1、第三方物流服務采購流程 物聯網的“物物相連”應用到農業上， 可以通過自動記錄農作物生長環境、 收獲時間、 物流條件、 保存溫度等數據，保障食品安全。比如，給豬戴上“耳環”、給牛戴條“項鏈”、在水稻田里裝個監視器從此，豬肉、牛肉、大米等這些第三方物流服務采購流程的五個步驟分別是：界定物流服務需求；制定物流需求建議書；選擇提供商；實施第三方物流服務；管理關系和績效評估。1、 界定物流服務需求明確采購服務的范圍和要求是第三方物流服務采購成功運作的前提條件。服務需求的界定主要包括以下四個方面的內容：職能描述界定。對需要采購的服務職能進行界定，如運輸、倉儲或增值服務等。活動描述界定。明確第三方物流服務供

2、應流程，即怎樣提供服務。服務水平界定。確定物流服務水平，如交付的一致性、訂貨提前期、貨損貨差等。能力界定。依據企業物流需求確定提供商的服務能力，即第三方物流企業是否具備提供運輸、倉儲以及增值服務等滿足企業物流需求的能力。通過對服務需求的界定，企業在選擇提供商時才更具針對性。由于物流服務涉及到公司的采購、生產、營銷等眾多部門，在職能上存在相互交叉，所以在界定需求時，需要公司各相關部門的共同參與，在企業高層領導的支持下，組成由各部門成員參加的采購決策團隊。2、 制定物流需求建議書企業提出采購第三方物流服務要達到的目標，如績效目標、成本目標等。根據目標，設立選擇第三方物流服務提供商的標準，包括價格、

3、響應時間、運作管理結構、高層管理的有效性、質量保護體系、信息技術系統、財務穩定性、對不可預見環境的反應等。通過制定標準，從而確立適合企業的第三方物流服務提供商的范圍，一般可設置為 Top10 ，即適合企業的前10 家服務提供商，也可根據實際情況增加或減少可供選擇的提供商數目。根據界定的服務需求、設立的目標和選擇標準，制定物流需求建議書( Request for proposal ， RFP )。該建議書是詳細描述企業物流服務需求，并將需求傳達給服務提供商征詢解決方案的文檔，最終它將成為物流服務合同的一部分， 可以方便每個提供商完整地了解采購方的需求。 物流需求建議書一般包括企業的基本介紹， 如

4、組織結構、顧客信息傳遞需求、 項目描述、 產品流程、 交易信息以及電腦系統信息等； 也包括企業對物流服務需求的建議要求，如倉庫位置、運輸路線、運輸規模等。如何尋求和管理完美的第三方物流供應商？1 組建一個多功能的工作組企業應該組建一支由來自企業內部各個重要部門諸如：銷售、市場、制造、財務和物流的成員組成的多功能工作組。值得注意的是，工作組里必須由一個或者以上的成員是直接向 CEO 匯報工作情況的；這部分成員也必須是在他們所負責的部門有決定權的人。CEO 給予的權利和強大的支持也是十分重要的。同時，這個計劃必須在不斷更換的主管，或者一個支持將現有的物流環節全部或者部分外購的擁護者的監視下進行。工

5、作組也應該聘請外部顧問，或尋求外部顧問的援助，從而使得物流外購更加容易和順利。當然，聘請的外部顧問最好是交通運輸和物流外購方面的專家，他們應該在物流外購方面有廣泛的經驗，并且能提出尖銳的問題同時也能帶來一些超越企業自身文化的獨特見解。顧問們通常都被看作物流外購的擁護者，同時也是這個過程種指導的來源。2 樹立和說明企業內外部的目標和目的工作組應該確定企業外購的目的和期望。企業希望通過第三方達成什么目的？對計劃目的的理解將為企業提供一個向導，同時也為衡量計劃的成功率提供途徑。當工作組擬定計劃目標的同時，他們需要注意目標細節方面的問題。這將幫助潛在的第三方供應商明白他們在為什么投標。然后，工作組將鑒

