1、第六章第六章 計劃與計劃工作計劃與計劃工作 v計劃的概念及其性質計劃的概念及其性質v計劃的類型計劃的類型v計劃編制過程計劃編制過程v計劃的組織實施計劃的組織實施v戰略環境分析戰略環境分析v戰略性計劃選擇戰略性計劃選擇第一節第一節 計劃的概念及其性質計劃的概念及其性質 v計劃的概念：計劃的概念：n指計劃工作，即為了實現決策所確定的目標，預先進指計劃工作，即為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。行的行動安排。n指計劃方案，即指用文字和指標等形式所表述的，在指計劃方案，即指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同

2、成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。n廣義的計劃包括制定計劃、執行計劃、檢查計劃執行廣義的計劃包括制定計劃、執行計劃、檢查計劃執行情況和調整計劃四個相互關聯的過程情況和調整計劃四個相互關聯的過程 n做什么（做什么（whatwhat）目標和內容目標和內容n為什么做（為什么做（whywhy）原因原因n何時做（何時做（whenwhen）時間時間n何地做（何地做（wherewhere）地點地點n誰去做（誰去做（whowho）人員人員n怎樣做（怎樣做（howhow）方式和手段方式和手段計劃工作的內容：計劃工作的內容：5W1H5W1H n計劃與管理四大職能

3、之間的邏輯關系計劃與管理四大職能之間的邏輯關系計劃計劃目標和如何目標和如何實現目標實現目標什么樣的組織結構什么樣的組織結構這幫助我們知道這幫助我們知道需要什么樣的人員，何時需要需要什么樣的人員，何時需要這關系到如何領導這關系到如何領導怎樣最有效地領導員工怎樣最有效地領導員工為了確保計劃的成功為了確保計劃的成功提供控制活動的標準提供控制活動的標準為此必須有為此必須有計劃職能的重要性計劃職能的重要性 v計劃使組織能對未來的變化作出積極的反應，可計劃使組織能對未來的變化作出積極的反應，可以減少不確定性對組織的影響和沖擊，能夠給管以減少不確定性對組織的影響和沖擊，能夠給管理者和被管理者指明前進的方向理

4、者和被管理者指明前進的方向v計劃使組織的各項活動都能圍繞組織的整個目標計劃使組織的各項活動都能圍繞組織的整個目標而開展，可以減少無序和浪費而開展，可以減少無序和浪費v計劃有利于提高組織各項活動的工作效率計劃有利于提高組織各項活動的工作效率v計劃有利于對組織各項工作的控制計劃有利于對組織各項工作的控制二、計劃與決策二、計劃與決策 v區別：需要解決的問題不同區別：需要解決的問題不同n決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇；決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇；n計劃是對組織內部不同部門和不同成員在一定時計劃是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排。它詳細規定了不同期內的

5、行動任務的具體安排。它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和要求。要求。 v聯系：聯系：n決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續；決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續；n在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。甚至是不可分割地交織在一起的。三、計劃的性質三、計劃的性質 v計劃工作為實現組織目標服務計劃工作為實現組織目標服務v計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎制等管理活動的基礎v計劃工作具有普遍

6、性和秩序性計劃工作具有普遍性和秩序性v計劃工作要追求效率計劃工作要追求效率普遍性普遍性效率性效率性創新性創新性首位性首位性目的性目的性計劃的性質計劃的性質第二節第二節 計劃的類型計劃的類型 財務計劃財務計劃v按職能空間分按職能空間分 人事計劃人事計劃 業務計劃業務計劃v 按計劃的時間分類按計劃的時間分類n長期計劃長期計劃（5 5年以上）：指明組織發展方向，使組織年以上）：指明組織發展方向，使組織發展保持連續性和穩定性發展保持連續性和穩定性n中期計劃中期計劃（1 1年年5 5年）：使長期計劃與短期計劃相互年）：使長期計劃與短期計劃相互銜接配合銜接配合n短期計劃短期計劃（1 1年以下）：保證長期計

