sigma6 Sigma 的概念最早由摩托羅拉提出， 推行六西格瑪之后的摩托羅拉，產(chǎn)生巨大的蛻變，在品質(zhì)方面超越當(dāng)時的日本。但是，讓六西格瑪在短短幾年內(nèi)，成為許多世界級企業(yè)爭相投入，作為降低成本、提高競爭力最大妙方的最大功臣，則是美國通用公司的杰克韋爾奇。Sigma（中文譯名西格瑪 ）是希臘字母的中文譯音,統(tǒng)計學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的分散程度。6 sigma 即意為“6 倍標(biāo)準(zhǔn)偏差” 。在質(zhì)量上， 6 Sigma 表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率 （PPM） 不大于 3.4，意味著每

6、一百萬個產(chǎn)品中最多只有 3.4 個不合格品，即合格率是99.99966%。 在整個企業(yè)流程中， 6 Sigma 是指每百萬個機會當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于 3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財務(wù)、人事、不可抗力 等等。流程的長期西格瑪值與不良品率有如下關(guān)系：不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.384無6680093.323【事例】舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預(yù)計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準(zhǔn)時到達的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到

7、達都算準(zhǔn)點到達，一年里該航班共運營了200 次，顯然到達時間是個變量。如果其中的 55 次超過五點半到達，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為 72.5%，大約為 2.1 個西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點率達到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有 3.4 次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次， 這相當(dāng)于每 805 年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。對于制造性業(yè)務(wù)流程來說，在有均值漂移 1.5.的情況下六西格瑪意味著每一百萬次加工只有 3.4 個不良品。這個水平也叫做流程的長期的西格瑪值。二、何謂 6 sigma 管理6 sigma

8、管理即要求企業(yè)在整個流程中（而不僅限于產(chǎn)品質(zhì)量） ，每百萬個機會中的缺陷率少于 3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標(biāo)。隨著將近二十年來的應(yīng)用發(fā)展， 六西格瑪已由原先摩托羅拉創(chuàng)建成型的質(zhì)量管理戰(zhàn)略上升到了一整套系統(tǒng)的使公司達到世界級的質(zhì)量和競爭力的管理策略和技術(shù)手段。其實理解 6 Sigma 不需要很深的統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或背景， 事實上， “6 Sigma 是什么” 能以各種不同的方式回答。如果概括地回答的話，可以說 6 Sigma 管理是： “尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。 ” 即： 在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方無法； 通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進

9、而提升企業(yè)贏利能力的管理方式； 在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。在這里我們將簡潔、條理地定義 6 Sigma 為：1、衡量企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、整體運作流程質(zhì)量及整體競爭力水平的方法；2、改進企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、整體運作流程質(zhì)量及提升核心競爭力的方法；3、真正實現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。6 sigma 管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma 管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。三、受益于 6 sigma 管理的企業(yè)和組織摩托羅拉公司在 198

10、6 年率先提出 6 sigma 管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取 6 sigma 管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率 12.3%，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了 84%，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于 1998 年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。美國通用電氣公司（GE）自 1995 年推行 6 sigma 管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997 年 3 億美元、1998 年 7.5 億美元、1999 年 15 億美元；利潤率從1995 年的 13.6% 提升到 1998 年的 16.7%。6 sigma 的最大受益組織之一通用公司的前

11、CEO 杰克 韋爾奇曾評價無說： “6 sigma 是 GE 公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個 6 sigma 公司， 這將意味著公司的產(chǎn)品、 服務(wù)、交易零缺陷。 ”“6 Sigma 是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線。 ”“六個西格瑪所包含的中心思想是，在一個過程中您能否測量出有多少缺陷 ，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近零缺陷 。六個西格瑪已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式。 ”6 sigma 管理已成功

