1、建設有活力的培訓體系企業是一個有生命的有機體， 而培訓工作則是為其強身健體的系統， 發揮著 提升素質、 推進戰略、傳播文化、求解難題和知識管理等職責。 從這個意義上講， 內訓是企業自身的“免疫系統” ，外訓則是“診所”或“康復訓練所” 。摩托羅拉 公司調查表明，在人才培訓上每投入 1美元，在3年內就能實現 40 美元的收益。 而實際運行中， 卻鮮見這么成果卓著的， 為什么呢？這就不能不說到培訓工作中 的風險培訓工作其實是一個“高危”行業，面臨著種種風險。企業培訓工作中的風險因為一些錯誤操作或操作不當， 培訓工作不僅沒有發揮應有的作用， 反而浪 費大量寶貴的人力物力， 阻礙企業業務發展和戰略目標

2、的實現。 具體說來， 不當 的培訓工作對企業這個肌體而言，容易造成以下幾種風險：“隔靴搔癢”風險這是最常見的風險。 通常有四種情形： 一是企業將培訓定位過高， 要解決一 切問題，結果反而導致需求不明，什么都泛泛而談，蜻蜓點水，沒有解決真正的 問題；二是企業為培訓而培訓，被動地花掉培訓預算，在“全員培訓”的美名下 對員工實行普惠制，如同“噴灌”澆花，真正需要重點培訓的員工得不到足夠的 培訓機會；三是企業將培訓定位成員工福利，一味追求培訓師的名氣和影響力， 將培訓辦成明星“演唱會” ，而員工參加培訓則主要就是“學學詞、養養神、認 認人”，或者“休息休息、聯系聯系、米西米西” ；四是企業不愿或沒有能

3、力建設 內部培訓資源， 完全依賴外部培訓機構， 或簡單地拼湊外部的理論、 案例或其他 資源，雖琳瑯滿目，對解決企業問題卻是鏡花水月。“下錯藥”風險 這也是培訓工作中供需不對接，沒有針對性帶來的風險，但比“隔靴搔癢” 更為嚴重。一方面，外界知識和形勢的變化很快，企業培訓中卻仍采用老辦法， 產生一定的滯后性； 另一方面， 工作中違背培訓本身的基本規律， 如在培訓對象 上，有的企業因為工學矛盾， 為完成培訓任務而讓時間相對富余的非骨干員工多 次參加培訓，成為“培訓專業戶” ；有的企業不顧培訓對象的基礎、發展方向等 實際情況，趕鴨子上架，或者說教火雞爬樹；在培訓方法上，有的企業圖省事， 將培訓簡單等同

4、于講課，違背了“知識更新采用講授式、技能提升采用訓練式、 態度轉變采用體驗式”的一般規律。實踐證明，缺乏訓練和練習的培訓，學員會 在6周內忘記 90%以上的內容。“斷臂”風險在企業肌體中，核心資源往往是“左膀右臂” ，培訓工作中操作不慎，則極 易造成專業技術泄密或核心人才流失的風險。 A 企業作為行業技術領先的企業， 盡管在培訓工作中注重對自身核心技術秘密的保護， 但因為覺得在管理培訓中引 入外部培訓資源每太大關系，引起外圍技術的泄密，也給企業造成了巨大損失。 B 企業在參加行業協會組織的高級技術人才培訓中，幾位核心人才被獵頭盯上， 造成了團隊性人才流失的巨大災難。“供養寄生蟲”風險這也有兩種

5、情形， 一是企業培訓工作中在企業需求分析、 崗位需求分析上不 到位或不作為， 放任員工自選培訓課程， 員工反客為主， 片面注重學歷教育或自 身的興趣特長， 與企業發展需求脫節， 企業花了大價錢卻做了一些意義不大的事情；二是企業在選擇培訓對象或參加外界培訓班的時候不加區分， 要么給予 “身 在曹營心在漢” 的員工培訓機會， 要么與競爭對手一同培訓， 增加了流失員工的 資本或增加核心員工被競爭對手挖角的可能。“毒氣攻心”風險 一些企業培訓主題的選擇不慎重，或者在培訓中與外部培訓資源溝通不夠， 導致植入的理念或工具與企業現有的戰略、 文化產生矛盾，就像受到了病毒感染， 產生“排異反應”，企業內部非但

6、未出現管理提升，反而出現了思維混亂。“兩張皮”風險這主要在大企業集團的培訓工作中存在。 一些企業集團在培訓工作中缺乏統 一規劃， 或者因為地域差別、 文化差別或培訓工作人員素質參差不齊， 分子公司 培訓工作的主導思想、 重點與集團的培訓方式不一致， 使集團的戰略、 文化不能 有效耦合。上述的培訓工作中的風險都是因為培訓工作違背自身規律而產生的后果， 其 結果嚴重者往往導致企業肌體的僵化， 或局部僵化， 也使培訓工作失去了本身應 有的地位。 當然，上述六種風險并不是均衡出現， 也不是意味著出現就一定很嚴 重，但卻實實在在的影響了培訓工作的效果。建設有活力的培訓體系增加企業活力企業培訓工作中的風險

