1、工作分析與工作評價 Job Analysis and Job Evaluation1目目 錄錄第一部分第一部分 工作分析概述工作分析概述第二部分第二部分 工作分析的重要性工作分析的重要性第三部分第三部分 崗位說明書的編制崗位說明書的編制2一、工作分析的概念一、工作分析的概念 分析者采用科學的手段和技術，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，為組織特定的發展戰略、組織規劃、人力資源管理以及其他管理行為服務的一種管理活動。工作是組織的構成部分，任何復雜的工作系統，都是從產出、投入、過程及其關聯因素四個層次進行分析。 簡單地說，對某特定的工作作出明確規定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的

2、過程。 工作分析是就是與此相關的一道程序，通過這一套程序，我們可以確定某一個崗位的工作任務和性質，以及哪些類型的人（從技能和經驗的角度來講）適合被雇傭來從事這一工作的人。 31、用誰（Who）2、做什么（What）3、何時（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、為什么（Why）7、為誰（For whom）4工作分析的流程工作分析的流程信息收集信息收集流程梳理流程梳理部門職責部門職責職位設置職位設置公司戰略公司戰略部門職能定位部門職能定位職位說職位說明書明書公司運作主公司運作主要業務流程和要業務流程和各部門定位的各部門定位的介紹介紹收集現有各收集現有各部門資料（包部門資料（包括

3、現有部門職括現有部門職責、職位設置、責、職位設置、各職位職責及各職位職責及任職資格）任職資格）梳理公司核心流程梳理公司核心流程問題總結問題總結公司戰略了解公司戰略了解各部門職能的重新各部門職能的重新定位定位各部門職責的各部門職責的重新描述重新描述各部門反饋、各部門反饋、交流、確認交流、確認各部門職位規劃各部門職位規劃職位名稱規范職位名稱規范各部門反饋、交各部門反饋、交流、確認流、確認編制各職位說編制各職位說明書明書各部門反饋、各部門反饋、交流、確認交流、確認5二、工作分析的重要性與其他職能的關系6HRM框架框架工作分析工作說明書工作規范 招 募甄 選KSAOs薪酬管理 激勵 培訓與發展企業績效

4、戰略人力資源管理P-O fit業績考核Knowledge，Skills，Abilities，0ther Characteristics.7任務責任職責技能工作規范工作說明工作分析能力知識人力資源計劃招 聘選 擇人力資源開發績 效 評 估報 酬 和 福 利安 全 與 健 康勞 動 關 系人力資源研究均 等 就 業8工作分析在人力資源管理中的地位工作分析在人力資源管理中的地位工作分析工作分析 職位說明書職位說明書職責職責權限權限任職任職資格資格授權授權體系體系協作協作關系關系工作工作流程流程工作工作條件條件角色角色定位定位績效績效指標指標職位評價職位評價績效管理績效管理薪酬激勵薪酬激勵人力規劃人力

5、規劃員工培訓員工培訓招聘錄用招聘錄用職涯規劃職涯規劃公平管理公平管理工作分析是人力資源管理工作分析是人力資源管理的平臺，是整個人力資源的平臺，是整個人力資源管理體系搭建的基礎管理體系搭建的基礎91 1、工作分析與人力資源規劃、工作分析與人力資源規劃v 解決組織發展過程中解決組織發展過程中“人人”與與“工作工作”相互適應的關系相互適應的關系v 需要通過組織內現有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發生需要通過組織內現有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發生的變化，制定人員的補充規劃、晉升規劃、人員配置與調整規劃、培訓的變化，制定人員的補充規劃、晉升規劃、人員配置與調整規劃、培訓與開發規

6、劃、報酬規劃等與開發規劃、報酬規劃等. .q人力資源規劃能夠解決組織發展過程中人力資源規劃能夠解決組織發展過程中“人人”與與“工作工作”相互適應的問題，但如何進行人力資源規相互適應的問題，但如何進行人力資源規劃呢？它需要通過對組織內現有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發生的變化，從而制劃呢？它需要通過對組織內現有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發生的變化，從而制定人員的補充規劃、晉升規劃、人員配置與調整規劃、培訓與開發規劃、報酬規劃等，工作分析將定人員的補充規劃、晉升規劃、人員配置與調整規劃、培訓與開發規劃、報酬規劃等，工作分析將為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑為這些工作信

7、息的獲取提供了快速的途徑. 102 2、工作分析與人員的甄選、錄用、工作分析與人員的甄選、錄用解決進入組織中人員質量的問題，工作分析的信息可以提供：解決進入組織中人員質量的問題，工作分析的信息可以提供：工作執行人員的任職資格工作執行人員的任職資格求職者的信息提取內容求職者的信息提取內容考試、面試及心理測驗的內容考試、面試及心理測驗的內容設計人員錄用效度的檢驗設計人員錄用效度的檢驗求職咨詢求職咨詢個人職業發展個人職業發展展望展望q人員的甄選人員的甄選/ /錄用解決的是進入組織中人員的質量問題，這將直接關系到組織未來的發展潛錄用解決的是進入組織中人員的質量問題，這將直接關系到組織未來的發展潛力力.

