1、模仿中創(chuàng)新：標桿管理實操20世紀90年代三大管理方法之一的標桿管理     標桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初美國企業(yè)“學習日本經(jīng)驗”的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風，形成了“標桿管理浪潮”。據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理，如施樂，ATT，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領袖，那些通過標桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報在五倍以上。標桿管理的出現(xiàn)在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。如今標桿管理的使用范圍已經(jīng)超

2、出了企業(yè)，很多非盈利單位也開始積極采用。    一、到底什么是標桿管理？     1、標桿管理是定點趕超的學習程序     美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對標桿管理的定義是: 標桿管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。     其實這個定義并不全面深刻，標桿管理不僅僅是個信息過程和評估過程，它還設計到規(guī)劃和組織實施的過程。    &#

3、160;筆者認為標桿管理本質(zhì)是定點趕超的學習程序。企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并就關鍵績效行為在自身與這些行業(yè)領先企業(yè)之間進行比較評價，分析績效差距的形成原因，在此基礎上企業(yè)重新思考和經(jīng)營改進，從而創(chuàng)造自己的最佳實踐的程序與方法。    2、標桿管理分為戰(zhàn)略和營運兩大層次     2.1戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理     幾乎企業(yè)所有的職能和流程管理體系都可以應用標桿管理，但從層面的角度可分為二：戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理。    &#

4、160;層次 目的 方法     戰(zhàn)略標桿管理 尋找最佳戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析并比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式     營運標桿管理 注重具體運作，找出達到同行最佳運作方法 通過對環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面進行比較尋求最佳運作方法    2.2職能標桿管理與流程標桿管理     營運標桿管理從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和職能標桿管

5、理。     層次 定義 對象 要求     職能標桿管理 以優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理 職能或業(yè)務實踐 通過合作的方式提供和分享技術市場信息     流程標桿管理 以最佳工作流程為基準進行的標桿管理 工作流程 企業(yè)對整個工作流程和操作系統(tǒng)有詳細了解    3、標桿管理有外部和內(nèi)部兩種基準來源     

6、顧名思義，標桿管理首重于“標桿”，確定標桿的基準有二：內(nèi)部標桿基準法和外部（競爭）標桿基準法。     標桿基準        內(nèi)部標桿基準法 以企業(yè)內(nèi)部操作為基準 通過辨別內(nèi)部績效標桿的標準即確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，簡單且易操作 單獨執(zhí)行內(nèi)部標桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維     外部標桿基準法 

7、以競爭對象為基準 與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，具有強烈競爭導向和動態(tài)意義 實施較困難，競爭企業(yè)的非公開信息不易獲得    二、為何需要標桿管理？     1、標桿管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高     為什么有那么多跨國公司將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性管理工具呢？因為標桿管理有著其它管理工具所不及的五大優(yōu)勢：     競爭性學習 在激烈的市場競爭和困難的生存

8、環(huán)境中取得領先地位的廠商，自必有其獨特的成功之道，標桿管理可以借鑒他人的優(yōu)點來彌補自身的不足     模仿性創(chuàng)新 標桿管理通過向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學習，進行重新思考和改進經(jīng)營實踐，從而創(chuàng)造出自己的最佳經(jīng)營實踐     追蹤性目標 標桿管理為企業(yè)提供了一種可行可信的奮斗目標以及追求不斷改進的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標以及尋求如何實現(xiàn)這一目標的合理性和可操作性手段     速度性優(yōu)勢 創(chuàng)新速度以成為競爭關鍵成功因素，標桿管理涉及為獲取競爭優(yōu)勢而搜尋、發(fā)現(xiàn)和

9、實施創(chuàng)新思維的全過程，確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手     戰(zhàn)略性戰(zhàn)術 標桿管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破企業(yè)的職能界限和行業(yè)邊界，重視實際經(jīng)驗和具體的操作界面、流程    2、標桿管理是績效改善的杠桿     研究表明，標桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省3040的開支，或者產(chǎn)生5倍以上的投資收益，這種巨量的績效改善是通過8大機理實現(xiàn)的：     戰(zhàn)略制定 企業(yè)通過戰(zhàn)略標桿管理有可能發(fā)現(xiàn)和實施最佳戰(zhàn)略，從