12、地應(yīng)用于許多世界著名的大公司和組織，如 摩托羅拉-1987、德州儀器-1988、ABB- 1993、霍尼韋爾-1994、通用電氣-1995、科達-1995、西屋-1996、 西門子-1997 、諾基亞 -1997、 索尼-1997 、花旗銀行-1999 、A -1999 、東芝-2001、三星、LG。國內(nèi)企業(yè)如：聯(lián)想電腦、鹽田國際、海南航空、上海中遠(yuǎn)、上海寶鋼股份、美的空調(diào)、江蘇小天鵝、中國移動、咸陽彩虹 【關(guān)于實施 6 sigma 管理的必然性】一、實施 6 sigma 的目的事實上，企業(yè)組織和管理者實施任何業(yè)務(wù)改進的目的只能是，也必須是： “獲利和持續(xù)獲利”以及“成功和持續(xù)成功” 。隨著我

13、國加入 WTO 和世界經(jīng)濟的進步放緩，中國企業(yè)和企業(yè)管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題已不是“如何成功” ，而是“如何持續(xù)成功” 。六西格瑪管理不但告訴我們怎樣獲得成功，而且可以幫助我們無獲得保持持續(xù)發(fā)展的核心能力。人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。 六西格瑪不僅為企業(yè)提供必須的管理工具和操作技巧，更為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者。 這些將幫助企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進快速突破性績效。二、實施的必然性 質(zhì)量水平意味著什么一個組織在接觸而甚至不是考慮是否實施 6 Sigma 之前，首先讓我們來看一下真正的質(zhì)量水平意味著什么。在過去的

14、半個世紀(jì)中， 普遍存在的3質(zhì)量水平不再為人們所接受了。事實上，我國的大多數(shù)企業(yè)運作在 33.5 個西格瑪?shù)乃剑@意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生 10000 至 66800 個缺陷，對應(yīng)合格率為93.3%96%。從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現(xiàn)場維修、調(diào)換，這些都是企業(yè)的成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個 3 西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的 15%30%！而從另一方面看，一個六西格瑪水平的公司僅需耗費年銷售額的 1.5%來矯正失誤。所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當(dāng)然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶

15、滿意度的根本要素。對一個 3 西格瑪水平的企業(yè)來說， 提高一個西格瑪水平可獲得下述收益：利潤率增長 20%無產(chǎn)出能力提高 12%18%減少勞動力 12%資本投入減少 10%30%那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過 99%的“好”了。用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達到 99%（3.8 西格瑪）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過 9500 件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到 3.4。可見六西格瑪并不是不現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)。從市場環(huán)境來看，世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在 3、4 或 5 西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個六西格瑪?shù)墓靖偁幍摹?國家與國

16、家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。很顯然的，一個只有不到 3 西格瑪?shù)膰遥鋬?nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有 4、5、甚至 6 西格瑪?shù)膰纫惠^高下。因此，六西格瑪管理是一個追求世界級水平的質(zhì)量評價過程，近年來已經(jīng)引起了全球質(zhì)量界的高度重視。 什么都不做意味著什么我們不得不說明這個問題： “六西格瑪真的值得做嗎？”對應(yīng)的另一個方面的問題是： “如果我們不做六西格瑪會付出什么成本？與什么都不做的成本有多大區(qū)別？”“什么都不做”這一選擇對于某個組織而言，可能是正確的選擇，然而組織需要在比較什么都不做的成本與做一些的成

17、本之后再做這個決策。無如果組織現(xiàn)有的任何一個競爭對手或新的競爭對手， 在行業(yè)內(nèi)或組織的細(xì)分市場上達到六西格瑪質(zhì)量水平， 組織獲利的日子可能為數(shù)不多了。六西格瑪可以帶來大幅度改進過去質(zhì)量水平的行動命令，并能從根本上改變組織的市場地位。 一旦行業(yè)內(nèi)某個組織成功地實施并堅持了六西格瑪經(jīng)營戰(zhàn)略， 成為并保持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的方法則是比競爭對手更明智地實施六西格瑪。杰克韋爾奇很早就意識到人類對于品質(zhì)的要求越來越高，他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該趁著還在賺錢的時候，將成本投注在品質(zhì)的改善上，而不是等到面臨困境，才來尋求改善。于是在 1996 年開始推動六個西格瑪，強調(diào)“從流程改造入手”的六個西格瑪，使得通用一年獲利增加 7