8、但我們到底需要什么樣的人？我們又將如何從大量的求職者中挑選出我們所需要的人才但我們到底需要什么樣的人？我們又將如何從大量的求職者中挑選出我們所需要的人才呢？這就需要我們對職位工作的內容和執行這些工作的人員所應具備的任職資格有清晰的了呢？這就需要我們對職位工作的內容和執行這些工作的人員所應具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據這些任職要求對甄選工具（包括筆試、面試、心理測驗及無領導小組討論解，需要我們根據這些任職要求對甄選工具（包括筆試、面試、心理測驗及無領導小組討論等等）進行有效的設計，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內容和任職資格等等）進行有效的設計，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內

9、容和任職資格 113 3、工作分析與培訓開發、工作分析與培訓開發v 進行培訓必要性分析；進行培訓必要性分析；v 確定培訓方針和政策；確定培訓方針和政策；v 確定培訓內容和選擇培訓方法；確定培訓內容和選擇培訓方法；v 培訓師與受訓人選擇；培訓師與受訓人選擇；v 培訓效果評估；培訓效果評估；v 培訓工作的改善與發展等培訓工作的改善與發展等. .q員工的培訓與開發解決的是任職者的知識、技能和素質與職位相互匹配的問題員工的培訓與開發解決的是任職者的知識、技能和素質與職位相互匹配的問題.但到底應該培訓開但到底應該培訓開發什么？是不是大家都盲目去上發什么？是不是大家都盲目去上MBAMBA或請專家、講師來講

10、課就是培訓與開發？上或請專家、講師來講課就是培訓與開發？上MBAMBA也要有個選擇，也要有個選擇，到底哪些職位需要到底哪些職位需要MBAMBA的知識？請專家、講師來講課能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員的知識？請專家、講師來講課能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員工所短缺的知識和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的培訓很難回答以上的工所短缺的知識和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的培訓很難回答以上的問題問題.因此我們需要根據職位說明書對任職者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力因此我們需要根據職位說明書對任職者的要求，有針對性的對員工短缺的

11、知識、技能和能力素質進行培訓與開發，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的工作能力素質進行培訓與開發，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的工作能力 124 4、工作分析與職位評價、工作分析與職位評價v 工作分析為工作的相對重要性提供客觀依據工作分析為工作的相對重要性提供客觀依據v 工作分析越詳盡，職位評價結果的可靠性越強，以此確定的職位相對價工作分析越詳盡，職位評價結果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確值越準確.q職位評價是對組織內所有的職位的相對價值進行比較的一個過程，職位評價是薪酬管理的重要基礎職位評價是對組織內所有的職位的相對價值進行比較的一個過程，職位評價是薪酬管理的重要基礎

12、.但如何進行職位評價呢？不能憑空說這個職位的價值比那個職位價值大，而必須從工作內容本身出但如何進行職位評價呢？不能憑空說這個職位的價值比那個職位價值大，而必須從工作內容本身出發，以職位的工作對組織的貢獻來評價其價值的大小發，以職位的工作對組織的貢獻來評價其價值的大小.職位說明書為職位評價提供了客觀的依據，職位說明書為職位評價提供了客觀的依據，工作分析越詳盡，職位評價結果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確工作分析越詳盡，職位評價結果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確 135 5、工作分析與薪酬管理、工作分析與薪酬管理v 工作分析是確定職位族、外部薪資調查的基礎工作分析是確定職位族

13、、外部薪資調查的基礎 確定薪酬體系確定薪酬體系 確定薪酬水平確定薪酬水平 確定獎勵制度確定獎勵制度 進行人工成本的有效控制等進行人工成本的有效控制等q薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵手段，它直接影響員工的工作熱情和工作積極性薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵手段，它直接影響員工的工作熱情和工作積極性.工作工作的性質不同，其激勵手段是有區別的，其薪酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要理解工作的性質顯的性質不同，其激勵手段是有區別的，其薪酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要理解工作的性質顯然離不開職位說明書然離不開職位說明書 146 6、工作分析與績效管理、工作分析與績效管理v 確定員工績效完成

14、情況（明確任務）確定員工績效完成情況（明確任務）v 對員工進行績效改進指導對員工進行績效改進指導v 指導員工進行在職培訓（執行指導）指導員工進行在職培訓（執行指導）v 進行職業生涯指導等進行職業生涯指導等q績效管理作為現代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提升，這也是人力資源績效管理作為現代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提升，這也是人力資源管理的最終目標管理的最終目標.然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標準然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標準.績效標準確定的是否合理，將績效標準確定的是否合理，將影響整個績效管理體系影響整個績效管理體系.但是如何