10、而在戰(zhàn)略競爭中超越競爭者     成長路線 通過對各類標桿企業(yè)的比較，不斷追蹤外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而發(fā)現(xiàn)新的成長機會     設定目標 標桿管理設定的目標有明確含義和達成途徑，使得企業(yè)對沖刺最佳績效充滿信心     增進學習 企業(yè)通過標桿管理，克服不足增進學習，使企業(yè)成為學習型組織     激勵士氣 標桿管理通過對產(chǎn)品、服務及工作流程的全方位檢驗，達到高的員工滿意和內(nèi)部成就感  

11、60;  持續(xù)改進 標桿管理能為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀及目標的方法，達到持續(xù)改進薄弱環(huán)節(jié)的目的     全面提升 標桿管理可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管理水平提高，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展     績效評估 標桿管理通過辨識最佳績效及其實踐途徑，可以明確績效考核（本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地方）    3、標桿管理的巨大威力施樂案例和美孚案例     以下

12、我們用施樂和美孚的案例來看看標桿管理是如何創(chuàng)造最佳經(jīng)營實踐的。     3.1施樂案例：成功地運用行業(yè)內(nèi)標桿     背景 1976年以后一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也比施樂短或少50，于是施樂的市場份額從82直線下降到35     戰(zhàn)略性標桿 面對著競爭威脅，施樂公司從生產(chǎn)成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些

13、明確的衡量標準或項目，然后將施樂公司在這些項目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機理，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，改進了業(yè)務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來     運營性標桿 在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元    3.2美孚案例：成功地運用行業(yè)外

14、標桿     背景 1992年，美孚石油還只是一個年經(jīng)營額670億的公司，但2000年，美孚公司全年銷售額為2320億美元（當年全球五百強第一）     發(fā)現(xiàn)問題 1992年美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可     導入標桿管理 公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度（經(jīng)營

15、）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗     標桿比較 #速度小組找到了Penske，仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。     #微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使

16、客人舒適。微笑小組認為美孚同樣可以通過各種培訓，建立員工導向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。     #安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領導者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶和公司以外。     

17、;提煉結(jié)果 美孚形成了新的加油站概念“友好服務”     試點工程 美孚在弗羅里達的80個服務站開展了這一試驗：顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候，所有服務員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。 全面實施 美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實施團隊構建和測試維持友好服務的系統(tǒng)。“友好服務”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。三、如何進行標桿管理

18、？     標桿管理作為一項戰(zhàn)術管理工具看似簡單，似乎不過是更為精確的競爭比較而已，但如果把它視作一項戰(zhàn)略管理工具，去發(fā)掘其創(chuàng)新管理含義、學習管理含義，就必須有系統(tǒng)周密穩(wěn)健可行的標桿管理流程的指導。     以下是從準備到實施的標桿管理“四步曲”，它覆蓋了標桿管理的關鍵步驟。        四、實操步驟一：明確標桿管理目標     標桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那

19、樣速效，標桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。     明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策：     1、是否需要導入標桿管理？     并非所有的情況都需要導入標桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競爭劣勢的情況下導入標桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競爭劣勢常體現(xiàn)在5個方面：          績效劣勢企業(yè)出現(xiàn)長期

20、的績效差距，也不明白這種差距的根源在哪里戰(zhàn)略劣勢企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略目標劣勢企業(yè)設定目標的方式缺少科學性，信心普感不足成長劣勢企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長機會在哪里改進劣勢企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和流程的投入產(chǎn)出效率情況    2、是否需要現(xiàn)在就導入標桿管理     導入的時機常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導入標桿管理的堅定決心，標桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。      &#

21、160;   取得共識1.明了持續(xù)性競爭劣勢2.訪談企業(yè)負責人與高階主管，以確認企業(yè)目前的改善需求與期望3.溝通標桿管理之觀念、作法與應有的認識4.了解高階主管對進行標桿管理的意愿         五、實操步驟二：組建標桿小組     由于導入標桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉及到企業(yè)變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜是必須的。為便于開展，應當由企業(yè)的主要領導負責。    

