1、解密京東“倒三角”管理模型2012-07-20 10:43 作者：崔西來源：新浪科技 評論(12)T|T二維碼不管是不是因為暫停IPO而能“說話”了，京東商城CEO劉強東沉默半年后，出現在公眾視野次數明顯增加，幾次內部或對外半公開的演講，劉強東都在推廣一套倒三角形管理模型，這套模型里包括團隊、物流、成本、效率等關鍵詞，唯一缺失的是毛利，這也是劉強東要強調的核心“毛利并非京東的考核KPI”。在不久前中國人民大學的演講中，劉強東第三次描述了這套模型，此前關于這套模型的倒三角圖形已經在微博中流傳，新浪科技根據劉強東這次公開演講，對這套模型理論進行還原，雖然京東現金、模式、成本等方面做法存在

2、爭議，但觀察一個企業運轉的邏輯，相信不同的角度能看出不同的問題和價值。倒三角形管理模型如圖所示，劉強東將整個倒三角形分為四個橫向，最底層是“團隊”，倒數第二層是“物流系統、IT系統及財務系統”，倒數第三層是“成本和效率”，最上面一層是“產品、價格和服務”，這四部分對京東的意義分別是基礎、供應鏈、關鍵KPI以及用戶體驗。在這個倒三角形管理模型中，只有最上面一層，也就是產品、價格和服務，是面向用戶的，用戶可以直接看到，但下面的三層則處于“無形”狀態，這部分在內部相應的分工則是，CHO負責團隊，COO(沈皓瑜)負責物流，CTO(王亞卿)負責IT系統，CFO(陳生強)負責財務系統。那在這個系統中CEO

3、劉強東是什么角色？按照劉強東的說法，目前京東員工已經從11年前的30人，到了今天的約27500人，年底更是要達到4萬人規模，所以他的職責就是“讓京東每個員工、每個組織體系都不脫離這個倒三角模型”。至于毛利？這個不是京東模型系統的關鍵詞，劉強東關于這方面的言論是：雖然會因不賺錢而羞愧，但也不愿愚蠢的在不賺錢的時候賺錢。他認為這套模型能夠解決99%的疑問，而且無論用戶、投資人甚至全天下都進行質疑，京東也不會改變這個戰略。基礎層：團隊劉強東的邏輯是，在中國做企業有四種模式，一是官二代，二是富二代，三是有專利技術，四是什么都沒有。而事實上民營創業企業中，更多的是第四種類型，京東也是如此，這個時候如何活

4、？未來在社會上能夠靠誰？只有團隊。這里面舉的例子是藍色巨人IBM，早在94年時，中關村賣一臺IBM凈利潤就能到15000元，那是電腦暴利時代，但是時代變遷到了今天，眾多硬件企業紛紛倒下，但IBM轉型軟件服務依然活著。劉強東認為關鍵因素就是IBM團隊在市場變化時，敢于變化并且跟得上變化。回歸到京東，劉強東則相信沒有任何一個員工有能力把京東帶向失敗，“只有我一個人有這個能力”。如果失敗，“一定是京東團隊出問題，而其中99%是我出問題，是公司CEO不行”。為了打造一個優秀團隊，劉強東希望用一種“洗腦”的方式。比如灌注京東的文化，比如送去各種培訓，比如目前京東有6人在各高校EMBA讀研。劉強東認為，一

5、個員工進入京東后，能夠得到最好的培訓，如果能夠適應京東文化，并且在京東發展很好，對社會會是一個人才。至于京東用什么標準選擇人才？劉強東給出的答案是“價值觀匹配度”和“能力”。先補充一下，在說起京東商城的時候，劉強東會帶有強烈烙印，并且其經常被冠以“獨裁”之名，那這個員工的價值觀匹配度，是不是意味著要和劉強東本人為衡量標準？劉強東的答案非常肯定，他認為一個企業文化往往都是老板說了算，“京東的文化也就是我的文化”，不過劉強東否認是獨裁，只是強調“成年人的價值觀很難改變”，所以“京東價值觀一定是我的價值觀”，“我不可能去塑造一個價值觀和我不一樣的員工”。在確定價值觀和誰匹配問題后，接下來就是價值觀、

6、業務能力反應出來的五類員工。第一類，價值觀匹配度低、能力低，在京東內部被稱為“廢人”。如果人事部大量招進“廢人”，那么人事部也應該被拿掉，因為肯定是“嚴重失職”。第二類，價值觀匹配度超過70分，但能力不行，在京東內部被稱為“廢鐵”。對待這種人，京東采取的措施是培訓+轉崗。一般提供三次機會，比如做貨品打包不行，就出去送貨，送貨不行就去做客服，如果轉崗兩次還不行，就進行脫崗培訓，如果培訓完還不行，就會讓他離開公司。第三類，價值觀和能力都是中間水平，大概60-90分之間。這一類員工占公司80%左右，劉強東認為，這是一個企業的骨干力量，因此在京東內部被稱為“鋼”。第四類，價值觀和能力都非常高，京東內部