15、確定績效指標和標準呢？我們同樣離不開對工作的深入理解但是如何確定績效指標和標準呢？我們同樣離不開對工作的深入理解 157 7、工作分析與職涯規劃、工作分析與職涯規劃v 工作分析提供了工作的內容和任職資格，對能力素質提出要求，為員工工作分析提供了工作的內容和任職資格，對能力素質提出要求，為員工的職業發展提供客觀的、可供遵循的軌跡的職業發展提供客觀的、可供遵循的軌跡v 員工可以根據自身發展目標，結合自身的素質特長，清晰規劃自己的發員工可以根據自身發展目標，結合自身的素質特長，清晰規劃自己的發展渠道展渠道q職業生涯規劃針對員工個人的發展方向和工作興趣，為員工提供了職業發展的通道職業生涯規劃針對員工個

16、人的發展方向和工作興趣，為員工提供了職業發展的通道. .工作說明書提工作說明書提供了工作的內容和任職資格，對能力素質也提出要求，為員工的職業發展提供客觀的、可供遵循的供了工作的內容和任職資格，對能力素質也提出要求，為員工的職業發展提供客觀的、可供遵循的軌跡軌跡. .員工可以根據自身發展目標，結合自身的素質特長，清晰規劃自己的發展渠道員工可以根據自身發展目標，結合自身的素質特長，清晰規劃自己的發展渠道 168 8、工作分析與公平管理、工作分析與公平管理v 公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準確性公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準確性v 避免用人方面的不正之風；避免用人方

17、面的不正之風；v 克服晉升、考核、培訓、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性；克服晉升、考核、培訓、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性；v 有效地進行合同管理；有效地進行合同管理；v 客觀、公正地處理勞動關系和解決勞動糾紛與爭議等；客觀、公正地處理勞動關系和解決勞動糾紛與爭議等；v 工作的可比價值；工作的可比價值；v 晉升與流動路線等晉升與流動路線等. .17工作分析的基本方法與工具工作分析的基本方法與工具一、觀察分析法一、觀察分析法二、主管人員分析法二、主管人員分析法三、訪談分析法三、訪談分析法四、問卷調查分析法四、問卷調查分析法18觀察記錄法觀察記錄法工作者自我記錄法寫實法當觀察者與被觀當觀察者

18、與被觀察者合二為察者合二為一時一時當觀察的對象當觀察的對象和內容為某和內容為某個片斷時個片斷時19觀察法觀察法1 工作日志記錄表工作日志記錄表5月29日 工作開始時間8：30 工作結束時間 17：30序序號號工作活動工作活動名稱名稱工作活動工作活動內容內容工作活動工作活動結果結果所耗時間所耗時間（分鐘）（分鐘）備注備注1復印協議文件4頁6存檔2起草公文貿易代理委托書800字75報上級審批3貿易洽談玩具出口1次240承辦4布置工作對日出口業務1次20指示5會議討論東歐貿易1次90參與16請示貸款數額1次20報批17計算機錄入經營數據2屏60承辦18接待參觀3人35承辦20觀察法觀察法2 寫實性工

19、作分析表寫實性工作分析表 機構名稱：辦公室 職位：辦公室主任 編制：3人，主任1人，打字員1人，辦事員1人花費時間（分）花費時間（分）工作活動內容工作活動內容任務完成量任務完成量備注備注開始開始延續延續8:005打電話到銷售科1次8:052接電話1次8:074幫辦事員登記材料2份8:114幫辦事員校對5頁8:154準備廣告材料1頁8:191接張廠長電話1次8:201接李廠長電話，要一信件1次8:216和辦事員商量工作1次8:275找李廠長要的信1次8:325安排當天的工作1次21二、主管人員分析法二、主管人員分析法 概念：概念：由主管人員通過日常的管理權力來記錄與分析所管轄人員的工作任務、責任

20、與要求等因素。 理論依據：理論依據：主管人員對這些工作有相當深刻的了解。 偏差產生：偏差產生：偏見 偏差消除：偏差消除：與工作自我記錄法相結合。 常用表格：常用表格：工作調查表、職位工作分析表22三、訪談分析法三、訪談分析法 不能夠實際去做觀察、不可能去現場觀察或者難以觀察，則必須訪問工作者。 訪談的對象：訪談的對象：工作者、主管人員或者工作者的同級與下級。 適用范圍：適用范圍：短時間可以把握的生理特征分析，或長時間才能把握的心理特征分析。 形式：形式：個別訪談、集體訪談 要求：要求：事先準備好問卷或提綱。23 通過結構化的問卷來收集信息，不必親臨現場觀察 廣泛用職務調查表 職務調查表由工作執

