1、KPI分解制定的部門 KPI和工作目標。員工績如何實現薪酬體系與績效管理體系的戰略協同作者：王煥寧 來源：中國管理傳播網時間：2005-1-17 打印 評論 糾錯電追求高績效（HPO和長期發展是很多企業和管理者的目標。一個企業能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業戰略方向的正確與否，更取決于企業的戰略能否得到有效的執行。而構成企業戰略執行力的核心在于企業的薪酬與績效管理體系。面對激烈的市場競爭，企業如何構建基于提升戰略執行力的薪酬與績效管理體系？筆者認為 ，關鍵需要解決兩個層面的問題：一是如何將企業戰略轉化為各個系統、各個部門和員工的行動計劃并被員工認可；二是如何強化員工績效行為并引導員工

2、培養企業所需的核心專長與技能。為此，企業需要構建一個基于戰略的薪酬與績效管理體系，發揮績效管理與薪酬管理機制的戰略協同效應。首先我們先看看企業的績效管理體系。、績效管理的四個維度和二大體系許多企業已充分認識到，只有員工素質和工作績效的提高真正與企業戰略目標相聯系，才能改變組織的績效，增強企業的活力和競爭力。不少企業不惜成本，聘請顧問公司建 立系統化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運轉。但同時我們也看到企業在建立績效管理過程面臨很多的問題與矛盾，這些矛盾主要集中在以下幾個方面 ：如何平衡企業短期、中期、長期績效的關系？如何平衡企業財務績效與非財務績效的關系？如何平衡組織績效與

3、個體績效的關系？為解決這些問題，我們將從績效管理四個維度對績效管理體系進行分析與構建。績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發對企業績效 管理的分類，他們分別是戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效。戰略績效，側重于公 司長期績效，通過確定公司戰略圖， 有效的確定公司的長期發展目標及影響企業長期發展的 關鍵因素，平衡企業長期發展和年度經營績效的矛盾；經營績效，側重于公司的年度績效， 以預算管理為基礎，實現戰略資源的優化配置和年度經營計劃目標 ；部門績效主要體現在部 門層面，根據公司的年度經營計劃和公司級的此文檔部分內容來源于網絡，如有侵權請告知刪除!效，主要是在員工個體

4、層面，按照“動態的目標+靜態的職責”原則，將戰略績效、經營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通過戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的有效結合，將長期的戰略轉化為近期內的計劃，團隊的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，確保戰略的有效落地和執行。要實現企業戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的有效銜接，保證公司戰略目標的有效分解并引導員工培養企業所需的核心專長與技能，必須建立以KPI為核心的業績管理體系和以素質模型為核心的任職資格體系。1、以KPI為核心的業績評價體系KPI指標不僅僅是員工的績效考核體系，更為重要的它是企業戰略管理的工具，通過 對企業戰略的有效分解，讓每個部

5、門、每個員工都明確，在公司既定的戰略前提前，自己應 該承擔什么樣的 KPI,以及自己應該采取什么樣的行動來確保KPI指標的達成。通過 KPI分解機制，使得企業的戰略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰略壓力都得到無依賴的傳遞。同時依靠將 KPI指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發展相掛鉤，依 靠利益動力機制形成對員工的約束。2、以素質模型為核心的任職資格體系任職資格體系具體包括完成工作所需采取的行為，以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質等。任職資格評價的關鍵在于對績效行為標準的制定，而這種績效行為標準又來自于對流程的分解和對工作內容、績效標準的分析，只要員工按照這樣的行為標準

6、去指導自 己的工作，就能夠有效地提高工作業績。通過將任職資格體系與員工的工資定級、績效獎金 和薪酬調整相掛鉤，強化員工的績效行為，引導員工培養企業戰略所要求的核心專長與技能 基于任職資格，有效的支撐企業的戰略目標的實現。二、基于績效的薪酬管理體系職等職綠看點崗缸焚五職等3100012000286210345174337688四職等641如果說不斷改善企業的績效管理是實現卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優化的薪酬體系就是實現卓2552662714765713越績效的關鍵推動力。他的意義在于：把企業的戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案并支持員工實施這些行動。在企業建立基于績效管理的薪酬管理

