1、供應鏈管理實訓指導書 適用于物流管理專業任務一 XX企業供應鏈一體化方案設計一、任務目的通過本次課程設計，加深對供應鏈管理學習中的基本概念、原理認識與理解，熟悉供應鏈物流網絡設計程序和掌握設計方法，進一步理解物流高級化到供應鏈管理的發展過程；通過課程設計掌握約束理論、并行工程在供應鏈管理方案規劃設計中的應用，以達到全面系統地學習、鞏固理論知識，加深實踐體驗的學習要求。二、任務介紹每組同學確定一個具體的企業作為目標企業，通過對該企業相關數據的收集、分析以及對相關資料的查詢，建立相應的信息庫和數據資料庫，并用物流管理的專業理論知識去解決該企業供應鏈一體化過程中的相應任務，包括客戶關系管理、生產計劃

2、與控制、采購管理、物流配送管理、庫存管理等模塊進行實現，設計一個符合企業發展的完整的供應鏈管理方案，進行系統分析，繪制相應的系統流程圖和模塊圖。具體操作步驟可參見下圖：1. 在不同的行業（第三方物流企業、汽車制造業、家電制造業、服裝制造業、快銷品等）中選一個企業作為目標企業，了解該企業的背景，包括：企業的名稱、類型、經營范圍和性質等等。2. 從宏觀上了解“供應鏈一體化”的實質和核心內容，理解供應鏈一體化的流程，制定供應鏈一體化的任務流程，并根據制定的任務流程來對供應鏈一體化的設計任務進行分解，并建立相應任務模塊，即明確供應鏈一體化設計的操作步驟。具體地，在該層面上的思路可以分解到：供應鏈一體化

3、需要做哪些具體的工作？其工作流程是怎樣的？每一部分的工作需要完成哪些任務？3. 在明解了供應鏈一體化具體需要完成的任務后，進一步分析完成這些任務模塊分別需要哪些數據和資料，并對這些需要的東西進行統計和總結。4. 根據所確定的具體企業資料以及行業背景去尋找、設計出需要的具體數據和信息（這些數據信息可以從官方或企業公布的資料中得到，也可以從二手的途徑例如關于該企業的分析評論文章中所引用的數據得到，甚至還可以根據企業的背景和它所在行業的特點在一個合理的范圍內假設得到。不管以何種方式得到數據，都要求該數據在理論和邏輯上是合理的，并要求對數據來源進行標注）。5. 根據確定的任務模塊，結合所建立的數據庫去

4、一步一步完成設計任務。6. 對設計進行整體的整合和規劃，甚至是優化。三、任務要求1.方案設計內容應當包括：XX企業供應鏈方案設計的指導思想、經營戰略、物流運作模式、區域物流中心或配送中心數量和規模的確定、供應鏈庫存管理等具體實施方案。明確供應鏈物流過程涉及的不同經營主體。根據所給資料結合所學的相關知識為該企業設計出科學、高效的供應鏈管理運作方案的基本流程（涉及不同企業、部門、人員及其作業內容要點）。用供應鏈管理理論及方法對該企業現有的供應鏈過程進行重新整合優化，使企業盡早突破影響供應鏈管理戰略規劃實施及未來深層次發展的瓶頸。分析供應鏈管理管理可能給XX企業帶來的效益，通過本次供應鏈管理方案的規

5、劃設計與實施，企業能最終達到運用全新的供應鏈管理思想重新整合現有資源，培養和提升自身核心競爭力的目的。2.材料要求(1)方案應滿足以下條件：理論聯系實際，所規劃的方案有針對性（目標明確，方案科學可行，能夠解決實際問題）；采用可行的供應鏈物流運作模式設計角度（例如：企業自營物流、第三方物流、1+3模式或咨詢機構等）；著重體現供應鏈管理體系的戰略與戰術構思；應包含完整的供應鏈組織設計和供應鏈技術設計（組織機構優化及可行的技術方案）；在規劃設計中若需要更多的理論知識及背景資料，除重點參考推薦資料外可登錄到相關網站查詢，有關設計條件不足的部分可自行假設。（2）提交小組成員分工表，裝訂于方案首頁；（3）

