1、萬向集團的國際化道路2003年 9月 30日, 來自中國的萬向集團正式宣布收購美國洛克福特 (Rockford Powertrain lnc . 公司 33. 5%的股權,成為其第一大股東。洛克福特是一家百年老店,創始于 1890年,是汽車翼形萬向節傳動軸的發明者和全球 最大的一級供應商,占有全美國主機配套市場 70%左右的供貨量,這樣一家地位優越的老 牌公司,為什么會被一家中國公司收購呢 ?在萬向集團董事局主席魯冠球看來, 這卻是一件自然而然的事。 由于洛克福特公司近年 來人員老化,暮氣沉沉,從 1998年開始就一直虧損,由萬向進入后對其進行資源整合,無 論是對萬向還是對洛克福特本身都是一件

2、雙贏的交易。20年前的 1984年,萬向還是浙江蕭山的一家小廠,剛剛簽訂了第一筆出口合同; 10年前的 1994年, 萬向剛剛注冊了萬向美國公司, 負責人當時還只是一個留學生, 而到了 2003年,萬向已經把產品銷售到了世界各地,同時已經在美國、歐洲收購了約 20家企業,成為 名副其實的跨國公司。魯冠球絲毫不掩飾他的雄心壯志:“向海外擴張是企業的需要。我承認,中國企業和國 外企業在管理和技術方面還有很大的差距,但是我們能依靠資源與他們聯合。 ”一、創業1945年 1月,魯冠球出生于浙江省蕭山縣,小時家境貧困,初中畢業即進城當學徒, 回家后在村里辦了一家米面加工廠, 卻被指斥為辦地下黑工廠。 米

3、面加工廠被迫關閉, 機器 被廉價賣掉,而他只好賣出剛過世的祖父遺下的 3間舊房,才得以還清向親友借貸的 3 000元欠款。第一次創業,幾乎使魯冠球傾家蕩產。魯冠球的第二次創業是修理自行車, 憑著他的手藝和吃苦耐勞, 到 1969年已小有積累。 因為曾經當過鐵匠,對農業機械有近乎 “ 狂熱 ” 的愛好, 1969年魯冠球創辦了 “ 寧圍公社農機 修配廠 ” 。說是農機修配廠,其實就是一個小作坊,拾遺補缺,生產犁刀、鐵耙、萬向節、 失蠟鑄鋼等五花八門的產品。他的這種 “ 多角經營 ” ,在一無資金、二無技術、三無市場的情 況下,為他完成了最初的原始積累。1979年后,魯冠球意識到,企業必須擺脫這種

4、沒有方向的盲目狀態,否則就根本不可 能做大。 經過一番思考,他決定放棄其他產品,集中力量專門生產汽車萬向節。從一個農村小作坊轉型為真正的企業必然要經歷陣痛。 轉型初期, 魯冠球就發現員工難 以適應新的生產要求, 很多產品質量根本達不到標準。 當時恰逢全國開展行業整頓檢查, 如 果不能通過這次整頓檢查, 工廠就很難看得到前途了。 為了提高員工的質量意識, 魯冠球在 經濟十分拮據的情況下, 將 3萬多套, 價值 43萬元不符合標準的萬向節, 送往廢品收購站, 因為這次 “ 事故 ” ,萬向節廠全體員工半年未發獎金,但此后產品質量有了很大的提高。 他的努力得到了回報, 1980年,他的工廠在全國萬向

5、節廠整頓檢查中以 99.4的高分居 全國同行業之首,因此被列入全國僅有的 3家萬向節定點生產專業廠之一。1980年至 1989年, 是魯冠球 “ 生產專業化、 管理現代化 ” 的成長階段。 從 1980年至 1989年,在鋼材平均漲價 1. 3倍、煤平均漲價 5倍的情況下,魯冠球的萬向節產品價格基本不 變,經濟效益年均增長達 40%以上,職工年收入遞增 6倍。1983年 3月 14日,魯冠球用自家自留地里價值 2萬元的苗木做抵押,承包了當時已更 名為萬向節廠的蕭山寧圍公社農機修配廠,簽訂了為期 3年的承包合同, 3年承包期間,魯 冠球年年超額完成任務, 其中在承包的第一年就超額完成承包任務 1