7、稱之為“金子”。劉強東認為，一個成熟穩定的公司，“金子”和“鋼”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企業資源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京東所有高管都在高校培訓，上課時間也算全勤，EMBA期間需要和同學應酬、去國外考察，公司一年再出5萬元交際費，并且再給高管股票。劉強東稱，京東每年贈送給員工的股票總數，相當于公司股票的78%，每年年底都免費送給公司的“金子們”。第五類，價值觀匹配度非常弱，但能力很強，在京東內部稱為“銹鐵”。劉強東認為“銹鐵”比“廢鐵”還要糟糕，原因是不僅會產生破壞，還會腐蝕別人。比如就算此人銷售額是第一名，越是第一越是要趕緊給工資讓其走人，一分鐘都不能留

8、。但劉強東并未闡述文化該如何融合，尤其是空降諸多重要高管，要其與自己價值觀完全同步，這是否會有很大難度？不過劉強東并未在本次演講中提及相關內容。供應鏈層：IT、物流及財務在打造一個優秀團隊后，京東會用團隊去打造三個核心系統。第一是IT信息系統。說起IT劉強東先回憶起，在人大讀社會學專業的他為何會學編程好追女生、好找工作。目前京東發展了14年，劉強東稱這其中的任何一筆業務、工資、賬款都能查到。即使劉強東對自己的IT系統很有信心，但大促銷時經常會宕機確是不爭的事實。劉強東將這些歸結為貸款問題，也就是企業成本問題，而今年618促銷京東就將時間分攤到一個月，流量也相應分攤。劉強東表示，京東已經大幅提升

9、硬件和寬帶投入，今年服務器數量達到8000臺，目前每個產品或者人員的管理，包括采購、財務、市場每個員工的操作，每個貨品從預測、交給消費者到一年之后的售后服務，京東都能夠通過技術進行管理。目前信息系統這部分由CTO王亞卿負責，王亞卿曾是Oracle全球副總裁，今年初空降京東。第二是物流系統。2007年初京東完成第一筆1000萬美元融資，當時劉強東說最大的用途是投資物流。那時電商才剛剛起步，即使是京東也不算是一個多大的公司，劉強東回應當時許多人說他“瘋了”，原因是“互聯網企業怎么能做物流，那是簡單的體力勞動，還會給企業背上包袱”。5年后劉強東給出了答案，搶時間。劉強東認為，現代物流管理是一門知識性

10、、技術性非常強的行業，門檻非常高，其中很關鍵一點就是時間門檻。比如現在做的很好的順豐，已經有14萬名員工，成為行業標桿。那如果現在一個企業有1千億，一年之內的時間，同樣就能打造一個順豐嗎？"絕對不可能。"劉強東說，因為很難在一年內招到14萬名員工、對他們進行培訓、并保證最好的體驗。而這個時間門檻與是否是官二代、富二代無關，沒有3-5年時間誰都做不起來，而當別人花費3-5年時間追趕的時候，已經領先的企業又獲得了發展時間，再次把追趕者甩掉。因此這幾年一共融到的15億美元，在劉強東眼里“根本不算什么”，因為這并不是一個門檻，目前不管是中國互聯網企業還是傳統企業，不少賬上有好幾百億

11、元現金流。而物流方面，劉強東認為如果需要打造一個全國的物流配送網絡，任何一家企業都需要最少5年的時間。根據京東商城去年底披露的數據，其已經實現177個城市子配送，自有物流配送比例占到70%，今年自配送城市將增至350座，并將開始接受外部快遞訂單，目前每天接受來自第三方包裹量為6萬余個，物流平臺計劃于9月初正是對外開放。目前京東物流系統，則由COO沈皓瑜負責，沈皓瑜是前百度高級副總裁，去年8月加盟京東商城。雖然近期有不少消息稱沈皓瑜有意離開京東，但劉強東在微博上進行了強力否認。第三是財務系統。對于經常被質疑現金流、或者時不時傳出要IPO的京東來說，財務系統也格外重要。劉強東此前曾在回應當當網CE