18、億5 千萬美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。重要的問題不是組織是否實施，而是何時、以何種方式實施六西格瑪經(jīng)營戰(zhàn)略。【關(guān)于實施 6 sigma 管理的收益】一、組織能得到的收益事實上，我們所有人能達成共識的、毫無疑義的一點是： “任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益， 那它也將是毫無意義的。 ” 而 6 sigma 管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式， 它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：投資利潤率的提高；無市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)

19、時間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。推動 6 Sigma 活動，你可以做到：節(jié)約成本增加利潤；提高生產(chǎn)力；擴大市場占有率；留住顧客；縮短周期；減少誤差；改變文化；開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。二、支持收益的原因為什么 6 Sigma 管理能給組織帶來如此明顯的利益收獲？為什么6 Sigma 管理表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勁頭，成為企業(yè)組織在新經(jīng)濟環(huán)境下獲得競爭力的重要手段呢？歸納起來可以有三個方面的原因：第一，關(guān)注底線結(jié)果。底線是指企業(yè)在一段時間內(nèi)的凈收益或利潤。在六西格瑪管理中，它是由改進顧客滿意程度和過程業(yè)績而實現(xiàn)了。無通過對核心業(yè)務(wù)流程實施六西格瑪項目并達到預(yù)期的目標(biāo)， 是六西

20、格瑪管理方法的核心部分。六西格瑪項目的目標(biāo)是增加底線的結(jié)果，所有六西格瑪項目必須要達到增加底線結(jié)果， 而取得底線結(jié)果正是企業(yè)最高管理者最為關(guān)注的，并因此會更加投入其中。第二， 六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過程改進的所有要素。而對以往的質(zhì)量改進方法來說，雖然強調(diào)了其中的一些要素，但沒有像六西格瑪管理那樣將這些因素系統(tǒng)地整合起來。而這些要素對于效益的產(chǎn)生十分重要的。第三，將改進工具方法與專業(yè)化的改進過程相聯(lián)結(jié)。將人力資源的培育、授權(quán)與專業(yè)化的過程改進方法相聯(lián)結(jié)，將管理職責(zé)及團隊工作與專業(yè)化的過程改進方法相連結(jié)， 使專業(yè)化的改進過程成為企業(yè)經(jīng)營活動不可缺少的部分。三、組織收益的增長

21、趨勢根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，一個 3 sigma 企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進行核心業(yè)務(wù)流程改進，如果每年可以提高一個 sigma 水平，那么每年可以獲得以下收益：利潤率增加 20%；產(chǎn)能提高 12-18%；雇員減少 12%；資本投入減少 10-30%，而且直至提升到 4.8 sigma 企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達到 4.8 sigma 時，再提高到 6 sigma 則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信、聯(lián)想等公司實施 6 sigma 管理取得的巨大成功就是最好的證明。無【關(guān)于中國企

22、業(yè)與 6 sigma 管理】一、國內(nèi)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀經(jīng)過近二十年的改革開放，尤其是市場經(jīng)濟的逐步完善，中國的企業(yè)開始了對各種管理思想和方法的實踐，其中不乏成功有效的例子。但是， 中國企業(yè)由于宏觀政策、 制度和人的關(guān)系等原因， 并沒有在管理，特別是在企業(yè)運營方面取得大的成效和突破。 內(nèi)部管理在很大程度上還停留在作為一門藝術(shù)的階段， 盡管一些高級的質(zhì)量方法和過程也有局部的應(yīng)用，但是質(zhì)量檢查仍然是制造業(yè)的質(zhì)量管理的主要內(nèi)容。而整個服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)則完全處在憑經(jīng)驗、 人員態(tài)度或由信息系統(tǒng)來保障服務(wù)質(zhì)量的階段，沒有一個科學(xué)、系統(tǒng)的保證服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量的方法。中國企業(yè)亟需形成一個追求管理卓越、實現(xiàn)完美流程

