1、生產計劃與物料計劃管理(PMC)課程背景： PMC似乎天天都在救火！ PMC似乎永遠有解決不完的問題，“剪不斷，理還亂”： ·庫存太高，資金積壓嚴重； ·該用的材料沒有到，不用的材料躺在倉庫一大堆，現金變成了存貨； ·新產品不斷上市，設計變更增多，呆料廢料又產生一堆； ·剛剛備好料，銷售又通知：訂單有變化，得重新買材料！ 交期越短越好，庫存卻要越少越好！ PMC就像“洗衣機里的衣服”，在左搓右揉，上壓下擠的環境下，行使著兩大使命：交付與降本。 ·如何在供應鏈環節中大大縮短交期，提高準時交付率？ ·如何提高備料準確率？ ·如何

2、減少呆滯物料？ ·如何提高企業內部供應鏈的柔性以應對外界需求的變化？ ·計劃人員如何提升自我價值等等問題一直困擾著我們！ 如果你也有著類似困擾，卻一直未有更好的解決方案，如果你希望與同行業交流，希望吸收講師超過15年寶貴的供應鏈管理經驗，請關注特別推出的生產計劃與物料計劃（PMC）課程！培訓目標：·了解銷售計劃生產計劃與物料計劃之間的關系·明確公司各部門在總個工作中的權利與義務;明確計劃部門的主要職責;·明確依照不同客戶,不同需求模式而設立不同計劃政策的重要性·明確生產計劃及物料計劃的主要內容及設置的關鍵要素·掌握保障供應的

3、前提下如何保持合理的庫存;·掌握通過分析價值鏈的各個環節來降低物料成本的方法·明確職業發展計劃與方向課程大綱：第一講：敏捷供應鏈下的生產計劃的挑戰？·什么是供應鏈管理?·供應鏈模式有幾種？·什么是前置時間？·四種供應鏈管理的差異在哪里？·什么是敏捷型供應鏈·如何做到供應鏈的敏捷化·客戶訂單管理的基本流程·訂單的評審與管理的要點·誰來評審客戶訂單？·訂單評審的主要內容有哪些？·客戶訂單如何分類？·如何處理客戶訂單的變更要求·生產計劃PMC與其他部門

4、的關系？·PMC管理有哪些KPI指標？·PMC管理的挑戰是什么？·生產計劃管理的基本流程？·PMC部門制的工作職責有哪些？·計劃調度工作的挑戰·為什么不能按時交貨？第二講：如何制定一次性生產的訂單進度計劃？·訂單進度計劃的制定方法·訂單進度計劃制定的基本步驟·第一步：羅列某訂單項目的生產采購活動·第二步：編制各活動的邏輯層次圖·第三步：明確各項活動的預計工期·第四步：預測項目完成總時間·第五步：分析交貨延遲缺口·第六步：計算每項活動的時間缺口·第

5、七步：調整相關活動的工期·第八步：采購、生產活動的優化·第九步：編制活動計劃甘特圖·第十步：計劃執行的及時調整第三講：如何制定重復性生產的采購供應計劃？·如何制定重復性生產的進度計劃 - MRP·為什么需要BOM·如何編制BOM·抽屜文件柜的物料清單（BOM）·BOM管理的原則·MRP進度計劃的運作機理·如何確保MRP計劃的有效實施？第四講：物料控制的KPI指標有哪些？·我們為什么要存庫存·庫存過高的缺點有哪些？·企業老總對庫存管理的要求有哪些？- KPI·

6、;老總對庫存管理各目標邏輯順序的要求？·什么是“零庫存管理”？·周轉率的類別·如何計算庫存周轉率？·單庫周轉率與總庫存周轉率的區別？·庫存周轉率的計算案例·兩種計算法的比較·我們公司有哪些庫存？第五講：如何確保物料信息的準確性？·衡量物料信息及時、準確的KPI·庫存信息處理的兩種手段·四大軟件管理系統·上系統的挑戰有哪些？·什么是物聯網-Internet of things - IOT？·什么是MES？·什么是條形碼技術·條形碼的分類·