6、提交任務書為紙質稿件，并準備電子稿；（4）本設計在一周內完成。實訓一：供應鏈構建1.實訓目的在學習完供應鏈管理相關知識后，讓學生進行更高層次的能力訓練，使學生學會運用所學的理論知識和技能，分析、研究和解決企業供應鏈管理實際問題。在掌握供應鏈鏈狀模型的方向和級相關知識的基礎上，會構建企業供應鏈模型。通過實地調查、上網收集獲取資料的方式，增強學生發現問題、分析問題和解決問題的能力以及人際交往與溝通能力。2.實訓內容收集資料，分析企業現狀，構建企業供應鏈模型3.實訓資料相關企業調研，上網收集4.實訓準備學生分組：每6人一組，每組選出一名小組長5.實訓步驟1）根據要求確定目標企業，了解企業背景；2）調

7、研和上網收集企業資料，了解企業供應鏈的基本現狀；3）整理資料，確保所獲取資料翔實、準確和具體；3）在調研的基礎上，利用所學理論知識構建出該企業供應鏈模型，作為實訓作業上交。6.實訓考核1）供應鏈模型構建是否符合規法的格式要求：節點企業是否以小圓圈表示，構建的模型能否正確反映出所調查企業所涉及的的節點企業之間的順序供需關系；2）相關資料是否通過上網和實地調查獲得的，調查資料是否翔實、準確和具體。實訓二：供應商評價與選擇1.實訓目的利用所學供應鏈管理相關知識，讓學生在獲取目標企業供應商信息的基礎上，進行企業供應商的評價與選擇練習。2.實訓內容收集供應商信息，確定供應商選擇方法，選擇和優化供應商3.

8、實訓資料相關企業調研，上網收集4.實訓準備學生分組：每6人一組，每組選出一名小組長5.實訓步驟1）根據要求了解目標企業供應商背景；2）調研和上網收集企業供應商資料，了解企業供應商的基本現狀；3）整理資料，確保所獲取資料翔實、準確和具體；4）在調研的基礎上，利用所學理論知識初選出5家該企業供應商，制作供應商卡片資料。5）在初選的5家供應商中，對其供應價格、商品品質、運輸方式、售后服務等項目進行考核。6）統計各供應商得分情況，對供應商進行評級并做出選擇。6.實訓考核根據任務解決方案的規范性和準確性評定任務完成情況。實訓三：采購管理1.實訓目的1)了解企業生產計劃及原材料采購計劃的制定方法；2）采取

9、以組為單位進行調查、上網收集獲取資料的方式，培養學生的團隊合作精神，增強學生發現問題、分析問題和解決問題的能力以及人際交往與溝通能力。2.實訓內容原材料戰略采購，采購管理3.實訓資料相關企業調研，上網收集4.實訓準備學生分組：每6人一組，每組選出一名小組長5.實訓步驟1）根據要求了解目標企業原材料采購及采購管理資料；2）整理資料，確保所獲取資料翔實、準確和具體；3）完成調查報告，報告中應包含以下內容：調查時間、企業、對象調查結果企業生產計劃和原材料采購計劃的制定方法，列舉實例說明6.實訓考核根據調查報告完成情況進行考核。實訓四：庫存管理1.實訓目的利用所學供應鏈管理相關知識，讓學生在獲取目標企

10、業庫存信息的基礎上，進行目標企業庫存策略優化。2.實訓內容收集企業庫存信息，制定庫存策略，庫存策略應用3.實訓資料相關企業調研，上網收集4.實訓準備學生分組：每6人一組，每組選出一名小組長5.實訓步驟1）根據要求了解目標企業庫存資料；2）整理資料，確保所獲取資料翔實、準確和具體；6.實訓考核根據任務解決方案的規范性和準確性評定任務完成情況。實訓五：供應鏈管理改善方案1.實訓目的在學習完供應鏈管理相關知識后，讓學生進行更高層次的能力訓練，使學生學會運用所學的理論知識和技能，分析、研究和解決企業供應鏈管理實際問題。通過撰寫“某企業供應鏈管理改善方案”使學生鞏固、擴大和深化所學知識，學會如何檢索和分

11、析處理數據資料，提高學生在實際工作中發現問題、分析問題和解決問題的能力。2.實訓內容撰寫供應鏈管理改善方案3.實訓資料實訓選定目標企業資料4.實訓準備學生分組：每6人一組，每組選出一名小組長5.實訓步驟1）根據資料分析企業組成及運作現狀；2）利用所學理論知識分析其供應鏈運作現狀的優勢和缺陷所在，寫出調研分析；3）在調研分析的基礎上，針對其存在缺陷提出改進方案，撰寫一份“某企業供應鏈管理改善方案”，作為實訓報告上交。6.實訓考核1）供應鏈管理改善方案是否符合規法的格式要求；2）相關資料是否通過上網和實地調查獲得的，調查資料是否翔實、準確和具體；3）對所調查供應鏈運作現狀的分析觀點是否正確并有獨到