23、的企業(yè)文化。更多的我們國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀描述不需贅言， 下面列出來的總結(jié)大多數(shù)差不多 企業(yè)和先進企業(yè)管理特點對比的表格也許能給我們提供些什么。二、六西格瑪管理與中國企業(yè)六西格瑪隨著外資的引進已在中國這塊文明之地播種，在通用電氣、摩托羅拉、聯(lián)信和柯達等世界級大公司的中國合資企業(yè)中，六西格瑪已成為其企業(yè)文化的一部分。例如，從事軟件生產(chǎn)的希捷技術(shù)公司，三年多來一直在中國使用六西格瑪模式并且對其大加贊賞。 人們普遍認(rèn)為六西格瑪模式將有助于中國參與國際市場競爭， 使他們爭取更多無的市場份額和削減制造成本。 然而由于六西格瑪作為企業(yè)成功的競爭優(yōu)勢之一， 企業(yè)間不愿過多公司宣傳或交流這方面的經(jīng)驗和具體實施細(xì)節(jié)，

24、使得六西格瑪在中國一直披著一層神秘的面紗。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)唯一的選擇就是迎頭趕上，盡快開展六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)和實施，以爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地，并成長壯大。目前，六西格瑪在中國企業(yè)中的認(rèn)知度是非常低的。只有極少部分管理者和學(xué)術(shù)界對此有些認(rèn)識或較有深度的研究。 業(yè)界僅有屈指可數(shù)的幾家公司能提供有限的和有意義的培訓(xùn)， 至于能提供六西格瑪?shù)娜膛嘤?xùn)和實施咨詢的則更是鳳毛麟角。 這主要是因為六西格瑪咨詢服務(wù)與一般的咨詢服務(wù)的最大的區(qū)別在于咨詢師必須具備實際的實施經(jīng)驗，并至少在黑帶大師以上。而那種靠新鮮的 MBA 來提供服務(wù)的咨詢公司是無法滿足要求的。除了跨國公司以外，國內(nèi)的企業(yè)真正全面實施六

25、西格瑪管理戰(zhàn)略的也極少。可以預(yù)見，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，知識與技能的匱乏將是中國企業(yè)實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的最大障礙。除了企業(yè)傳統(tǒng)、管理制度和市場方面的原因外，六西格瑪戰(zhàn)略在中國的實施還面臨一個非常大的挑戰(zhàn)，即人才與知識的準(zhǔn)備不足。因此，專家稱，中國企業(yè)能否成功實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于組織的最高決策層是否堅持不懈。專家同時警告，必須防止把六西格瑪管理實施當(dāng)成又一個質(zhì)量認(rèn)證。六西格瑪管理實施應(yīng)該著眼于流程能力、 產(chǎn)品質(zhì)量或客戶忠誠度的突破性提高。任何試圖把六西格瑪管理實施當(dāng)成一個品牌、宣傳或認(rèn)證無的手段是浪費資源，并不會取得任何實質(zhì)性的管理變革。許多失敗的例子業(yè)已證明了這點。【關(guān)于如何實施 6

26、sigma 管理】目前，業(yè)界對 6 sigma 管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上 可 以 摩 托 羅 拉 公 司 提 出 并 取 得 成 功 的 “ 七 步 驟 法 ”（Seven-Step Method）作為參考。 “七步驟法”的內(nèi)容如下：1、 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時間表跟進。2、研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。3、 找出各種原因（Ident

27、ify Possible causes）集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brain storming） 、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram） ，找出每一個可能發(fā)生問題的原因。4、計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計完成后，便立即實行。5、 檢查效果(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。6、 把有效方法制度法（Standardize any effective

28、solutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。7、檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)無（Reflect on process and develop future plans）當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。【關(guān)于實施 6 sigma 的經(jīng)驗教訓(xùn)】現(xiàn)在學(xué)習(xí)和推動六西格瑪?shù)臒岢闭谖覈Y企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注 6 西格瑪, 而有些企業(yè)則處在觀望中。無論如何這對提高企業(yè)的質(zhì)量和競爭力是有好處的。但是應(yīng)該看到， 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。 因為任何改進活動的進行都不會是一帆風(fēng)順