6、54萬元。 根據承包合同 規定, 魯冠球可以得到當時幾乎是天文數字的獎金。 但經過反復掂量, 魯冠球表示不分配第 一期承包獎金 44. 9萬元,全部用于工廠培養人才和建造鄉村小學,至 1993年,他一共未 分配承包獎金 300余萬元。這些行為令他本人在當地得到了更高的認可。1988年,魯冠球以 l 500萬元向寧圍鎮政府買斷萬向節廠股權。此后,他建立起總廠式 管理模式,進行同心多元化擴張。隨后的兩年中,他通過入股、兼并、購買等方式,一舉購 并了 8家虧損企業, 并在此基礎上成立了杭州萬向節總廠。 總廠制管理為集團化管理積累了一定的管理經驗和管理人才, 同時, 促進了各分廠在成立初期迅速走上專業

7、化、 規模化生產。二、起飛1992年至 1999年是魯冠球稱之為 “ 企業集團化、經營國際化 ” 的階段。魯冠球提出 “ 大 集團戰略、 小核算體系、 資本式運作、 國際化市場 ” 的戰略方針, 具體內容是 “ 調整產業結構、 產品結構、市場結構,人員結構和資本結構,謀求跨行業、跨國界發展 ” 。1990年 10月 6日,浙江省政府辦公廳正式批準成立省計劃單列浙江萬向 (機電 集團公 司 (以下簡稱 “ 萬向集團 ” 。 1992年 12月,新的萬向集團制定發展規劃:“ 通過新建和技術改 造,逐步形成十字軸萬向節、等速驅動軸、傳動袖,軸承、滾針、油封等系列化工業產品, 并小規模涉足其他產業投資

8、。 ”1994年 11月,萬向集團所屬萬向錢潮股份有限公司 “ 萬向錢潮 ” 股票在深圳證券交易所 上市。 1996年,萬向集團進行資產重組,錢潮公司收購機械公司、特軸公司、汽軸公司、 傳動軸公司等 7家汽車零部件企業 60%的股權,以較低的投入、較快的速度獲得了多家年 銷售億元、 利潤千萬元的穩定成長性公司, 在較短時間內形成了巨大生產能力, 邁入高速成 長期。業務蒸蒸日上的同時,魯冠球也從沒有停止過在企業體制和管理系統上的探索。 1992年 12月,集團公司改革行政機構,調整領導成員,新建公司管理委員會,魯冠球擔任董事 長兼總經理, 1994年,萬向集團成立董事局,作為最高決策機構負責集團

9、重大決策。同時, 集團對下屬各企業進行了公司制改造,行使發展、控制、組織三大職能,使下屬企業成為擁 有獨立法人地位、直接面向市場的競爭主體,使整個集團形成“外大內小”的經營特色。如 今主導產品萬向節在國內市場的份額達到了 70%以上, 并已經進入了通用、 福特配套體系 (參 見附件 l 和附件 2 。三、走上國際化道路20世紀 80年代初,生產出來的產品根本進不了國家計劃。為了企業的生存和發展,魯 冠球早就希望向海外發展, 爭取打入國際市場。 盡管他有心把產品賣到國外去, 但具體怎么 做卻還是沒有譜。他能做的只有到廣州去參加廣交會,希望通過這個途徑出口一些產品。 也許是應了 “ 酒香不怕巷子深

10、 ” 的說法, 1984年春天.一位美國商人從廣州一路找到了 錢塘江邊的這家小廠。 原來, 他是美國第三大汽車零部件供應商, 最大的萬向節供應商舍勒 公司的采購代表, 在廣交會上他看到萬向的產品后非常感興趣, 因此一路摸到杭州要求合作。 經過一番仔細測試,舍勒公司的代表對萬向產品表示非常滿意,當即訂購了 3萬多套萬向。 1985年初,魯冠球應邀飛赴美國考察,并與舍勒公司簽訂供貨意向書,萬向將在此后 的 5年中每年向舍勒出口 20萬套萬向節。 簽字后, 舍勒公司的總裁握住魯冠球的手說:“我 們兩家一起干,占領國際市場” 。萬向由此早早地走上了國際化道路。由于看到萬向產品質量過硬,價格合理,國際市

11、場發展潛力巨大, 1987年 9月,舍勒 公司提出一個 “ 壟斷性 ” 的包銷要求:凡是萬向的產品,必須經過他們才能出口。若萬向同意 包銷,舍勒將增加訂貨量,同時向萬向提供技術、資金、先進設備、市場情報、培訓工程師 等優惠。如果萬向不同意,舍勒就要尋求印度、韓國、臺灣地區的供貨商,同時縮減甚至不 給萬向訂單。面對舍勒的軟硬兼施, 魯冠球斷然拒絕舍勒的要求, 表示寧可暫時受點損失也不能把外 銷權交給舍勒, “我廠是中國惟一的萬向節出口基地,好不容易有了這個窗口,不能把開關 窗口的權力交給合作人。 ” 而且, 1987年以來,將近 20個國家和地區的客商來廠訂貨,盡 管這些窗口現在可能很小, 但國