12、的見解；4）所提改進方案和措施是否合理并有獨到之處。四、設計原理供應鏈管理設計要點有以下幾點：1. 競爭優先權和制造戰略在消費者產品產業中，零售庫存通常是供應鏈的控制者。零售庫存的目的是保證顧客來商店購物時所需要的商品就在貨架上。生產商品的工廠也成為供應鏈的一員，與零售商店競爭。供應鏈在成本、質量、時間和柔性基礎上的競爭能力受到它的四個長期結構因素的控制，包括生產能力、技術、設備以及縱向集成， 同時也受到四個基礎設施因素的控制，包括職工、質量、生產計劃/控制以及組織?；A設施因素對企業的競爭力的影響正逐漸增強。制造戰略將制造系統分成五種主要類型：單項生產、單件小批生產、批量生產、流水線、連續生

13、產。這五種主要制造系統用來滿足按庫存生產、按訂單組裝、按訂單配置、按訂單生產等不同的市場要求。 這幾種戰略都表明了市場競爭中的競爭優先性。按庫存生產是指在庫存中保留產品，以備即刻發貨之需，這樣可以將交貨時間減到最短。這屬于推動式供應鏈模式。先預測需求，在獲得真正需求信息之前就進行排產。相反，按訂單生產是指在制造商獲得訂單之后再少量生產定制產品。按訂單生產的商品通常批量較小，技術要求較高，要求產品性能設計較好，以及有可靠的交貨期。按訂單組裝和按訂單配置是應對大量最終產品裝配的戰略，也是批量定制的一種選擇。按訂單組裝和按訂單配置的產品使用標準配件和零件，要求在裝配過程中實現高效和低成本生產，在組裝

14、和配置階段具有柔性，以便滿足客戶的個性化需求。2. 有效供應鏈和響應供應鏈供應鏈失敗的一個原因是缺乏對需求本質的了解。缺乏這樣的了解通常會導致供應鏈設計與產品特性不一致。費希爾提出兩個別具特色的供應鏈設計方法：有效性供應鏈，反應性供應鏈。反應性供應鏈的目的是對市場需求迅速做出反應。這個供應鏈模型較適于需求預測性較差，預測錯誤率較高，產品周期短，新產品引進頻繁，以及產品多樣性較強的情況。反應性供應鏈設計符合重視快速反應，開發速度，迅速交貨，定制，和產量柔性等競爭優先。反應性供應鏈的設計特點包括：柔性和中間流程，根據需要設定庫存以便快速交貨，大大縮短提前期。有效性供應鏈的目的是協調物料流和服務流，

15、使庫存最小化，最終獲得供應鏈上的制造商和服務提供商的效率最大化。這個供應鏈模型較適合需求預測性較高，預測錯誤率較低，產品周期長，新產品引進不頻繁，產品多樣性較弱的情況。生產的輸出一般存入庫以滿足需求，交付訂單的周期短。有效性供應鏈設計符合重視低成本運作和準時交貨等競爭優先。有效性供應鏈設計特點包括流水線，低庫存緩沖，低庫存投資。3. 鐘點時脈費恩提出每一個行業都有不同的發展速度，這在某種程度上取決于它的生產的鐘點時脈，流程鐘點時脈和組織鐘點時脈（表二）。例如，信息娛樂行業是時脈較快的行業。電影以小時來測量產品生命。圣誕節期間是推出新電影的最佳時機，這時的觀眾最多。信息娛樂行業的加工速度也很快。

16、將信息娛樂產品和服務送到家里、公共中心和辦公室的流程每天都在發生變化，激光唱機和DVD只是其中的幾個例子罷了。同時，組織結構也是動態的，媒體巨頭之間的關系經過不斷的談判，簽字，再談判來適應產品和流程設計的改變。飛機工業是一個慢時脈產品行業的實例。波音公司以十年為單位測量產品時脈。波音747在20世紀70年代上市后，今天仍在通過銷售波音747獲利。2000年生產和銷售的波音747與它最初投產時的制造計劃相比沒什么改變。處于中間位置的是汽車行業。產品不像信息娛樂行業的產品那樣變化快，也不像飛機工業那樣慢。例如，客車的產品壽命為35年。對其流程時脈而言，制造商希望每個新款式汽車都能在推出之后四五年就