7、， 與企業領導不重視、 不參與，培訓工作體系不健全、 工作人員專業性不夠等有關。 要通過培訓工作防止企業僵化， 有效防范培訓風險， 必須著眼于培訓自身，用靈活、不拘泥的培訓工作，激活“人”與“文化” ，建 立起有活力的培訓體系，進而保證企業的“營養健康”和活力。具體來說，解決“斷臂”風險、“供養寄生蟲”風險，既需要培訓工作中注意挑選培訓對象，加 強過程中的保密管理，也需要其他人力資源管理手段配合，而解決“隔靴搔癢” 風險、“下錯藥”風險、“毒氣攻心”風險、 “兩張皮”風險，則主要在于提高培 訓的專業性， 建立健全有活力的企業培訓體系， 通過實施靈活的培訓戰略， 更個 性化地、精確地聚焦企業戰略

8、與文化； 通過激發澎湃的培訓動力， 尤其是與員工 職業生涯掛鉤， 形成員工與企業共同發展的自組織體； 通過動態的培訓形式， 激 發員工持續學習與變革的激情； 通過開放的培訓資源， 在繼承中不斷創新， 使企 業在人員思想、 能力變化中獲得發展活力； 通過務實的培訓管理， 尤其是培訓考 核，使培訓過程中的活力因子不斷進入企業實踐發揮作用。靈活的培訓戰略企業培訓工作中切忌照搬照抄， 而要根據企業戰略類型、 文化風格、 成長階 段、技術特點和企業規模確定自身的培訓戰略。 從戰略類型來看， 實施差異化戰 略的企業，在培訓中應堅持較寬的職業發展路徑，促進員工提升職業轉換能力； 實施成本領先戰略的企業， 則

9、應將重點放在短期內提升員工技能。 從文化風格來 看，保守型的企業要更多關注內部資源的挖掘， 形成從上到下實施的標準化培訓 體系；開放型的企業則應引入外部資源， 注重發揮員工的特長和優勢。 從成長階 段來說，處于創業階段的企業， 可以相對弱化培訓工作； 處于成長期的企業則應 重點讓培訓工作輔助團隊配比結構的形成； 處于成熟期的企業培訓工作中要重點 樹立專業優勢； 處于衰退期的企業則應更注重轉崗培訓。 從技術特點來說， 連鎖 式、上下游關系不明顯的企業應注重標準化培訓， 而上下游關系明顯的企業則應 注重專業化和團隊精神培養。 從企業規模上來講， 小型企業應更多地整合外部資 源，強化需求和資源的統籌

10、；而大中型企業則應考慮建立統一的勝任能力模型、創辦企業大學和建設標準化的培訓體系。 總之，個性化、 隨機應變是活力培訓體 系的首要原則。澎湃的培訓動力 培訓工作中，企業處于強勢地位，往往有“我讓你干什么你就干什么”的心 態。而實際上，沒有員工的參與， 身到心到，達到培訓效果就是企業的一廂情愿。 因此，在構建培訓體系時要考慮員工培訓動力的問題。 從員工與企業共同發展的 角度而言， 有必要構建基于全職業生涯發展的人才培訓培養體系。 一要劃分清楚 職業通道，并將培訓工作與職業通道掛好鉤。如 A 集團把人才劃分為管理人員 和技術人員兩支隊伍，劃分出初級人才、骨干人才、中級人才、高級人才和核心 人才五級

11、臺階，并確立分開培養的路線。 這就把培訓工作納入人才發展大局之中， 確立了培訓工作的格局。 二要以人才成長規律導引人才培訓。 要確立素質能力與 業績、素質能力與分配、 素質能力與職業發展的關系， 并通過建立能力素質模型、 成長周期模型， 為培訓項目設計和管理奠定堅實的依據。 三是開展臺階式的培養 培訓。A集團根據自身戰略以職級為培訓對象選擇的重要標準，結合人才現狀盤點，對同職級的員工進行專門設計，對新進員工、資深員工、中層領導人員和高 層領導人員， 設計不同的培訓項目， 并區分新任職和后備人才， 確保重點人才在 職業生涯發展的每一個臺階上都能接受相關培訓， 達到相應的能力標準。 四是推 動培訓