12、際市場的行情是千變萬化的, 出口創匯要有長遠眼光, 要想立于不敗之地就要把主動權掌握在自己的手中。 在這個關鍵問題上, 魯冠球表現出了一個優 秀企業家的遠見。 堅持獨立的出口, 使得萬向擺脫了被外資控制、 成為純粹的加工工廠的命 運。 而時至今日,仍有許多中國企業邁不出這一步,被限制在產業鏈中的加工環節 ,企業發 展和利潤都受到很大限制。 1991年,魯冠球在一次報告中闡述了他的理念:(由舍勒獨家經營我廠的萬向節 這樣做,雖然有產品外銷穩定有利的一面,但也存在 著視線狹窄、不利博采眾長的一面:一是我們沒有機會與更多的外商接觸,難以獲得更多 的信息和進一步開拓國際市場;二是受人控制,被他人牽著鼻

13、子走,喪失主動權;三是一 旦出現風險,他們撒手不管,我們好不容易進去的國際市場便就此斷送。由于萬向堅決不同意, 舍勒公司開始大幅削減與萬向的訂貨合同, 以不再同萬向合作來 要挾。萬向數十萬套萬向節積壓在倉庫,資金流轉出現困難,企業效益直線下降。但是,萬 向沒有屈服,公司當年開發了 60多個新品種,上下齊心協力拓展了日本、意大利、德國等 18個國家的市場,出口創匯達到 230多萬美元,較上年有很大增長。而舍勒公司在別的國 家和地方無法找到比萬向性價比更好的產品, 只好在當年圣誕節前又來找萬向合作, 并給萬 向送來一只銅鷹,以表敬佩。時至今日,放大了的銅鷹模型仍佇立在萬向集團的大門口。 四、萬向美

14、國公司1993年是萬向國際化道路上的一個轉折點。當年 9月份,萬向美國公司在美國肯塔基 州開始籌備成立, 總經理是當時正在攻讀博士學位的倪頻。 當時, 萬向缺少開展國際業務的 人才, 而由于國家在資本流動方面的限制, 萬向也不能把資金帶到美國。 倪頻就靠著僅有的 兩萬美元資金開始創業了。1994年, 萬向美國公司成立于美國芝加哥。 3年后, 萬向美國公司的銷售收入突破 1 000萬美元,同年,萬向歐洲公司和南美公司也先后成立。 1997年 8月,萬向正式獲得美國通 用汽車公司的生產訂單,成為第一家進入美國一流主機配套市場的中國汽車零部件企業。 作為集團拓展海外業務的橋頭堡, 萬向美國公司自成立

15、以來一直以穩步推進萬向國際化 戰略為使命。因此,萬向美國公司和其他海外公司從一開始,就采用了高標準的管理體系:第一,管理本土化。萬向在海外的公司,都是按照國際通用的標準進行管理。公司財務 賬目,法律事務等都由當地會計師事務所、律師事務所來承擔,取得客戶的信任,用最短的 時間進入角色。萬向國內的生產企業和海外公司,分別作為制造商和經銷商于 1998年初通 過國際汽車行業最高標準 QS9000體系認證。萬向美國公司嘗試產權改革, 設立經營者基金。 在集團投入仍歸集團所有的前提下規定, 該公司每年利潤增長超過 26. 58%的部分,劃入經營者基金,歸經營者所有。同時規定, 基金可以通過購買新股的方式

16、,逐步轉化為總額不超過 40%的公司股權。 “ 經營者基金 ” 的 設立和運作,完全建立在創造增量資產的基礎之上,萬向把它稱之為激活智慧、分配未來。 第二,市場營銷本土化,即利用當地的資源,建立自己的市場體系。例如,在美國,萬 向集團的萬向節銷售借用洛克威爾公司的力量,軸承則合并使用了日本 NTN 公司與美國通 用軸承公司的銷售系統;在南美,萬向吸納了舍勒公司的整個銷售網;在歐洲,則起用原 GKN 系統的人員。為配合市場體系的有效運作,集團加強硬件配置,在美國、英國、墨西 哥、巴西均設有保稅倉庫,滿足客戶對時間的要求,解除客戶對資源的擔心,確保提供最好 的服務。第三,資本配置本土化。企業經營管