12、O李國慶(微博)質疑時，暗示京東賬面上的現金大于60億元。劉強東在這次演講中，也坦言了現金流的重要性，他以黃光裕舉例，“其實黃光裕真正擁有的，不在于他賺了多少錢，而是他的現金流，他在房地產、金融方面都做的非常大，這些遠遠筆電器賺錢。”劉強東認為，一家零售企業，如果能夠讓現金流合理、穩定并且有小的收益，就能夠減少壓力賺取利潤，在價格競爭中得到先機。財務系統在京東由CFO陳強生負責，陳強生于2007年4月加入京東，歷任財務總監、財務副總裁職務。關鍵KPI：成本和效率上述物流、IT系統和財務是否有效？京東拿什么進行考核，劉強東總結為兩大指標成本和效率。要考慮的有幾方面：第一，和同行相比，信息、物流和

13、財務系統，成本能不能低于行業平均數、能不能低于主要競爭對手。第二，上述三個系統的效率是不是能夠更高。因為投入1元錢，運轉速度越快回報越多。其中效率的關鍵之處在于，效率跟所有財務指標都關聯，效率也和資金周轉效率、產品風險等相對應。賬上的現金流越多，就可以做更多的投資、賺取更多利潤。如何節省成本？劉強東人員，在許多因素，如市場、人力成本、固定資產、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不會影響公司健康度，因此電商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。劉強東透露了一組物流成本節省的數字：比行業降低32%-40%，也就是每個包裹6.7-8元之間，目前京東每天至少4萬包裹，一天就是200

14、-300萬元，一年就是10幾個億。如何提高運轉效率？根據此前流傳出來的京東2011年數據，其應付賬期是38天，存貨周轉是35天。根據國美、蘇寧公開的財務數據，其庫存周轉率大概為45-60天，而當當3C類庫存周轉率為180天，日用百貨方面則是50-60天，這意味著京東在同樣的價格下，京東可以向供貨商少30天賬期，提高了資金運轉效率。存貨周期減少對京東有什么好處？劉強東認為這涉及到一家公司的商業信念。比如有的公司通過提高銷售價格提升毛利率賺錢，但這不是京東的“信仰”。用劉強東的話說，京東永遠不和別人比拼價格，比如何賣的貴。當然劉強東也受到過質疑，有人說企業應該賣品牌，京東價格不貴說明品牌不行，比如

15、其他公司一樣的東西，貼上自己的牌子就能多賣10塊錢。劉強東認為這種說法是把品牌所有者和零售平臺混為一談，“品牌溢價是品牌所有者該做的事情，無論是美國還是歐洲，零售平臺從來沒有品牌溢價，現在沃爾瑪和家樂福還打價格戰。”京東的商業邏輯是什么？“不是靠忽悠客戶漲價提高毛利獲利，而是通過降低成本獲利。”劉強東說，“比如我們成本比別人低30%，價格比別人低5%，還是可以賺錢的。”劉強東強調毛利從來都不是京東的目標。用戶體驗：產品、價格和服務劉強東將“產品、價格和服務”這三項統稱為電商用戶體驗，用戶是在這個基礎上進行支撐，消費者只會通過這三項對京東進行感知，他們看不到其他京東的系統。“我們堅持認為，只要成

16、本足夠低，可以保持長期持續的低價，這也就是京東的用戶體驗。”2007年京東曾做過市場調研，消費者選擇電商的第一個因素是價格，第二是產品，第三是便利性。而到了2011年京東再做這樣的調研時，發現“產品”變成第一位，也就是需要有“正品質量”保證。價格方面依然重要，但是對于那些只圖便宜、忠誠度不高的用戶來說，京東選擇的是放棄。“我可以告訴大家，千萬不要在這樣的用戶身上耗時間，不要因此痛苦和遺憾，在世界任何一個地方，都會有1%的用戶，可能為了省1塊錢多跑兩公里，這樣的客戶是你們想要的嗎？其實任何商家都不需要。雖然價格很重要，但價格絕不是決定一切用戶體驗的東西。”劉強東說。打價格戰是京東的傳統，雖然今年

17、上半年京東銷售增速超過120%，但劉強東稱價格戰“打80年也要繼續打下去”，他還要一邊打價格戰一邊降低成本。缺失的關鍵詞：毛利這套倒三角模型里，沒有毛利率，"我們從來不去想通過提高毛利率賺錢”。劉強東進而表達了他的觀點，一家不賺錢的公司可恥，但一家公司在不該賺錢的時候賺錢是愚蠢。“我寧愿忍受暫時的羞愧，也不愿意持續愚蠢”。劉強東認為，只要有了銷量，想做跟別人一樣的毛利率，根本不是技術問題。這需要一個“量”，但在中國電商行業需要量往往需要大量促銷、廣告推廣，并不是所有企業都有這么多錢去虧損，這時候該怎么辦？劉強東的建議是“那就別去虧了”。他以之前做3C舉例，之前一直做3C是希望把一種品類做大，通過降低成本、提升營業效率獲利，如果想要擴張，就必須拿