7、劃的目標的實現年以下）：保證長期計劃的目標的實現 戰略性計劃戰略性計劃v按時間長短及范圍廣狹分按時間長短及范圍廣狹分 戰術性計劃戰術性計劃 具體性計劃具體性計劃v按計劃內容的明確性分按計劃內容的明確性分 指導性計劃指導性計劃v按計劃的表現形式分按計劃的表現形式分宗旨宗旨目標目標戰略戰略政策政策程序程序規則規則方案方案預算預算v（一）確定目標（一）確定目標n確定目標的優先次序確定目標的優先次序n把目標分解為組織中各個部門和各個環節的目標把目標分解為組織中各個部門和各個環節的目標n在建立目標網絡體系時要平衡組織內部不同部門在建立目標網絡體系時要平衡組織內部不同部門之間和不同組織之間的目標，以預防出

8、現目標矛之間和不同組織之間的目標，以預防出現目標矛盾和次優化問題盾和次優化問題第三節第三節 計劃編制過程計劃編制過程v（二）認清現在（二）認清現在v（三）研究過去（三）研究過去n對組織內外部環境因素進行分析對組織內外部環境因素進行分析n確定組織所存在的問題和可能存在的有利機會確定組織所存在的問題和可能存在的有利機會n找出有利于組織發展的機會，以確定組織計劃工找出有利于組織發展的機會，以確定組織計劃工作的主題，即決定對什么問題制訂計劃方案作的主題，即決定對什么問題制訂計劃方案n只是確定組織要編制什么計劃，還沒真正開始計只是確定組織要編制什么計劃，還沒真正開始計劃工作劃工作v分析狀況：分析狀況：S

9、WOTSWOT分析分析優勢（優勢（strengths）劣勢（劣勢（weaknesses）機會（機會（opportunities)威脅（威脅（threats)v（四）預測并有效地確定計劃的重要前提條件（四）預測并有效地確定計劃的重要前提條件n計劃的前提條件是指組織在未來計劃期間所估計計劃的前提條件是指組織在未來計劃期間所估計的各種內外環境條件，是組織編制計劃的基本出的各種內外環境條件，是組織編制計劃的基本出發點發點n計劃工作前提只限于那些對計劃工作來說是關鍵計劃工作前提只限于那些對計劃工作來說是關鍵性的或策略性的，即對計劃的執行最有影響的那性的或策略性的，即對計劃的執行最有影響的那些條件些條件n

10、組織需要確定協調一致的計劃工作前提組織需要確定協調一致的計劃工作前提n組織通過預測工作對未來環境因素進行估計，提組織通過預測工作對未來環境因素進行估計，提高對未來環境變化的預測能力，以確定切實可靠高對未來環境變化的預測能力，以確定切實可靠的計劃的前提條件的計劃的前提條件n為計劃前提條件的變化準備應變計劃為計劃前提條件的變化準備應變計劃計劃計劃前提條件的類型前提條件的類型n按照前提條件與組織的關系，可以把前提條件分按照前提條件與組織的關系，可以把前提條件分為內部的前提條件與外部的前提條件為內部的前提條件與外部的前提條件n按照前提條件的量化程度，可以把前提條件分為按照前提條件的量化程度，可以把前提

11、條件分為定量的前提條件和定性的前提條件定量的前提條件和定性的前提條件n按照企業對前提條件的控制程度，可以把前提條按照企業對前提條件的控制程度，可以把前提條件分為可控的前提條件和不可控的前提條件件分為可控的前提條件和不可控的前提條件v（五）擬定和選擇可行性行動計劃（五）擬定和選擇可行性行動計劃n擬訂可行方案應做到既不重復又不遺漏擬訂可行方案應做到既不重復又不遺漏n要注意各種計劃表現形式的配套使用，并注意各要注意各種計劃表現形式的配套使用，并注意各種形式之間的銜接和協調種形式之間的銜接和協調n根據前提和目標，權衡可供選擇方案的輕重，對根據前提和目標，權衡可供選擇方案的輕重，對方案進行評估方案進行評

12、估n采用采用“滿意原則滿意原則”使計劃方案的選擇建立在切實使計劃方案的選擇建立在切實可行的基礎之上可行的基礎之上n管理人員可以決定遵循幾個方案，而不是遵循一管理人員可以決定遵循幾個方案，而不是遵循一個最佳方案個最佳方案v（六）制訂主要計劃（六）制訂主要計劃n將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，確將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，確定定“5W1H”5W1H”。v（七）制訂派生計劃（七）制訂派生計劃n制訂派生計劃保證基本計劃的貫徹與實施制訂派生計劃保證基本計劃的貫徹與實施v（八）用預算使計劃數字化（八）用預算使計劃數字化n高質量的預算可成為匯總各種計劃的工作，也是高質量的預算可成為匯總各