7、商品條形碼和物流條形碼·物流條碼如何編制·一維碼與二維碼的區別·數據采集器的類別·手持終端的組成部分 ·什么是RF實時技術（無線局域網絡）？·RF手持終端電子體系的費用·什么是射頻識別技術? ·為什么要用RFID？第六講：如何對庫存物料進行分類管理？·庫存管理的挑戰是什么？·如何準確進行采購物品的分類？·不同材料的庫存管理策略·成品如何分類？·成品庫存的分類管理策略·如何進行80:20劃分·帕累托曲線圖·如何應用80:20法則·

8、;庫存管理如何“盯死它”？第七講：如何準確補貨以確保庫存？·如何做好補貨管理？·補貨的三大方法？·什么是定量（連續）補貨法?·補貨管理的兩要素？·如何確定補貨點?·如何確定補貨量?·庫存持有成本包括哪些費用？·訂單成本包括哪些內容？·經濟訂貨量的計算·什么是定期（間斷）補貨法?·如何確定定期法的訂貨日期？·確定定期法補貨量的難度？·情況一：當訂單響應期等于定期間隔·情況二：當訂單響應期短于定期間隔·當訂單響應期太長時？·做到準確補貨的核

9、心要求是什么？第八講：如何預測物料的需求量？·需求的兩大預測方法·時間序列預測的基本原理？·時間序列的三種預測方法·什么是移動平均法?·什么是指數平滑法?·預測的誤差衡量·誤差率的比較·趨勢性預測值的最終確定·什么是周期性指數法?第九講：如何設置安全庫存量？·安全庫存的計算·什么是 Z ？·目前情況下的缺貨率是多少？·不能缺貨時的最高庫存應為多少？·如何減少安全庫存量·設置合理安全庫存量的依據是什么·如何設定庫存服務水平（缺貨率）

10、83;如何計算指定送貨日期的訂單響應時間第十講：如何做好車間產能的評估？·產能評估的意義·生產能力由哪些要素構成？·固定式生產線的產能預估步驟·如何預估生產線的整體產能·什么是“約束管理”-TOC ·生產線生產n個產品時的復合產能·上班八小時，開機時間應為多少？·產能盈虧的分析·生產能力不足時的對策·什么是框框式訂單生產線？·訂單式生產線的產能評估步驟·第一步：按照產品推算工時負荷·第二步：按照設備推算工時負荷·第三步：設備工時與負荷的比較第十一講：如何制

11、訂并跟蹤車間作業計劃？·車間作業計劃應由誰制定？·車間作業計劃的制定步驟·車間作業計劃的指令來源·如何編排車間日作業計劃表·生產線日計劃表·如何編排訂單式生產線的日計劃表·向倉庫下達物料需求指令·生產批號的意義·跟蹤生產進度·影響車間作業計劃按時完成的因素·備料方式的影響·如何及時調整作業進度計劃第十二講：如何處理“緊急插單”？·為什么老是有緊急插單？·營銷部門訂單管理不善的原因·銷售部重要還是采購供應鏈重要？·如何改善銷售訂單管理的不

12、良·建立滾動計劃制度·如何提高生產、采購系統靈活性？·未來供應鏈管理的三大變化·效率式計劃·靈活式計劃講師介紹：Johnson Zhang 特聘高級培訓師，美國Michigan State University (密西根州立大學) 碩士學位；曾任美國美贊臣廣州有限公司運營總監，英國聯合餅干中國有限公司物流經理，亨氏（中國）有限公司主任，兼任兼任“CIPS國際注冊采購與供應經理認證”特約講師， “ITC國際貿易中心授權采購與供應鏈管理國際資格認證中心”特約講師，美國供應鏈管理專業協會CSCMP注冊供應鏈管理師培訓認證特約講師，國際物流與運輸學會注

13、冊會員CMILT，國際職業培訓師協會VIP會員等職 張老師曾服務過的客戶有：百事可樂、美的公司、立白集團、西子奧的斯電梯、廣州本田、廣州統一企業有限公司、廣州神州數碼有限公司、廣州屈臣氏集團、雪佛龍菲利普斯化工、立邦涂料廣東有限公司、青島馬士基、珠海偉創力科技有限公司、廈門ABB開關等多家企業。 張老師的課件設計力求深度、實用。案例多為工具性案例，有很強的實操。課程內容跨度大，盡量吸取各個行業的精粹，具有高度的濃縮性。出師表兩漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝

14、遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。 親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