29、的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。在已經(jīng)推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中，有哪些成功或失敗的教訓(xùn)呢？1、缺少激勵機制企業(yè)培養(yǎng)出來的合格黑帶需要很高的成本， 如果充分利用他們的知識和才能， 可以為企業(yè)帶來非常可觀的效益。 尤其在我國目前的狀況下，六西格瑪專業(yè)人才奇缺， 所以企業(yè)的人力資源部門應(yīng)為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定合理的激勵機制。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為嚴(yán)重問題。2、評審與授權(quán)不足實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果。僅僅培訓(xùn)了人員和選擇了項目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在

30、項目執(zhí)行過程中，BB、GB 們會遇到許多問題。 比如缺少時間、 缺少資金投入、 缺少其他部門的配合、無缺乏工具和方法的指導(dǎo)、沒有得到主管領(lǐng)導(dǎo)的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權(quán)、監(jiān)督跟蹤和指導(dǎo)。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現(xiàn)象是在所難免的。這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)已經(jīng)很多。評審工作應(yīng)該是由 Champion 來完成的。沒有不成功的 BB、GB，只有不成功的 Champion。3、推動與拉動根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)的管理方法， 要求將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)分解到各個部門，進而具體到每個人，即目標(biāo)管理，以此作為績效考核及晉升的依據(jù)。反過來說，每個人和每個部門的績效指標(biāo)都達到要求，公司的整體

31、經(jīng)營目標(biāo)就能完成。為了完成這些指標(biāo)，往往就需要有科學(xué)的、開拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，提高效率，降低成本。以這種需求拉動六西格瑪實施才能將被動執(zhí)行變成積極主動的行為。 否則靠以往推動某項活動或運動的傳統(tǒng)方法只能作表面文章4、財務(wù)支持六西格瑪活動的開展需要財務(wù)部門的大力支持。 無論在項目的選擇還是結(jié)束過程都需要財務(wù)方面對項目經(jīng)濟效果客觀的評估。 效益評估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。評估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認(rèn)，打擊了 BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感，失去持續(xù)改善的動力。過于寬松的結(jié)果是片面夸大六西格瑪?shù)男Чフ鎸嵭浴４送猓攧?wù)評估的及時性也很關(guān)鍵。在項

32、目選擇初期如果沒有得到經(jīng)濟效果的確認(rèn)，改善后期可能會發(fā)現(xiàn) BB、GB 們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有無任何經(jīng)濟效果，白白浪費了人力、物力和財力資源。5、形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ吣壳昂芏嗥髽I(yè)的 CEO 們都認(rèn)識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在 GE 公司得到很好地發(fā)揮和運用，并獲得成功，它能幫助企業(yè)達到突破性的效果，于是當(dāng)作又一次質(zhì)量運動，跟風(fēng)似地上了六西格瑪。但是由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認(rèn)識，六西格瑪活動成為質(zhì)量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進行改善。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及當(dāng)初想象中的那么好，于是認(rèn)為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。6、來自部

33、門間的壁壘或人為的抵觸眾所周知，六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風(fēng)順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發(fā)生，提高人員的認(rèn)識，強調(diào)改革的目的性變得更重要了。7、開源與節(jié)流并存六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關(guān)注節(jié)流 ，而忽視了開源 。眾所周知，六西格瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想影響，人們通常認(rèn)為提高質(zhì)量的同時必然會使成本增加，為了找質(zhì)量與成本的平衡點，無須追求 6SIGMA，3SI

34、GMA 或許正合適。這種觀點在現(xiàn)在看來是非常落后和不具有競爭力的。 事實上隨著產(chǎn)品或服務(wù)無變差的減少，質(zhì)量成本 COPQ 會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。退一步說，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來更多的效益， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過初期投入， 又何必固守 節(jié)流 呢？8、必要的投資六西格瑪是科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ诹鞒谈纳品椒ㄕ摰耐瑫r，運用了大量統(tǒng)計工具。不大可能“自學(xué)成才” ，在活動初期借助專業(yè)咨詢公司的幫助是必要的。這是一項高回報率的投資項目。關(guān)鍵問題是如何選擇專業(yè)的咨詢機構(gòu)。【關(guān)于實施 6 sigma 管理的關(guān)鍵驅(qū)動因素】六西格瑪取得極大的成功，還是慘重的失敗，取決于它如何通過企