13、種計劃的工作，也是衡量計劃工作進度的重要標準衡量計劃工作進度的重要標準第四節第四節 計劃的組織實施計劃的組織實施v目標管理目標管理v滾動計劃法滾動計劃法v網絡計劃法網絡計劃法一、目標管理法一、目標管理法（Managing by Objectives）v美國管理學者彼得美國管理學者彼得德魯克在德魯克在19541954年首次系統提出目年首次系統提出目標管理的思想，標管理的思想，“凡是在工作成就和成果直接地、嚴凡是在工作成就和成果直接地、嚴重地影響企業的生存和繁榮的部門中，目標都是必需重地影響企業的生存和繁榮的部門中，目標都是必需的的”。v目標管理強調目標的重要性和以目標為中心開展管理。目標管理強調

14、目標的重要性和以目標為中心開展管理。vGEGE：管理決策的分散管理要求用客觀目標和對目標完：管理決策的分散管理要求用客觀目標和對目標完成進度的客觀測定來代替主觀的評價和個人的監督。成進度的客觀測定來代替主觀的評價和個人的監督。通過實行一種客觀的測定規劃，可把主管人員從具體通過實行一種客觀的測定規劃，可把主管人員從具體事務中解脫出來，使他們能集中精力去注意有關的具事務中解脫出來，使他們能集中精力去注意有關的具有傾向性的將來問題。所以如果我們對企業的成績能有傾向性的將來問題。所以如果我們對企業的成績能夠進行可靠的、客觀的測定，那么，我們分散權力和夠進行可靠的、客觀的測定，那么，我們分散權力和職責的

15、基本原理將會收到更大的效果。職責的基本原理將會收到更大的效果。n層次性層次性n多元性多元性n次序性次序性n時間性時間性n明確性明確性n協調性協調性目標的性質目標的性質目標的作用目標的作用引導作用引導作用v目標的作用目標的作用 激勵作用激勵作用考核標準考核標準v目標管理（目標管理（MBOMBO）：）：n目標管理是由組織的管理者與組織成員共同決目標管理是由組織的管理者與組織成員共同決定具體的績效目標。組織成員在工作中實行定具體的績效目標。組織成員在工作中實行“自我控制自我控制”，管理者定期檢查完成目標的進，管理者定期檢查完成目標的進展情況，并根據目標的完成情況來確定對組織展情況，并根據目標的完成情

16、況來確定對組織成員的獎勵。成員的獎勵。v構成要素：構成要素：n明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效 目標的制定（建立目標體系）目標的制定（建立目標體系） 目標的實施目標的實施 績效考核與反饋績效考核與反饋目標管理的過程目標管理的過程v組織的最高管理者所確定的目標必須看作是初步的，組織的最高管理者所確定的目標必須看作是初步的，待下屬把整套可考核的目標制訂出以后，需對這些目待下屬把整套可考核的目標制訂出以后，需對這些目標進行修訂標進行修訂v組織的最高管理層確定有關的總目標、計劃前提后，組織的最高管理層確定有關的總目標、計劃前提后，上級主管在下級擬訂目標的過程

17、中與下級一起進行工上級主管在下級擬訂目標的過程中與下級一起進行工作作v上級要幫助下屬擬訂出上下銜接的和輔助性的目標，上級要幫助下屬擬訂出上下銜接的和輔助性的目標，并使這些目標具有可操作性；但上級必須負責批準下并使這些目標具有可操作性；但上級必須負責批準下級主管人員所擬訂的目標級主管人員所擬訂的目標v上級在判斷和最后批準下級所擬目標時的根據：實現上級在判斷和最后批準下級所擬目標時的根據：實現目標是否需要很大的、超水平的努力；是否完全與上目標是否需要很大的、超水平的努力；是否完全與上級目標相匹配；是否與其他部門主管人員的目標相銜級目標相匹配；是否與其他部門主管人員的目標相銜接；是否與部門和公司的長

18、遠目標和利益相矛盾等接；是否與部門和公司的長遠目標和利益相矛盾等v上下級擬訂目標的過程是一個循環往復的過程上下級擬訂目標的過程是一個循環往復的過程目標的制訂：目標目標的制訂：目標手段系統手段系統v強調組織成員在目標的執行過程中的自我控制強調組織成員在目標的執行過程中的自我控制和自我管理和自我管理v各個組織層次的成員允許自由地處置完成任務各個組織層次的成員允許自由地處置完成任務所分配到的必要資源所分配到的必要資源目標的實施目標的實施v上下級共同確定目標評價的標準上下級共同確定目標評價的標準v不斷地將實現目標的進展情況及時反饋給個人，不斷地將實現目標的進展情況及時反饋給個人，以便他們能夠調整自己的