6、定所必須達到的外部或者客戶服務的要求。通常，進行一個 SWAT ( strength 優點 , weakness 弱點 and threats 威脅)分析有助于工作組測定當前的物流系統的優點和弱點。這將為未來合作的第三方供應商所應具備的能力提供一個概念。3 制定一個第三方供應商的挑選準則對第三方物流供應商的評估應該從確立一個挑選準則開始。最初的標準應該包括質量、費用、能力和遞送能力。 按照傳統做法， 第三方物流供應商的遞送能力往往決定了一個供應商的核心能力。當挑選過程變得越來越精確，其他的標準諸如：財務實力、信息系統架構、操作和定價上的彈性、專業管理技術的深度和文化差異等都在挑選過程種扮演著重

7、要的角色。挑選的準則必須準確地反映出企業的目標和目的。這些標準同時也成為企業的 REP(request for proposal) ，也就是計劃要求的基線。這些分析是需要相當的質量和數量的分析手段的。這些手段通常在制定并應用挑選標準時被運用。一般地，當主要的挑選準則制定好了以后，每條準則所占的比重將被分配開來。這種方法有助于在眾多的第三方供應商中挑選出最適合自己企業的候選人。最后，信賴是物流合作成功的基石。4 建立一個潛在的第三方物流的候選人名單。一旦確立了挑選準則，就應該建立一個潛在的第三方物流候選人名單。這些候選人應該擁有相似的商業優勢。候選人通常都被專業機構、企業廠商和顧客所確認。同時也

8、在同行業的出版物和因特網上得到認同。通常工作組都可以從那些曾經使用過或正在使用第三方物流的專業的同行方面獲得一些忠告。有些企業甚至于向同行業內的競爭對手詢問有能力的相關第三方物流供應商。同行的回應往往是積極的，而且大多數企業會在一定范圍內分享他們的實例。這將在尋找專門針對你這個企業的第三方物流供應商方面節省大量的時間。另外，還要考察你的供應商候選人在其他什么行業里面也被稱為專家。因為大多數第三方物流供應商都之精于一個非常狹窄的范圍，許多物流合作都因為第三方物 流供應商無法達成他們所保證的在這個特定行業里面的專業素質而終告失敗。尋找一些有長期客戶合作關系， 和有作持續改良記錄的供應商。 不管你的

9、物流需求是在零售業、批發還是直銷，都可能面臨只有幾個供應商可供考慮的處境。大多數工作組都會參考六到八個候選人，而最終只嚴格地評估兩到三個供應商。最后，那些精于第三方物流供應商的外部顧問也將成為巨大的信息來源。一般來說，這些顧問對供應商的優缺點都了如指掌。5 開發并將REP 郵寄出去那些通過最終審核，并且對此計劃表現出濃厚興趣的第三方物流供應商，應該收到一份企業的REP （計劃要求） 。工作組應該允許這些供應商在一段合理的時期內給予答復。而企業的 REP 應該闡明計劃所有的需求，包括倉庫儲存、交通運輸、或任何其他一些需要外購的服務。作為工作組，同時應該要求供應商提供一些他們的有關資料諸如：組織機

10、構、實際能力和現有的客戶。 RFP 也應該包括定價的部分和價目的格式。而這個格式應該是能讓你在評估過程中容易運用的。6 徹底地復查最后入圍的供應商的資格復查和評定最后入圍的供應商們財務穩定性、策略的吻合性、管理哲學以及企業文化方面的資料，因為你會需要一個在財務上有能力發展，并且在新的技術和方案方面有投資能力的第三方物流供應商。復查候選人的真實能力，通常一個綜合的解決方案需要你的第三方物流供應商擁有一個開發良好的信息資訊架構。當心那些發展過快的供應商，通常他們會因為業務拓展過快而無暇顧及所有客戶，從而造成對客戶服務的疏忽。常常從供應商手中獲得參考，找出哪些方案起作用了，哪些沒有。查明當問題出現的