7、體系的過程中，必須解決好幾個方面的問題：一是如何通過薪酬體系的利益動力機制實現企業長、中、短期績效管理的平衡發展。二是如何通過薪酬體系的設計實現其對公司戰略的引導和對員工行為的驅動，促使員工行為與團隊績效的一致性？為了解決以上問題，企業需要通過四個方面構建基于績效的薪酬管理體系，這四個方 面的內容是：崗位工資體系、績效獎金體系、薪酬調整體系和長期激勵體系。下面我們以某集團銷售公司總經理為例說明基于績效的薪酬管理體系在企業中的實際 應用。一、崗位工資體系一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。首先通過科學的崗位分析，明確銷售公司總經理的工作內容、責權、工作環境、

8、在組 織中位置、內外部關系、任職資格等基本的工作內容，進建立了銷售公司總經理的崗位說明 書。在崗位分析的基礎上，對銷售公司總經理的崗位價值進行了科學有效的評價，最終得 分為550分，處于公司薪酬等級體系（見圖）的第四等，依次確定了崗位的薪資水平，崗位 工資在57137688之間。然后，根據銷售公司總經理的任職資格體系評價現任職者的知識、技能、能力與工作 經驗的層次，確定該員工處于二級水平，最終確定現任銷售公司總經理的崗位工資為6627。二、績效獎金體系績效獎金是指通過對員工的工作業績、工作態度、工作能力等方面的考核評估，確定 員工的績效獎金。在企業的不同的層級，績效獎金的模式和周期是不一樣的，

9、在企業中高層如下以中長期業績為導向，在基層員工層面企業更多采用的是以短期業績與能力并重導向。圖所示:箱效獎金模型由業績為導向的裝效獎金模式業破和能力并重的益效獎金模式特點'KPI的完成情況影響獎金的比例,能力評估影向年度工資提升,模型對KFI完成情況的重視超過對 能力的重視（因為通甯獎金總高于固 定的年薪提升'KPI的完成情況和能力彩響獎金的比例,模型對KTI完成情況與能力的重視程度一致,平衡對硬性與軟性指標的蒯厘優璇點計篁相對較容易KFI完成情況與薪酬的聯系很清晰客觀，對的重視項 抬不蟋,對不能完成KFI的懲罰很嚴厲,確保對H的的側重較為平衡m完成曜況與薪W集讖系不明嘀能力評

10、估可能會莪主觀，這含便薪酬過高或過低適用范圍中高層基層員工由于銷售公司總經理屬于企業的中高層管理者，對他采用的業績為導向的績效獎金模 式，考核周期是一年一次。績效獎金應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的，所要變動的是績效獎金 的增幅。績效獎金的增幅應根據員工的績效評價等級確定。員工的績效考核分數可從“優 秀”到“差”分為四檔，對應的績效獎金如下圖所示：壽板籌繳M優存）B值好）班差）就琪獎金160*130541D0KU盟圖:以業量為導向的更蟆金模式圖:業裝與能力并重的的物獎金模式比如說，銷售公司總經理的考核等級為B級，那么他的績效獎金等于 6627乘以120%,最終為7952.4元。個人

11、 績效 等級職毓123D0%_0%03SC2%0%0%B5%2%0%A10%5%2%在強調團隊協作的組織中，單純將個人績效獎金與個人績效評價結果掛鉤可能會破壞企業的文化氛圍，打擊員工的士氣。可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結合團隊、部門、公司績效確定個人績效獎金，例如：員工的績效獎金=個人績效獎金X部門績效系數X公司績效系數。這說明了獎金分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調，這就是說獎金是隨著公司與部門 的經營業績上下浮動。另外，為了激勵中高層人員對企業的中期績效負責，可以在績效獎金的模式采用利潤 分享和延期支付的績效工資模式。三、薪酬調整體

12、系。在進行工資調整時，只有將業績評價體系、任職資格體系和崗位工資體系結合起來， 才能有效實施工資調整。如圖所示，這說明了薪酬調整與員工所擔任的崗位、員工的工作能 力和員工的實際工作績效三者之間的關系。表1表示了員工個人工資調整的方法。假設兩位員工甲，乙的績效評價都為A,而甲原職級為1,而乙在3,盡管他們兩人績效都是 A,但甲的調薪幅度為 10%,大于乙的調薪幅度2%。因為乙的工資已高于甲，既然兩人的績效都是A,就應該給甲較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調薪公式的思想要充分激勵員工產生杰出業績。如果新員工的業績優秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發展，同時鞭策老員工要不斷進步，否則老員工的工資只能原地踏步。四、長期激勵體系單純的以績效獎金的方式難以激勵員工為企業的長期績效服務，在設計薪酬體系的時 候，必須引入以股票期權為核心的長期激勵體系，才能確保公司長期績效和短期績效、財務 績