22、 1、成立標桿小組      成立標桿小組(1)小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領導負責。(2)小組的構成宜跨職能，應包括來自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財務部門、管理部門、市場營銷部門和服務部門等。(3)小組成員應包括實際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。如果他們?nèi)鄙賲⑴c，任何主動措施都不會成功；反之如果重視他們，實施就有保證。(4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團隊成員恰好缺乏進行標桿管理的那一領域的經(jīng)驗，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。2、管理標桿小組     在整個工作期間應當

23、引進團隊管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責任，處理作業(yè)中產(chǎn)生的問題，提升集體績效。      團隊戰(zhàn)略團隊的愿景團隊管理策略團隊塑造團隊結(jié)構設計與成員選擇團隊規(guī)范團隊的績效管理團隊文化團隊提升團隊的沖突管理團隊的學習與成長團隊的領導力提升    六、實操步驟三：形成標桿管理計劃     一個通盤的工作計劃殆不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領性安排。   

24、;  一個完整的標桿管理計劃應包括下列內(nèi)容：      形成標桿管理計劃 1、目的背景問題項目目標范圍小組規(guī)章2、專案計劃書工作項目資源產(chǎn)出責任進度計劃擬定執(zhí)行預算3、專案管理報告體系項目檢討進度報告4、變革管理利害關系人及其權益溝通計劃評估計劃調(diào)停計劃    七、實操步驟四：確定標桿管理的范圍     上文曾經(jīng)談過標桿管理運用范圍是十分廣泛的（了解市場和消費者；設計產(chǎn)品和服務；推銷產(chǎn)品和服務；提供產(chǎn)品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理

25、人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質(zhì)資源等等），但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領域都運用標桿管理，企業(yè)必須識別目前標桿。     1、戰(zhàn)略標桿     如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于解決：      1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術企業(yè)的主導技術是什么？2、我們?nèi)绾慰创约海磕繕说膽B(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關注？哲學企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對

26、客戶的價值定位利益清楚、獨特、顯而易見在競爭者的價值方案影響下仍然可行是客戶幾個可能的價值方案中最好的清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應和銷售的廠商等各利益相關團體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應該變化？改變的時機決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措

27、60;   2、運營標桿     如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決：     2.1職能與流程標桿     職能與流程標桿是以價值鏈為基礎的。              2.2無形資源標桿     無形資源標桿在很多情況下常常是更為有用的，當然也更難。  &

28、#160;  知識人員關系商譽信息、經(jīng)驗軟流程精神上職業(yè)技能非商業(yè)實體商業(yè)實體公司信譽產(chǎn)品信譽報告、手冊、數(shù)據(jù)庫技術管理方面日常運營方面公司文化公司士氣零售技能交易技能等與政府與行業(yè)組織與媒體與供應商、銷售商與客戶知名度社會影響產(chǎn)品信譽服務信譽八、實操步驟五：確定內(nèi)外部標桿     內(nèi)外部標桿指的是作為標桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準，也可以是外部的，下文以外部標桿展開。     一般而言，外部標桿應具備兩大特征：首先應具有卓越的績效，應

29、是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)；其次應與本企業(yè)有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。     1、外部標桿的選擇程序     外部標桿選擇的科學性與否將直接關系到后面的標桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。     1.1行業(yè)實力判斷     第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標桿首先是從分析2000年Fortune雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額)入手的。  

30、60;      1.2內(nèi)部承認判斷     第二步應該考慮企業(yè)內(nèi)部對這些實力企業(yè)的認同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認同程度從二十選九。          1.3學習意義判斷     第三步應該考慮學習借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學習意義從九中選四。         