11、時候供應商是怎么處理的，你很有可能又一次從你的競爭對手那邊得到真誠的評估。 REP （計劃要求）的體裁應該充滿創意，并且你應該搜尋那些正在發展一些能夠滿足你企業目前和未來的需求的方案的供應商。對最后入圍的供應商中比較突出的幾個所提出的計劃提議進行反駁。如果他們表示他們有高技術發展水平的設備和科技，提出你要去察看的要求，那么你就可以看到他們真正在運作了。最重要的是，你一定很想知道他們是怎么為現有的客戶發展那些頗具創意的方案的。那你的工作組可以參觀其中一個供應商的設備運作場所。這樣的參觀應該能讓你的組員了解供應商的管理、設施、程序和人員。你的工作組是否能夠跟負責此項目的員工愉快合作也是十分重要的。

12、物流外購關鍵在于信賴，如果你不能相信所選擇的供應商和那些跟你共同合作完成此計劃的人，你的計劃將注定失敗。7 小心翼翼地復查雙方的合同一旦工作組完成了對供應商的最后選擇，就應該草擬一份合同協議書。工作組、 CEO 、 CFO 、企業律師或法律顧問以及其他任何一些對此項操作有經驗的顧問都應該反復審查這份合同草稿的內容和措詞。因為當企業與供應商的談判涉及到實際合同中的措詞時，激烈的爭辯通常都會持續數天。復查的過程應該包括交通運輸和倉庫儲存方面的合同， 當然還有計劃進度、 關稅和費用。 同樣，對于任何一份第三方物流合同來說，服務保證和委派監測供應商工作可靠性的負責人都是合同中重 要的元素。誰來負責監測

13、供應商對市場的可靠度、反應時間、庫存流轉和庫存的數量也是一些重要 的問題。脫離合作關系的方案還有脫離關系之后的調解工作也應該包括在合同內。當企業跟越來越多的第三方供應商簽約合作，與第三方物流供應商簽約的需要也變得更高。許多企業在擬定合同時忽略了對企業與第三方物流供應商之間關系的定義。基于最近的一份調查，只有百分只四十五的企業在它們與第三方物流供應商的合同中闡明雙方關系。目前，解決企業與第三方供應商最常用的方法是調解和仲裁，所以雙方應該確實地了解這方面的程序。如果要讓調解或仲裁變得可行，那么不管結果如何，雙方都應該接受最終的結果。外購計劃日益加劇的復雜性是導致計劃崩潰的主要原因。當企業尋找降低成

14、本和增加服務的途徑時，它們會要求第三方供應商放棄雙方最初說明的方案，轉而執行一些更加圓滑的手段。這時，第三方供應商為了更好地滿足企業要求，他們可能會反對一些他們無法達成的目標，或他們無法提供的服務承諾。所以，當企業要與供應商進入長期合作關系時，應在合同中簡單明了地闡述雙方的義務和責任。雙方不止要明白這些義務和責任，還要詳細地記錄下每個細節。雙方最感興趣的是開發和應用一份公平、全面并且能在最大程度上防止問題出現的合同。物流外購的操作程序有可能需要數月的時間來完成。然而，如果雙方都明白這單生意，同時擁有良好的談判技巧，協議很快就能達成。一旦合同被簽訂，雙方就要開始執行。執行的時候你將會有許多驚喜，

15、所以在確立程序的同時，你要盡可能的靈活。第三方物流企業應如何進行物流項目的過程控制？企業將物流外包已成為一種共識， 物流業 務外包可能帶來較大的風險，我國許多企業并不愿意將物流業 務外包， 但 物流業 務外包已經成為一種趨勢， 企業究竟應該如何對待外包？本文將從外包前、外包運行中和外包后三個時間段來討論如何實施外包。外包前的準備（一）選擇 第三方物流公司企業可以將物流業務外包給一家第三方物流公司，也可以外包給多家物流公司。選擇第三方物流 公司， 必須對第三方物流公司進行科學合理的評價。 可以從很多方面對第三方物流公司進行評價，筆者認為以下三個方面最為重要：第三方物流公司的核心競爭力。首先要分析