35、業(yè)的體系架構(gòu)來實施。 創(chuàng)建一個成功的六西格瑪體系架構(gòu)是一個不斷前進的過程， 其目標(biāo)是將一種質(zhì)量意識灌輸?shù)矫總€員工的日常工作方式之中。因組織的文化和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)不同，各組織間的體系架構(gòu)有著極大的區(qū)別。每個組織所創(chuàng)建的體系架構(gòu)是獨一無二的，然而，每個成功的體系架構(gòu)的創(chuàng)建過程有其共同的因素。這些共同的因素包括成功實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵驅(qū)動因素和關(guān)鍵的結(jié)果事項。如果各個關(guān)鍵驅(qū)動因素解決了，關(guān)鍵事項也就實現(xiàn)了，那么六西格瑪管理就成功實施了。 這些關(guān)鍵驅(qū)動因素按重要性從高到低的順序排列如下： 主管人員領(lǐng)導(dǎo)； 以顧客為關(guān)注焦點； 戰(zhàn)略目標(biāo)；無 項目選擇； 培訓(xùn)與執(zhí)行； 資源； 黑帶人員的選擇； 測量指標(biāo)及反饋；

36、 文化； 溝通； 計劃； 結(jié)果。【關(guān)于 6 sigma 管理與其他管理方法、體系、思想的關(guān)系】隨著競爭日益殘酷，組織在降低成本和增加產(chǎn)出的同時，在改進質(zhì)量和顧客滿意度方面，面臨更大的壓力。在擁有的可用資源越來越少的情況下，這成為一種更加艱巨的挑戰(zhàn)。面對這些挑戰(zhàn)，如果組織能夠明智地實施六西格瑪，它可以幫助組織學(xué)習(xí)并出類拔萃。從高層主管人員那里，我們經(jīng)常聽到的一個問題是： “六西格瑪如何與其他的組織創(chuàng)新相匹配？”我們認(rèn)為，不應(yīng)該認(rèn)為六西格瑪不過是另一種創(chuàng)新，而應(yīng)該在更高層將六西格瑪與其他計劃或創(chuàng)新整合起來，作為整個經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分。六西格瑪不應(yīng)該取代其他創(chuàng)新，而是提供一種戰(zhàn)術(shù)性方法論， 以確定在特

37、定的情景、 過程中最好的方法。大家常關(guān)心的有：六西格瑪與全面質(zhì)量管理（TQM）的關(guān)系；六西格瑪與精益制造/精益思想的關(guān)系；無六西格瑪與 BPR、ERP、MRP()的關(guān)系六西格瑪和 ISO9000 的關(guān)系六西格瑪與企業(yè)現(xiàn)行質(zhì)量控制系統(tǒng)的關(guān)系六西格瑪與全面質(zhì)量管理（TQM）的關(guān)系:關(guān)于這個主題的說明，推薦閱讀下面這篇文章六西格瑪管理的六個主題- 兼論與全面質(zhì)量管理的關(guān)系6 Sigma 管理作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。 我們可以把6 Sigma的關(guān)鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種 6 Sigma 工具和方法所支撐。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管

38、理（TQM）作一個扼要闡述。主題一：真正關(guān)注顧客盡管全面質(zhì)量管理也十分強調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點） ，但是許多已經(jīng)具有 TQM 經(jīng)驗的公司在推行 6 Sigma 時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。在 6 Sigma 中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要。舉例來說，對 6 Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對 SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定 6 Sigma 項目。因此，6Sigma 改進和設(shè)計是以顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6 Sigma 管理比 TQM 更加真正關(guān)注顧客。主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理6 Sigma 把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的概念提升到一個新

39、的、更無有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。6 Sigma 原理則是從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決永久地解決。說得更加實際一些，6 Sigma 幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。1.我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？2.我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？主題三：采取的措施應(yīng)針對過程無論把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma 都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。

40、6 Sigma 活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。主題四：預(yù)防性的管理非常簡單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。在 6 Sigma 管理中，預(yù)防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點， 而絕不會令人厭無煩或覺得分析過度。 6 Sigma 正如我們將會看到的，將綜合利用工具