31、;       2、選擇外部標桿的注意事項     在選擇外部標桿的過程中，應該注意下列問題：     群策群力標桿小組應進行頭腦風暴法式的群體討論以尋求以下問題的答案：“哪一個公司需要真正做好這一流程？為什么？”并收集盡可能多的答案規(guī)模不是問題外部標桿的規(guī)模不一定要同自己的公司相似(盡管在考慮一個公司的做法在另一個公司是否適用時要考慮這一點)，只要標桿比較方面是一流做法泛行業(yè)在尋找外部標桿方面，可將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外，視野離開你的

32、公司和行業(yè)越遠，就越有可能取得突破性的進展    展         九、實操步驟六：確定標桿資訊源     選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定標桿管理的資訊來源，這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻、產(chǎn)業(yè)報告以及電腦化的資料庫等等。     然而盡管臨時性的資訊收集是標桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標桿管理資訊源需要企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)。  

33、0;  競爭情報系統(tǒng)的信息來源有三個層面：     1、人際層面資訊源           2、資料層面資訊源           十、實操步驟七：資訊的收整     標桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標桿學習資訊，從而為后續(xù)的標桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎。     

34、資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。     1、資訊收整的顧客導向     只有關注客戶，關注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。    2、了解本公司業(yè)務實踐     標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理

35、的業(yè)務流程的專家，了解本公司業(yè)務實踐主要有三種：      分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節(jié)訪談法向該業(yè)務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的動腦法鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方    3、研究最佳實踐公司     標桿小組要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。     3.1對標研究策略  

36、;   研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較。    3.2對標注意事項      深入一線對標桿公司進行比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務的第一線。因為只有通過觀察第一線員工是如何解決日常工作問題、如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料目標清晰考察一個公司時要明確地認識到自己想學到些什

37、么。如果沒有清晰的目標，這樣的訪問只會浪費每個人的時間并有可能危及將來進行標桿管理的機會注重細節(jié)最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間，如美孚小組成員只在麗嘉酒店用了一天時間觀察定向課程、提問以及后來電話收集一些細節(jié)性的信息漸進過程要求從高層領導到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，去弄清清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，一整套有效工作流程的摸清是一個需要長期努力的過程十一、實操步驟八：確定標桿管理指標     這是標桿管理中的關鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標。     1、確定標桿管

38、理指標的目的和原則      目的差距衡量診斷工具考核指標原則前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡全面性：指標體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況獨立性：各指標之間相互獨立熟悉度：指標應為大眾所熟悉，便于評價代表性：盡量用最少的指標反映重大的方面過程性：指標體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程2、利用平衡計分卡建立標桿管理指標     平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。       

39、60;  以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級指標和27個二級指標在內(nèi)的標桿管理指標體系。           十二、實操步驟九：確定績效差距     所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。     1、綜合績效差距     2、關鍵績效差距     以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)

40、在10個指標差距尤為明顯。          十三、實操步驟十：績效差距成因分析     明確績效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有10個原因是造成績效差距的根源。    十四、實操步驟十一：擬定未來的最佳實踐     通過標桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標桿對象。     以

41、下是某IT制造公司通過標桿比較之后所擬定的未來最佳實踐構架：     十五、實操步驟十二：構建KPI體系     要實現(xiàn)未來的最佳實踐，就必須構建KPI體系。     1、KPI體系的作用     操作性強 KPI體系能夠找出自身的問題所在     具體 KPI體系能夠制定可行的學習目標，把學什么細化量化     針對性強

42、60;KPI體系與自己的經(jīng)營領域和服務方式有關     操作性強KPI體系能夠找出自身的問題所在具體KPI體系能夠制定可行的學習目標，把學什么細化量化針對性強KPI體系與自己的經(jīng)營領域和服務方式有關    2、三個層面的KPI體系     2.1公司層的KPI指標體系     以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構建的公司層的KPI指標體系：         2.2部門層的KPI指標體系     以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構建的部門層的KPI指標體系：          十六、實操步驟十三：制定改革計劃并實施     僅僅是制作一份報告或發(fā)表成果是不夠的，必須提出一整套建議和具體落實一些變革行動才是標桿管理的真意所在。制定和實施改革計劃要確認接下來是否有必要采取哪些步驟或適當