19、行動以便他們能夠調整自己的行動績效的反饋績效的反饋v從形式看，目標管理是通過目標來管理，即通從形式看，目標管理是通過目標來管理，即通過目標的制訂、執行和評價的整個過程來實現過目標的制訂、執行和評價的整個過程來實現對組織的有效管理；對組織的有效管理；v從實質內容看，目標管理是一種激勵組織成員從實質內容看，目標管理是一種激勵組織成員工作積極性的有效方法。通過職工的參與調動工作積極性的有效方法。通過職工的參與調動職工的工作積極性，在實現組織目標的同時實職工的工作積極性，在實現組織目標的同時實現個人目標。現個人目標。目標管理的優點目標管理的優點v有助于提高管理水平：迫使管理人員為實現最終有助于提高管理

20、水平：迫使管理人員為實現最終目標而進行計劃，可在目標框架內考慮問題；明目標而進行計劃，可在目標框架內考慮問題；明確而清晰的目標使管理人員的可操作性大大加強；確而清晰的目標使管理人員的可操作性大大加強；v目標管理要求建立目標網絡系統，需對目標進行目標管理要求建立目標網絡系統，需對目標進行層層分解和落實，這就迫使人們把組織的作用和層層分解和落實，這就迫使人們把組織的作用和結構弄清楚，有助于發現組織結構的缺陷，也有結構弄清楚，有助于發現組織結構的缺陷，也有助于更好地實現分權和授權；助于更好地實現分權和授權；v有機會將組織成員的思想納入計劃之中，并給予有機會將組織成員的思想納入計劃之中，并給予其一定程

21、度的自由處置權，且績效評估過程更具其一定程度的自由處置權，且績效評估過程更具客觀性、公開性和公正性，可充分調動組織成員客觀性、公開性和公正性，可充分調動組織成員的積極性的積極性v管理者對目標管理的含義和運用方法缺乏深刻認管理者對目標管理的含義和運用方法缺乏深刻認識，怎樣才能使職工有積極性參與組織計劃的制識，怎樣才能使職工有積極性參與組織計劃的制訂、執行和評價工作難以解決；且共同制訂目標訂、執行和評價工作難以解決；且共同制訂目標的方式難以解決組織中的不平等問題的方式難以解決組織中的不平等問題v制定符合實際的目標存在多種障礙制定符合實際的目標存在多種障礙v目標管理中使用的目標存在著過分強調數量指標

22、目標管理中使用的目標存在著過分強調數量指標的問題，很多目標難以用定量的指標加以衡量的問題，很多目標難以用定量的指標加以衡量v目標管理作為一種計劃方法，無法克服缺乏靈活目標管理作為一種計劃方法，無法克服缺乏靈活性的局限性的局限目標管理在實踐中的局限性目標管理在實踐中的局限性二、滾動計劃法二、滾動計劃法本期五年計劃（本期五年計劃（19972001）19971998199920002001很細很細較細較細一般一般較粗較粗很粗很粗新的五年計劃（新的五年計劃（19982002）19981999200020012002很細很細較細較細一般一般較粗較粗很粗很粗內外部環境的重大變化內外部環境的重大變化對計劃的

23、影響分析對計劃的影響分析1997年實際年實際完成情況完成情況三、網絡計劃技術三、網絡計劃技術v網絡計劃技術是網絡計劃技術是2020世紀世紀5050年代后期發展起來的年代后期發展起來的用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術。用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術。v依其起源有關鍵路徑法（依其起源有關鍵路徑法（CPMCPM）與計劃評審法）與計劃評審法（PERTPERT）之分。）之分。v19561956年，美國杜邦公司在制定企業不同業務部年，美國杜邦公司在制定企業不同業務部門的系統規劃時，制定了第一套網絡計劃。門的系統規劃時，制定了第一套網絡計劃。圖示圖示比較：甘特圖（比較：甘特圖（Gantt ch