12、和使用掛鉤。 這樣， 員工在參加培訓工作時能知道自己的遠景， 充滿了希 望，也就始終保持著旺盛的培訓內動力，而企業也才能真正成為學習型組織。動態的培訓形式適應成人學習的特點， 培訓工作一般應采用案例式、 研討式、模擬式和體驗 式等方法，以符合成人的記憶曲線和接受特點。 這些方式其實還有一個共同特點， 那就是面向實用。國外研究表明，人的能力獲取存在“ 721 模式”，即人的能力 70% 是從工作中獲取的，因此，在形式上必須注重工作中的學習。同時，培訓 的目的是獲取改變企業的能力。 培訓如果不能導致學員行為的改變， 就不是深刻 的培訓，如 GE 、花旗等都提出培訓發揮變革作用。中美史克公司的培訓目

13、的就 明確提出：學習是終身教育，學習孕育觀念，觀念引導變革，變革改變行動，行 動改變命運。 行動學習是近年廣受推崇的一種有效形式， 通過集中學習和分散行 動，切實實現“干中學、學中干” ，集中學習中注意勞逸結合，分散行動中注意 發揮學習小組的共同智慧。 B 公司行動學習中以問題為中心， 30-50 人一個班 級，結合集團重大變革、重大戰略、新任職、新問題選題和選擇培訓對象，在具 體培訓方式上采用“七步法” （即破冰、“導師”介入、專題學習、專題調研、方 案論證、行動實踐、通關驗收）的培訓模式，將學習和實踐結合起來，鞏固和深 化學習成果，實現了學以致用。企業培訓工作中，實用、管用是評價形式創新的

14、 不二法則。開放的培訓資源 工欲善其事必先利其器。培訓工作最終可以說是改變人的思維的一種工作， 而思維的改造必須有其素材。 企業培訓工作中要根據自身目標， 合理的引入各種 優質資源。 一方面，企業戰略和文化的根植于企業的實踐之中， 加強企業知識管 理，為培訓提供支撐是一種必須。 彼得 德魯克認為， 創新的關鍵是知識的流動。 IBM 就建立了強大的知識管理平臺。而施樂公司的知識資源庫就整合了包括員 工信息、職位能力及評價方法、公司大事、客戶競爭對手和合作伙伴詳細資料， 內部研究人員的研究文獻和研究報告， 為培訓提供了非常堅實的資源支撐。 很多 知名企業建立“教練制” 、“導師制”和“影子學習制度

15、” ，推行和完善內部培訓 師體系、 開發內部教材和案例集， 就是開發內部知識， 并將其進入培訓實踐的有 益嘗試。另一方面，與企業發展一樣， 培訓工作也必須積極吸收來自理論界和社 會實踐中的優秀知識成果。 浦東干部管理學院就堅持開放式辦學， 將我國改革開 發的最新成果進入課堂， 進入教材。 從標桿企業的實踐中來， 到企業自身的實踐 中去，進行對標學習也是一種有效的形式， 近年來赴優秀企業觀摩現場教學的培 訓工作有增無減，就說明了這樣一種趨勢。外部資源的利用也有多種形式， A 集 團在自身培訓工作中， 就不盲目閉關自守， 在確定培訓專題后， 面向全社會搜集 培訓資源，形成了高校教師、權威專家、研究

16、機構、企業實戰專家和內部培訓師 “五合一”的師資配置模式。企業培訓工作中，只要堅持開放的理念，積累繼承 傳播自身的優秀積淀，同時，根據自身發展需要，引入外部資源，合理嫁接，發 揮“鯰魚效應”，就能使培訓工作富有活力，也使企業在人員思想、能力變化中 獲得發展活力。務實的培訓管理培訓需求、 策劃、實施和評估形成了培訓工作流程， 而具體項目也有這樣的 小流程。每個環節都有很多標準，才能切實發揮培訓的作用。而總體而言，培訓 管理并沒有一定之規， 務實的管理是合理的選擇， 片面的提高管理標準和降低標 準都會增加培訓風險。在具體管理中，培訓考核是非常重要又難以把握的一環。 培訓工作往往因為成果沒有運用，

17、而被說成沒有用。 能實施各種考評、 敢于接受 各種考核檢驗是培訓工作有活力的重要標志。 培訓工作中， 要將考核貫穿于各個 環節，并面向組織者和受訓者共同開展，同時，也不能一味地追求“四級評估” ， 尤其是耗費大量的精力去做轉化效果層面的量化評估。 A 集團在培訓工作中就務 實又不失靈活堅持“六評” ：一評考試成績，考察學員知識工具掌握情況；二評日常表現，重點看考勤、小組討論、重大表現；三評課題研究成果，考察課題研 究對集團公司戰略、 崗位工作的持續改善情況， 關注部門員工評價、 上級滿意度 等；四評潛力，通過腦相圖測評、潛力測評和職業傾向力測評等，考察學員的知 識積累、直覺思維、靈感思維、創造思維及職業發展最佳取向等；五評行動實施 成果，通過培訓回到崗位 3 個月、6 個月后，進行 360 度評價結果，對培訓遷 移和行動成果進行評估； 六評組織管理， 具體包