17、理成功與否,銀行和股東的承認是判斷標準。萬向 海外公司的經營效益和發展速度,很快就引起了當地銀行的注意。他們不僅在資金上支持, 將授信額度從 500萬美元增加到 8 000萬美元,而且在企業發展上出謀劃策。比如,萬向提 出購買草原河高爾夫球場, 當地的銀行經過調研, 同意萬向的方案, 并且為萬向提供了購買 球場所需的貸款。現在,這家高爾夫球場已收回成本,不僅有了可觀的效益,銀行也得到了 相應的回報。第四,人才本土化.萬向美國公司剛剛成立的時候,很多人建議集團從國內派 “ 子弟兵 ” 出去。但經過分析,萬向發現,雖然派 “ 子弟兵 ” 出去直接成本不高,但間接成本較高,尤其 是機會成本。因為他們

18、要過語言關、法律關、生活關,還要熟悉環境、結交朋友等等,要一 兩年以后才能獨立工作,消耗了時間,更主要的是會錯過很多機會。而在當地本土化招人, 雖然直接成本較高,但他們熟悉國情,熟悉當地的法律,熟悉當地的文化,了解市場,容易 與客戶溝通,有經驗,有朋友,社交圈子大,潛在機會空間很大。因此萬向選擇了本土化招人。在萬向美國公司的近千名員工中,國內派出的只有 2人, 其余的人員都是在美國當地招聘的,有美國人、英國人、德國人、澳大利亞人、墨西哥人等 等,也有海外的留學人員。時任中國駐美大使的李肇星 2000年初視察萬向美國公司時,曾 風趣地說, “ 你們這里成了 聯合國 。 ”第五, 技術研發。 萬向

19、通過在海外建立技術研發機構, 保持與國外主機配套市場在信息、 技術、 資源等方面的同步與共享。 通過直接使用美國當地資源的方式, 將準確的技術、 質量、 價格等國際市場信息, 源源不斷地傳遞至國內, 而國內根據這些信息, 有針對性地組織開發 產品,以最快的速度提供給客戶。同時, 萬向通過國內的技術中心、 國家級實驗室、 博士后科研工作站等對海外技術研發 機構形成了強大的技術支撐和輻射作用。由于采取了這套靈活、有效的管理體系和戰略思想,萬向美國公司迅速發展壯大起來, 成為萬向走向全世界市場的牢固橋頭堡。 2003年,萬向美國公司銷售額約為 2. 3億美元, 其中有近 7 000 8 000萬美元

20、為萬向美國公司及各公司從中國大陸采購的產品 (參見附件 3 。 更重要的是, 隨著萬向對國際市場越來越熟悉、 國際化的步伐越來越快. 萬向美國公司 將在整個萬向集團中發揮更重要的作用:成為集團在海外業務的中心和資源配置平臺。 五、幾次重大并購事件1997年 7月,萬向收購 AS 公司 60%股份,成立萬向歐洲軸承公司。 AS 公司是一家在 歐洲市場上以銷售各類軸承為主的營銷公司。在 1997年以前,萬向在歐洲市場上主要銷售 的是十字軸萬向節,為開發歐洲軸承市場,在 1997年 7月,萬向收購 AS 公司并將其改造 為拓展歐洲軸承市場的據點。 萬向利用其較為成熟的市場網絡, 較快地建立了自己的品

21、牌形 象,實現了擴大軸承銷售的目標。2000年 4月,萬向收購了當年的老主顧:美國舍勒公司。始建于 1923年的舍勒公司, 是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。正是通過該公司,萬向的產品在 1984年 首次出現在美國的貨架上。十多年后,舍勒公司經營狀況開始下滑,而萬向則不斷發展,舍勒公司需要另尋出路。 這時,萬向提出收購他們。由于嚴重虧損,在通過多輪談判之后,這家公司的老板只得決定 賣掉舍勒,并同意萬向提出的以根據需要挑選的有用設備為國內同類評估價值的 2/3的收 購價格。 2000年 4月,萬向整體收購了舍勒公司,并獲得該公司的設備、品牌、技術專利 及全球市場網絡。LT 公司是供應美