17、過時。供應鏈設計應該反映產品鐘點時脈的本質：了解要求可以使企業更有可能擁有一個有效的供應鏈。分析產品，流程和組織時脈可以使我們更清楚，更準確地看到客戶的未來需要。4. 牽引式和推動式供應鏈供應鏈的所有流程可以分成兩大類：牽引式和推動式（圖5）。在推動式中，產品的生產根據預測，并在客戶訂貨前進行生產。推動式流程的不確定性很低，但提前期較長，按庫存生產是主要的生產方式。在牽引式中，產品的生產受客戶的需求觸發，這種流程的需求不確定性很高，周期較短，主要的生產戰略是按訂單生產，按訂單組裝、和按訂單配置。 牽引式和推動式在設計供應鏈中很重要。供應鏈的首要目的是理解客戶的需求以及如何根據客戶的需要按照恰當

18、的時間將恰當數量的產品送到恰當的地點；第二個目的是生產能力的問題，牽引式要求靈活的生產能力。5. 供應鏈管理的難點首先，是供應鏈的集成問題。供應鏈的集成很難，主要有兩個原因：第一，供應鏈是一個集成的系統，要求有內聚力的決策，以便優化系統收益和價值。在集成系統中，供應鏈中的各種設施會有不同的，相沖突的目標。其次，供應鏈是一個動態系統，有自己的生命周期，它在不斷的發展。例如，客戶需求和接受力隨時間在不斷的變化，供應鏈關系也在不斷的變化。第二，是供應鏈的管理者面臨的問題。供應鏈的管理者面臨著許多重要的難題。例如，供應鏈設計和戰略合伙是一件很困難的事情，因為不同的設計和伙伴所制定的目標會相互沖突，而且

19、他們具有動態特性。庫存管理是另外一個棘手的問題；庫存對系統的性能有什么影響？為什么供應鏈上的成員要保留庫存？配送網絡配置涉及到管理根據倉庫位置和生產能力作決策；為每個車間里的每一種產品確定生產標準；以及為各設施之間設定運輸流程，以使總生產，庫存，以及運輸成本最小化，滿足服務級要求。第三，是數據、信息和知識的共享的問題。數據、信息和知識的共享是整合供應鏈過程中所面臨的一個實際問題，大量的企業技術知識很難清楚的表達出來，只是靜靜的躺在知識工人的心里。需要特別指出的是，新興的信息技術能夠在多大程度上幫助解釋復雜且沉默的知識，并將這些知識在分散的、虛擬組織之間共享？相關背景資料（僅供參考）資料一：紅塔

20、集團供應鏈運作方案設計背景資料：1企業背景玉溪卷煙廠建立于1956年，在改革開放中，玉煙以優質原料作保障，率先高起點引進國際先進技術及裝備，輔以現代化管理，生產建設出現了大幅度的跳躍，企業步入良性發展之路。玉溪卷煙廠名列 96中國工業企業前10名（按銷售收入排序），經濟效益和社會效益連續多年居全國煙草行業之冠，實現稅利連續多年居全國眾多大型企業的前茅，成為全國煙草行業中唯一的國家一級企業。生產各種牌號的優質卷煙，先后分別榮獲省優、行（部）優、國優等許多質量獎勵，在高檔煙中，“玉溪”煙風頭甚健，1991年“紅塔山”卷煙榮獲國優金獎，“阿詩瑪”、“紅梅”被進入千家萬戶，“新興”、“紫云”邁出了國門

21、. 2市場背景國有企業的經營目標是在國有資產保值增值的前提下實現利潤最大化，為了增加利潤，絕大多數企業都千方百計地提高市場占有率、降低消耗(即第一、第二利潤源泉)，但隨著市場競爭的日益激烈，企業在可控性強的生產領域內降低成本的空間已越來越小，大規模擴張市場份額也越來越困難，在這種形勢下，特別是隨著我國正式加入WTO，在國內煙草行業中占有重要地位的玉溪紅塔集團跟國內其它國有企業一樣，面臨著更加嚴峻的挑戰，入世后企業面臨的市場環境、體制環境、政策環境都會發生重大變化。國內市場國際化趨勢會更加明顯，企業會面對更多的競爭對手，市場競爭主體的類型將趨于多樣化，社會和市場的劃分會越來越細，專業化程度也會越

22、來越高，因此，從市場和生產領域外的采購、運輸、倉儲、配送等環節上著手，實行供應鏈管理，挖掘現代物流第三利潤源泉，已經成為包括紅塔集團在內的國有企業提高利潤的重要途徑，這是我們在當前嚴峻形勢下必須高度重視和亟待研究的一個新課題。3主要產品及業務紅塔集團立足云南、立足西部、面向全國，形成了五大產業支柱，即：能源交通企業群、煙草配套企業群、建材木業企業群、金融證券企業群、酒店房地產企業群；多元化發展實現了跨地區、跨行業、跨國、跨所有制經營，在北京、上海、深圳、珠海、黃山、重慶、成都等地設立了公司；在云南省內的昆明、玉溪、大理、思茅、西雙版納、怒江、紅河、曲靖、臨滄等地進行了投資。各投資企業生產的產品