16、企業內部物流狀況，然后調查物流公司的核心競爭力等，確保物流公司的核心競爭力正是企業需要的。企業根據自身需要，考察物流公司的特長才能做出正確的選擇。第三方物流公司的服務成本。即對物流公司的報價進行評估，報價應該是根據物流公司自身的成本確定的，所以，第三方物流公司應該提供相對詳細的報價清單。同時，企業本身必須明確 物流服務 的合理成本，這樣才能判斷第三方物流公司的報價是否在合理的范圍之內。第三方物流公司擁有的物流資產。企業應該選擇那些自身擁有一定物流運作資源的公司，否則就會遇到運作風險。 此外， 第三方物流的業務范圍、 服務內容、 服務形式等也是很重要的考察內容，也需要一一評估。（二）制定外包策略

17、企業必須識別自己的核心技能。比如一個水產養殖場在面對物流問題時，就要認識到養殖才是其核心競爭力，物流雖然重要但并不是其主業和核心競爭力，應該外包。企業需要考慮自己所處的競爭環境。企業需要考慮其在供應鏈 中的位置，如果某種產品的供應很重要，那么該產品的供應商可能需要更多的自營以獲得對該產品更多的控制力。企業也可考慮與一個或多個企業，甚至與作為某個特殊行為 發起人 的競爭者組建一個合資企業。這樣做的主要動力是，分擔投資成本和風險的能力，提供追求新技術、進入新市場的機會。需要考慮企業所面臨的經濟因素。考慮到成本和投資的商業損失，經濟因素將影響外包決策。這些經濟因素包括公共政策 、壟斷政策和交易成本

18、。 交易成本 是在全部相關過程中，與買賣以及與涉及物料供應的行為相關的費用。更深入的成本考慮則涉及到業務的 營業費用 。（三）制定風險應對策略首先，企業內部首先應該統一思想，企業各個部門的管理者之間、管理者與員工之間必須相互溝通，明確為什么要進行外包，從外包中期望得到什么。努力克服內部管理人員和員工隊伍對物流外包的抵觸情緒。其次，科學認真地選擇第三方物流合作者。與傳統的企業為自己內部和外部用戶提供 物流服務相比，第三方物流公司更有經驗，更專業化，企業與之合作的首要原因是提高自身的核心競爭力。因此企業選擇標準應該放在第三方物流公司的服務質量、人員素質、價格和信息處理水平等關鍵因素上。 分析 企業

19、物流 活動， 確定外包的具體內容、 要求。 為減少風險， 企業一開始可以“踮腳走路”，即企業先將單項物流活動外包給第三方物流公司，然后再增加多項物流活動的外包。為應付信息泄露與失誤，可以建立預警和意外事故處理程序。并建立現代信息管理系統。在合約簽訂時或用其他方式建立對有爭議事件有效的協調和仲裁機制；建立開放的交流機制，增強雙方的溝通。物流業務外包策略的實施如何實施外包是一個不容易說清楚的過程。所以，下文筆者通過惠普公司的案例來闡述企業如何實施外包。雖然惠普公司的規模較大，和本文所討論的中小型公司不是很相符，但筆者認為惠普公司的成功還是能給中小企業一些啟示。一）惠普物流外包運作案例惠普公司是海內