41、和方法， 以動態(tài)的、 積極的、 預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。主題五：無邊界的合作“無邊界”是 GE 公司的前任 CEO 杰克韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。在推行 6 Sigma 之前，GE 的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克韋爾奇滿意。6 Sigma 的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作， 這種合作機會是很多的。每天有大量金錢浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價值。主題六：力求完美，容忍失敗你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失敗？從本質(zhì)上講， 這兩方面是互補的。 不推行新的觀念和方

42、法， 沒有公司能夠接近 6 Sigma 水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險。 如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠(yuǎn)不會嘗試。幸運的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以 6 Sigma 為目標(biāo)的公司都必須力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美， 但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。 這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實現(xiàn)。6 Sigma 管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。 這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量無管理注入新的動力，也使依

43、靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。六西格瑪與精益制造/精益思想的關(guān)系：一、六西格瑪思想六西格瑪思想起源于 20 世紀(jì) 80 年代末期，美國摩托羅拉公司。六西格瑪建立在許多其他以往先進的管理理念和實踐的基礎(chǔ)之上,其特點是從顧客的要求出發(fā)，以流程為導(dǎo)向。六西格瑪改善方法論的典型步驟是 D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研發(fā)設(shè)計的典型步驟是 D-定義、M-測量、A-分析、D-設(shè)計、V-驗證或 I-識別、D-設(shè)計、O-優(yōu)化、V-驗證。六西格瑪側(cè)重以數(shù)據(jù)說話的觀點， 在實踐中結(jié)合了許多傳統(tǒng)的統(tǒng)計方法和工具如 QFD （質(zhì)量功能展開） 、 FMEA （失效模式及后果分析） ,SPC（統(tǒng)計過程控

44、制）,MSA（測量系統(tǒng)分析）,ANOVE（方差分析）,DOE（實驗設(shè)計）等, 通過相關(guān)軟件如 MINITAB 的使用，大大簡化了統(tǒng)計的運算過程，使六西格瑪?shù)靡詮V泛地推行。在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持和推動下， 借助外部力量培養(yǎng)黑帶和綠帶人員，以黑帶和綠帶作為火種，領(lǐng)導(dǎo)完成改善項目，達到降低流程的變差和 COPQ、優(yōu)化流程、降低成本提高經(jīng)濟效益的目標(biāo)。同時，通過提高顧客滿意度，使企業(yè)的整體競爭力得到提高。也就是說，六西格瑪所關(guān)注的不僅是節(jié)流，更強調(diào)開源。六西格瑪正在被世界上越來越多的企業(yè)所接受和認(rèn)同。二、精益思想精益思想起源于 20 世紀(jì) 40 年代后期，二戰(zhàn)后的日本豐田汽車公司。無豐田在福特汽車公

45、司先進管理方法的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)展了其理念，在組織、管理和用戶的關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高， 以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出，即通過人力、材料、時間、機器和空間資源的最優(yōu)化利用，滿足顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求，并使對顧客的反應(yīng)時間最短，增值的同時提高生產(chǎn)和管理的柔性。精益生產(chǎn)的基本思想是減少消除浪費，降低成本。精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是顧客價值，它將浪費定義為： “如果不增加價值就是浪費。 ”由此將普遍存在的浪費歸結(jié)為七大類，即：過剩生產(chǎn)浪費、過度庫存浪費、不必要的材料運輸浪費、不必要的動作浪費（尋找零件等） 、下一道工序前的等待浪費、 由于工裝或

46、產(chǎn)品設(shè)計問題使零件多次加工處理的浪費、產(chǎn)品缺陷浪費。精益技術(shù)的常用工具有： 單件流、 拉動系統(tǒng) （看板） 、 準(zhǔn)時生產(chǎn) （JIT） 、價值鏈管理、TPM（全面生產(chǎn)維護） 、SMED（快速換模） 、生產(chǎn)線均衡、錯誤防止、工作場所組織（Workplace organization） 、5S 等。現(xiàn)在精益思想被廣泛運用于各行各業(yè)， 如汽車業(yè)、 航天航空、 機械制造、建筑、食品零售、郵政服務(wù)等。三、兩者的共同之處六西格瑪思想與精益思想有著許多相似之處， 主要表現(xiàn)在如下幾個方面: 兩者都需要高層管理者的支持和授權(quán)才能保證成功； 兩者都屬于持續(xù)改進的方法；無 兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程；