24、art Gantt chart ）v這種計劃借助于網絡表示各項工作與所需要的這種計劃借助于網絡表示各項工作與所需要的時間，以及各項工作的相互關系。通過網絡分時間，以及各項工作的相互關系。通過網絡分析研究工程費用與工期的相互關系，并找出在析研究工程費用與工期的相互關系，并找出在編制計劃及計劃執行過程中的關鍵路線。編制計劃及計劃執行過程中的關鍵路線。 v可對工程的時間進度與資源利用實施優化。可對工程的時間進度與資源利用實施優化。v可事先評價達到目標的可能性。可事先評價達到目標的可能性。v便于組織與控制。便于組織與控制。v易于操作，并具有廣泛的應用范圍。易于操作，并具有廣泛的應用范圍。第五節第五節

25、戰略環境分析戰略環境分析v 戰略計劃的四個組成部分戰略計劃的四個組成部分n戰略范圍戰略范圍n確定優勢確定優勢n戰略部署戰略部署n衡量結果的標準衡量結果的標準一、戰略性計劃與戰術性計劃一、戰略性計劃與戰術性計劃v 戰略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較戰略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為長時期（通常為5 5年以上）設立總體目標和尋求組織年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。在環境中的地位的計劃。v 戰術性計劃是指規定如何實現總體目標的細化的計戰術性計劃是指規定如何實現總體目標的細化的計劃，其需要解決的是組織具體部門或職能在未來各個劃，其需要解決的是組織具

26、體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。較短時期內的行動方案。n全面地完成計劃全面地完成計劃n均衡地完成計劃均衡地完成計劃二、戰略計劃的類型二、戰略計劃的類型v按照戰略計劃的范圍：總體戰略、職能戰略按照戰略計劃的范圍：總體戰略、職能戰略v按照組織戰略與組織環境的適應情況不同：守勢戰略、按照組織戰略與組織環境的適應情況不同：守勢戰略、攻勢戰略、分析戰略和被動戰略攻勢戰略、分析戰略和被動戰略n守勢戰略：適應于具有比較穩定的外部環境的戰略，企業的戰略守勢戰略：適應于具有比較穩定的外部環境的戰略，企業的戰略重點放在如何使企業在穩定的環境中保持原有的市場份額重點放在如何使企業在穩定的環境中保持原有的

27、市場份額n攻勢戰略：適應于動蕩不定的外部環境的戰略，企業的戰略重點攻勢戰略：適應于動蕩不定的外部環境的戰略，企業的戰略重點放在尋找開發新產品和開拓新市場的機會上放在尋找開發新產品和開拓新市場的機會上n分析戰略：介于守勢戰略與攻勢戰略之間，在技術上采用穩定技分析戰略：介于守勢戰略與攻勢戰略之間，在技術上采用穩定技術與相應變動技術相結合的方式術與相應變動技術相結合的方式n被動戰略：組織不能對外部環境的變化作出反應，無法根據環境被動戰略：組織不能對外部環境的變化作出反應，無法根據環境的變化制訂正確的決策和采取有效的措施的變化制訂正確的決策和采取有效的措施n環境分析環境分析n確定戰略目標確定戰略目標n

28、制訂戰略規劃制訂戰略規劃n戰略一體化戰略一體化三、戰略計劃的制訂三、戰略計劃的制訂最高管理層制定總體戰略最高管理層制定總體戰略強調組織的戰略目標、活動強調組織的戰略目標、活動的范圍和資源的利用的范圍和資源的利用中層管理層制定職能戰略中層管理層制定職能戰略各個職能領域的目標、發展方各個職能領域的目標、發展方向和保證全局的協調向和保證全局的協調對環境對環境的分析的分析對環境對環境的分析的分析對環境對環境的分析的分析對環境對環境的分析的分析確立宗旨、確立宗旨、目標和目標和 遠景遠景內部優勢內部優勢和劣勢分析和劣勢分析 外部機遇外部機遇和威脅分析和威脅分析戰略目標與戰略目標與戰略規劃形成戰略規劃形成戰

29、略實施戰略實施 戰略控制戰略控制 四、戰略管理的過程四、戰略管理的過程n外部一般環境外部一般環境n行業環境行業環境n競爭對手競爭對手n企業自身企業自身n顧客（目標市場）顧客（目標市場）五、戰略環境分析五、戰略環境分析（一）外部一般環境（一）外部一般環境v政治環境政治環境v社會文化環境社會文化環境v經濟環境經濟環境v技術環境技術環境v自然環境自然環境PEST分析法分析法（二）行業環境（二）行業環境v現有企業間的競爭現有企業間的競爭v入侵者研究入侵者研究v替代品生產商研究替代品生產商研究v買房的討價還價能力買房的討價還價能力v供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力圖：波特五力模型圖：波特五力模型