21、行者填寫，包括基本資料、工作時間要求、工作內容、工作責任、任職者所需知識技能、工作的勞動強度、工作環境等內容24工作分析問卷工作分析問卷-1姓名： 工作名稱：部門： 編號：上級姓名： 上級職位：1. 任務綜述：請用你自己的語言簡要敘述你的主要工作任務2. 特定資格要求：請列舉為完成由你的職位所承擔的那些任務，需要具有哪些證書、文憑或許可證25觀察法觀察法能較多、較深刻地了解工作能較多、較深刻地了解工作要求要求不適用于高層領導、研究工作、不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作定性工作面談法面談法效率較高效率較高面談對象可能持懷疑、保留態度面談

22、對象可能持懷疑、保留態度；對提問要求高；易失真；對提問要求高；易失真問卷調問卷調查法查法費用低；速度快，調查面廣；費用低；速度快，調查面廣；可在業余進行；易于量化；可可在業余進行；易于量化；可對調查結果進行多方式、多用對調查結果進行多方式、多用途的分析途的分析對問卷設計要求高；可能產生理對問卷設計要求高；可能產生理解上的不一致解上的不一致實踐法實踐法短期內可掌握的工作短期內可掌握的工作不適用于需進行大量訓練或危險不適用于需進行大量訓練或危險的工作的工作典型事典型事例法例法可揭示工作的動態性，生動可揭示工作的動態性，生動具體具體費時；難以形成對一般性工作行費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念

23、為的總的概念各種工作分析方法的優缺點各種工作分析方法的優缺點26第三部分第三部分 職位說明書的編制職位說明書的編制27n 職位：職位：v 職位是指企業賦予每個員工的權利與責任職位是指企業賦予每個員工的權利與責任.職位是員工權利與責任的統一，職位是員工權利與責任的統一，是人力資源管理的基本單位；是人力資源管理的基本單位；v 職位是由一系列內容或者專業相似或相關，職責、職權范圍相同，所需知職位是由一系列內容或者專業相似或相關，職責、職權范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合 ；v 職位是以職位是以“事事”

24、為中心而設置的，以為中心而設置的，以“事事”的性質來劃分；的性質來劃分；v 職位的幾個特點：職位的幾個特點：先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；當沒有合適的員工時，會出現當沒有合適的員工時，會出現“職位空缺職位空缺”的現象；的現象；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；工作分析中的術語工作分析中的術語28n工作要素工作要素：工作中不能再繼續分解的最小動作單位。n任務任務：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。-要素集合n職責職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務。-任務集合n職權職權：依法賦予的完

25、成特定任務所需要的權力。 職位：職位：某一時間內組織要求某一主體完成的一項或幾項相互 聯系的職責集合（賦予個體的權力的總和）。職位一般和職員一一對應，一個職位即一個人。n職務職務：主要職責在重要性與數量上相當的一組職位的集合或統稱。職務與職員不是一一對應，一個職務可能有幾個人分擔，即可能不止一個職位。如：“副廠長”的設置。 （即工作。是按規定擔任的工作或為實現某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責相似的職位所組成。）工作分析中的術語工作分析中的術語29職位說明書職位說明書常規內容常規內容（一）（一） 職位名稱職位名稱（二）（二） 組織關系組織關系（三）（三） 工作目標（摘要）工作目標（

26、摘要）（四）（四） 主要職責主要職責（五）（五） 工作知識工作知識（六）（六） 能力要求能力要求（七）（七） 技能要求技能要求（八）（八） 個性傾向個性傾向（九）（九） 經驗經驗（十）（十） 教育教育/訓練訓練（十一）（十一） 身體要求身體要求（十二）（十二） 工作環境工作環境（十三）（十三） 與其他崗位的關系與其他崗位的關系（十四）（十四） 工作時間工作時間（十五）（十五） 工作人員的特性工作人員的特性（十六）（十六） 選任方法選任方法3031職位說明書范例（1）某公司人力資源部經理工作說明書某公司人力資源部經理工作說明書崗位名稱所屬部門上級主管崗位職能基本職責性質和范圍下級人員分工職位與上下級關系大致的年度指標任職者日期：分析人員：評價人員：32職位說明書范例（2）某車間技術人員職務工作說明書某車間技術人員職務工作說明書職務職務：試驗車間技術員 職務編號：職務編號：15038部門：部門：技術開發部 職務等級：職務等級：8工作范圍：工作范圍：從事試驗工作，包括零部件的設計、加工、裝配和改造。責任范圍：責任范圍：1、根據圖紙或工程師的口頭指示，運用各種機械工具或安裝設備，加工、改造產品；2、與工程師及車間主任一道，改進生產工藝