22、國汽車輪轂單元的最大制造裝配商之一,與萬向有多年的業務關系。 為確保市場穩定及合理利潤,萬向于 2000年 l0月收購了 LT 公司 35%的股權,成為第一大 股東,萬向由此在北美有了第一個加工/裝配基地。2001年 8月, 萬向收購美國 UAI 公司 21%的股份, 成為其第一大股東。 1981年成立的 美國 UAI 公司,專業生產、制造和銷售制動器零件,是美國汽車制動器零件的主要供應商 之一。 UAl 公司客戶涵蓋美國各大汽車零部件連鎖店及采購集團, 50%左右的產品以自有品 牌 “UBP” 銷售,其余為 OEM 生產。該公司于 1994年 12月在美國納斯達克股票市場上市。 2001年,

23、 UAl 公司陷入了經營困境,股票從峰值 “ 縮水 ” 了 90%。而萬向在 2000年新上了制 動器項目,正希望在海外找到有技術、業務對接的平臺,于是看中了 UAI 公司的技術和品牌優勢。通過專業公司的評估及與 UAI 管理層和主要股東的接觸,萬向了解到 UAI 經營狀況不 佳的主要原因是競爭激烈, 而該公司制造成本偏高, 同時在海外兼并中出現較大損失。 而對 于萬向來說, 這些問題都是可以解決的。 倪頻認為, 只要輸入萬向的管理、 利用萬向的資源, UAI 可以創造出幾倍的價值。對萬向而言,收購 UAI 至少有 4個好處:一是通過 UAI 出口 銷售更多的萬向產品;二是形成產品、技術的完整

24、平臺;三是可以將 UAI 品牌引入中國; 四是可以利用 UAI 在美國的市場網絡。 而且 UAI 是納斯達克上市公司, 收購 UAI 可以間接 進入美國的資本市場。經過數輪談判, 2001年 8月,萬向成功收購 UAl 公司 21%的股份,成為其第一大股東 和共同董事長,并被授權在必要時以實際擁有 58. 8%的投票權,確保對該上市公司的絕對 控制能力。此次收購,開創了中國民營企業收購海外上市公司之先河。通過對 UAI 公司的 人員結構、 產業結構、 產品結構和激勵政策的調整,僅僅過了半年時間, UAI 公司就已開始 營利。2003年 9月 30日,萬向再次出手,成功收購美國的 “ 百年老店

25、” 。翼形萬向節傳動軸的 發明者和全球一級供應商 洛克福特公司,以 33. 5%的股權成為洛克福特公司的第一大 股東。創立于 1890年的洛克福特公司是汽車零部件翼形萬向節傳動軸的發明者和全球量大 的一級供應商,占全美主機配套市場 70%左右的供貨量。除重型傳動軸外,洛克福特公司 同時生產用于重型非高速公路車輛的機械及液壓離合器、 動力轉向裝置等。 多年來, 洛克福 特公司以雄厚的技術開發能力與測試手段,不斷將該領域產品推向新的層次。萬向和洛克福特公司的接觸始于 1995年,那時的洛克福特簡直是 “ 牛氣沖天 ” 。當然它 有 “ 牛 ” 的資本 在美國本土處于行業頂尖地位,根本沒有競爭對手;

26、海灣戰爭期間,成為 美國國防部的主要供應商, 這又給它平添了幾分榮耀。 萬向最早到洛克福特公司談業務, 根 本連門都進不去,只能在接待處等候。隨著世界競爭格局的變化, 1998年洛克福特公司開 始出現虧損, 100多年來形成的工作規范,再加上本身是美國汽車聯合工會的工廠,使洛克 福特顯得暮氣沉沉。雖然在技術、品牌上還占有優勢,但是內部根本沒有辦法做制造了,設 備舊了,人員老了。此消彼長,在生意上打了數年交道后,萬向憑著不斷提升的優質產品和 快速發展的態勢成為洛克福特的戰略供應商,與之結成了戰略同盟關系。 2000年,雙方開 始談收購合作。當時,有兩家歐洲的同行公司也在覬覦洛克福特。但是和這些 “ 競爭對手 ” 相比, 除了具有相同實力的金錢, 萬向還有他們所沒有的 “ 王牌 ” 手握洛克福特所需的資 源并具有整合資源的能力。 資源重疊不會有擴大效應, 資源互補才會有質的變化。 洛克福特 不愿意把自己 “ 賣 ” 給這些歐洲的同行, 反而看上了萬向。 2003年 9月 30日, 萬向以 33. 5%的股權成為洛克福特的第一大股東。這不僅是對 “ 萬向制造 ” 技術、品牌、市場的有效提升, 而且進一步成功推進了萬向的國際化戰略 (參見附件 4 。六、戰略思考萬向進入國際市場是從海外銷售開始的, 經過數年努