30、（三）競爭對手（三）競爭對手v競爭對手的識別競爭對手的識別n不在本行業但可以克服進入壁壘（尤其是那些不費力不在本行業但可以克服進入壁壘（尤其是那些不費力氣者）進入本行業的企業；氣者）進入本行業的企業；n進入本行業可以產生明顯的協同效應（進入本行業可以產生明顯的協同效應（synergysynergy）的企）的企業；業；n其戰略實施而自然進入本行業的企業；其戰略實施而自然進入本行業的企業；n那些通過后向或前向一體化進入本行業的買房或供方。那些通過后向或前向一體化進入本行業的買房或供方。（四）企業自身（四）企業自身v基本活動基本活動v輔助活動輔助活動（五）顧客（目標市場）（五）顧客（目標市場）v總體

31、市場分析總體市場分析v市場細分市場細分v目標市場確定目標市場確定v產品定位產品定位第六節第六節 戰略性計劃選擇戰略性計劃選擇v基本戰略姿態基本戰略姿態v企業核心能力與成長戰略企業核心能力與成長戰略v防御性戰略防御性戰略一、基本戰略一、基本戰略v成本領先成本領先v特色優勢特色優勢v目標集聚目標集聚二、防御性戰略二、防御性戰略v收縮戰略收縮戰略v剝離戰略剝離戰略v清算戰略清算戰略三、加強型戰略三、加強型戰略v市場滲透市場滲透v市場開發市場開發v產品開發產品開發四、一體化戰略四、一體化戰略v前向一體化前向一體化v后向一體化后向一體化v橫向一體化橫向一體化五、多元化戰略五、多元化戰略v同心多元化同心多

32、元化v橫向多元化橫向多元化v混合多元化混合多元化六、核心能力企業內擴張六、核心能力企業內擴張v一體化：前向、后向、橫向一體化：前向、后向、橫向v多元化：同心、橫向、混合多元化：同心、橫向、混合v加強型：市場滲透、市場開發、產品開發加強型：市場滲透、市場開發、產品開發七、核心能力企業外擴張七、核心能力企業外擴張v戰略聯盟戰略聯盟v虛擬運作虛擬運作v出售核心產品出售核心產品 西門公司是西方眾多的電子企業之一。在過去，這家西門公司是西方眾多的電子企業之一。在過去，這家企業一直是理所當然地取得成功。可是，現在這家企業意企業一直是理所當然地取得成功。可是，現在這家企業意識到來自日本的競爭威脅。這家公司的

33、總經理識到來自日本的競爭威脅。這家公司的總經理JohnJohn領悟到，領悟到，在本行業里，取得成功的關鍵之一是企業成為高技術的革在本行業里，取得成功的關鍵之一是企業成為高技術的革新家。因此，他請一位咨詢顧問馬丁新家。因此，他請一位咨詢顧問馬丁里奇（里奇（Martin RichMartin Rich）來分析組織成為一家成功的高技術企業的適應性。這位咨來分析組織成為一家成功的高技術企業的適應性。這位咨詢顧問提出以下的調查研究看法：詢顧問提出以下的調查研究看法： 案例分析：西門公司案例分析：西門公司 企業的目標大多數是為期一年，而且主要適合于企業的目標大多數是為期一年，而且主要適合于經營活動；對于長遠看可能有利的經營活動，其主管經營活動；對于長遠看可能有利的經營活動，其主管人員并沒有受到獎勵；獎金是根據短期目標的實現而人員并沒有受到獎勵；獎金是根據短期目標的實現而發放的。一般地說，主管人員是好的發放的。一般地說，主管人員是好的“消防戰士消防戰士”，但是沒有花多大的精力來防止問題的發生，也沒有什但是沒有花多大的精力來防止問題的發生，也沒有什么集體的努力。每一位主管人員都集中精力于自己的么集體的努力。每一位主管人員都集中精力于自己的任務。主管人員大都關心內部經營，幾乎不關心外界任務。主管人員大都關心內部經營，幾乎不關心外界的環境。總經理認真地聽取了這