20、外一家知名的企業， 為拓展中國市場， 自 20 世紀 90 年代中期開始， 便開始探索其計算機維修備件在國內的物流外包業務。經過認真細致的準備工作，以及對中國當時的 物流企業 服務能力及水平的全面考察， 1997 年 8 月惠普公司決定，將物流運輸業務及物流倉儲業務進行外包，公司物流部門專心于物流戰略規劃、備件計劃、備件采購和全國 物流網 絡建設等核心業務。隨后，根據對服務供應商的全面評價，惠普于 1998 年 2 月最終選定了物流運輸供應商及物流倉儲供應商。 通過物流外包，惠普公司的業務得到迅速發展，并帶來可觀的收益，物流供應商的服務水平也在惠普公司的推動下得到了迅速提高。隨著國內 物流企業

21、 管理和服務水平的提高，惠普公司業務的進一步發展， 2001 惠普公司以長江為界選擇了兩家物流供應商，經營長江以南、以北的業務，并根據其服務能力及質量，對供應商實施動態的比較和淘汰機制。 如今，中國惠普公司開始利用其先進的物流平臺，對外承接物流咨詢、設計服務及物流服務 承包項目，從而增加了公司的物流收入，有力地促進了公司核心產品的銷售，提高了企業的市場競爭力。（二）惠普案例的啟示縱觀惠普的物流外包歷程，不難得出如下結論： 企業物流 外包模式的選擇、外包內容和方式的確定， 都應當緊隨時間、 條件和環境的變化而相應地進行決策， 并適時調整。 有以下幾點值得注意：在我國物流業興起的初期，惠普公司一開

22、始并沒有急切、盲目地實施物流外包，而是經過長時間精心細致的考察和準備，對物流服務商進行了全面而嚴格的評定和選擇后，慎重做出的決策。惠普在物流外包的具體內容和范圍上都進行了適度而精心的界定，哪些業務外包，哪些仍然留在企業內，是有選擇的。如僅將物流運輸及倉儲業務外包，在物流戰略規劃、備件計劃及采購、 物流網 絡建設等方面則仍由自己做主，從而降低了公司的外包風險，使自己進退自如，留有充分的選擇余地。惠普在物流外包過程中，總是根據時間和環境的變化而適時做出調整，使每個時期的外包方式和內容在當時都是對自己最有利的， 如在 2001 年惠普把物流服務體系一分為二， 選擇兩家供應商，以加強供應商之間的競爭。

23、中小企業從這一點中可以借鑒到如何制定外包策略和如何應對和降低外包的風險在物流決策時，惠普不是被動地進行外包，而是主動出擊，不斷加強對供應商的管理和影響， 引導 物流企業 與自己共同發展， 實現雙贏。 同時， 惠普還利用其物流平臺， 拓展外部物流業務，更表明了其靈活機動的物流策。正是由于這種適時行動、相應調整、隨機變化的策略，惠普物流的發展取得了世人矚目的巨大成功。中小企業在進行物流外包決策是，惠普的靈活策略應該能夠起到“拋磚引玉”的作用，給中小企業的決策者們帶來啟示。外包本身并不是企業的發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式。企業只有在認識到外包的重要性，明白外包相關的準備工作，擁有了合適的

24、合作伙伴之后，才能決定是否實施外包，而不能單純為外包而外包。物流外包，應該因地制宜，適時而動。在同一時間內，不同地區、不同企業之間不可能有統一的物流模式。在物流外包運作中，企業需要耐心和智慧，根據外部環境和自身條件，以及企業所處的發展階段，慎重做出決策。物流業務外包的評估（一）外包績效評估在經歷了外包的前期準備和運作之后，企業必須要對外包的績效進行認真的評估。實施外包變革是一個長期、艱巨而又曲折的過程，物流合同的簽訂只是外包的開始，在這個過程中要不斷地對外包活動經行考察甚至外包決策，使每個步驟都能達到預期的目標，從而保證變革的有效性。企業對物流公司的評估往往是基于 合同條款 ，而 合同條款 多數只對結果做出描述，因此物流業務外包過程不能進行真實地評估，也不能建立適宜的改進機制。正確的評估體系應