47、 兩者都強調(diào)降低成本，提高效率，減少浪費； 兩者都采用團隊的方式實施改善； 兩者都具有顯著的財務(wù)效果； 兩者都關(guān)注顧客的價值和需要。四、兩者的不同之處六西格瑪更具有系統(tǒng)性，其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：1、從學(xué)習(xí)文化方面。六西格瑪?shù)慕M織是學(xué)習(xí)型的組織， 它很具體地指明在組織內(nèi)部不同層次的人員需要擔(dān)任的不同角色。比如 Champion, Sponsor, 以及 BB、GB、小組成員等，他們的分工和責(zé)任明確，大家各負(fù)其責(zé)。在這個指導(dǎo)框架下，他們所接受培訓(xùn)的側(cè)重點也有較大差異，所以說六西格瑪是更強調(diào)管理的哲學(xué)。2、從流程變革管理方面。六西格瑪關(guān)注內(nèi)部流程的卓越性，是一種使管理體系變革的方法。尤其是六西格瑪設(shè)計

48、（DFSS） ， 它不是停留在對不良流程的修修補補上，而是站在更高的角度，從設(shè)計上避免缺陷或浪費的發(fā)生。使體系流程更趨合理。3、從行為變化方面。六西格瑪?shù)淖罱K目的是改變每個人的行為方式， 與財務(wù)核算及激勵機制相結(jié)合，以主動的管理方式取代被動的工作習(xí)慣，在業(yè)務(wù)上追求完美和精益求精，這是一種企業(yè)文化的變革和提高績效的好方法。無4、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)系。六西格瑪強調(diào)關(guān)注并優(yōu)化經(jīng)營中最重要的核心業(yè)務(wù)流程， 選擇項目要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合， 這樣就會使有限的資源產(chǎn)生最大限度的回報，而不是用來解決企業(yè)存在的每一個細(xì)節(jié)問題。5、科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。眾所周知，六西格瑪強調(diào)用數(shù)據(jù)說話的觀點。同時關(guān)注均值和變差

49、。因此可以減少或避免由于主觀或所謂權(quán)威經(jīng)驗造成的失誤， 使管理更科學(xué)化，容易達成一致意見。精益生產(chǎn)在這方面具有一定的局限性，過分的“精益”生產(chǎn)可能引起的問題比其可能具有的價值更多。當(dāng)然，從工具和方法角度看，六西格瑪與精益是具有互補性的，各有其所長。六西格瑪擅長解決較復(fù)雜的問題。具有數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的特點，比如由于變差引起的穩(wěn)定性問題、流程最優(yōu)化問題、新產(chǎn)品設(shè)計可靠性等問題。隨著改善機會的復(fù)雜性、范圍和難度的增加，其潛在效果也隨之增加，比如新產(chǎn)品的開發(fā)。而精益方法的特點是快速有效。擅長于解決那些無須使用大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的如減少換模時間，降低庫存周轉(zhuǎn)，改善生產(chǎn)場地布局和清潔等方面的問題。因為持續(xù)改善的目標(biāo)有多種，如：顧客滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量，時間，成本等。兩種方法分別適合于解決不同類型的問題，彼此不可替代。六西格瑪?shù)木唧w實施方法是成立項目小組， 由黑帶或綠帶擔(dān)任項目經(jīng)理，準(zhǔn)備用 2-4 個月時間通過人員的培訓(xùn)和咨詢師面對面地指導(dǎo)完成改善項目以獲得最優(yōu)化的效果。 而精益方法是在較短時間內(nèi)通過人員培訓(xùn)，以 workshop 的形式用一周左右時間快速達到改善目標(biāo)。無我們不僅要掌握這兩種方法， 更重要的是要了解什么時候用哪種方法。如果你想消除浪費，提高流程的效率，或者遇到生產(chǎn)線工作量不均衡造