23、主要有電力、白卡紙、水松紙、卷煙紙、鋁箔紙、紙箱、商標印刷、輕型汽車、水泥、中密度纖維板、鋁型材、鋁塑管、塑鋼型材、油墨、建筑涂料及各種木制品等，在回饋煙區、回饋社會、促進地方經濟發展、替代進口、節約外匯、開辟就業渠道等方面，為云南經濟的發展和西部的開發做出了貢獻。4供應鏈基本資料紅塔集團從去年開始分步實施ERP信息系統工程，紅塔引進的ERPSAPR/3系統是一個具有國際先進水平的、基于客戶/服務器結構的企業資源計劃系統，其功能覆蓋企業的供應、生產、銷售和分銷、財務、人力資源管理等各個方面。SAPR/3系統以模塊化的形式提供了一整套優化的業務解決方案，并具有高效率、集成化、規范化、靈活性、開放

24、性、界面友好等優點。SAPR/3系統中的物料管理模塊基本覆蓋了一個企業內部供應鏈中物料管理所涉及的內容，該系統能控制物料從計劃到采購、收貨、入庫、付款的詳細流程，能對供應商進行評估，對其報價進行管理和比較，同時對價格進行控制，以取得最佳效益。 目前紅塔ERP系統第一期工程已于2002年1月正式上線，企業的現代化管理從此進入了一個嶄新階段，它為紅塔帶來了深刻的變化，不僅有管理技術和方式方法上的變革，更重要的是還為帶紅塔來了思想觀念上的沖擊，這為實現供應鏈管理打下了良好的基礎，創造了有利的條件。當然，紅塔集團還有其它許多優勢和有利條件可以利用?，F在正是實行供應鏈管理的最好時機。5.存在的問題盡管如

25、此，紅塔集團要真正實現供應鏈管理仍然面臨著較大的困難，有觀念問題，有專業人才缺乏等問題，也有供應鏈管理經驗不足以及鏈上個別企業物流管理水平偏低等。 參考資料：在規劃設計過程中存在資料不足問題可以在網上尋找，主要網址： ，或者選其他網址資料，也可以自行假設有關條件。資料二：班博集團供應鏈運作方案設計背景資料：1.集團簡介班博集團旗下擁有多家全資、控股、參股的企業，包括：陜西班博軟件有限公司、陜西班博材料新技術有限公司、陜西艾比科技開發有限公司、香港藍維集團有限公司、上海班博服飾公司、廣東班博服飾公司等系列公司，其產業領域涵蓋品牌休閑服特許連鎖經營、高科技納米技術研發、現代企業管理軟件等。主要經營

26、“班博”品牌休閑服飾系列，全系統內共有員工2000余人，平均年齡26歲，其中90 %以上為大專以上學歷。該集團在國家工商局注冊有“班博”、“”等中英文系列商標。在陜西省內連年獲得多項榮譽。班博集團是具有豐富經營管理經驗的現代型企業，集團經營模式呈啞鈴型，重兩頭、輕中間即重源頭設計研發、重終端商務銷售而中間生產外包，以特許連鎖經營模式運行的品牌運營集團企業。目前班博特許專賣店遍布全國20多個省市自治區的大中城市，多達300多家，并正在以平均每月開業12家的速度向全國擴展。2.營銷供應鏈建設的背景進入2000年以來，班博作為一家以加工銷售休閑服飾為主的特許經營連鎖企業，沐浴著西部大開發的春雨，抓住

27、千載難逢的商機，開拓奮進，各項事業蓬勃發展。但是伴隨著市場經濟的深化和企業的不斷擴大，班博面臨的緊迫問題已經不是生產效率問題了，而是如何更好地捕捉消費需求，更快地進行貨品周轉。傳統的進銷存系統已經不能滿足企業的管理需求和集團快速增長的需求了。因此，班博集團領導人決定引進先進的營銷供應鏈思想及信息系統，強化營銷網絡的管理，促進銷售能力和新品研發和更新換代能力，以增強企業核心競爭力，迎接未來的挑戰。3.目前存在的主要問題（1）經營管理部門對市場的響應迅速慢。因為傳統的C/S結構技術落后，不能更好、更快地采集信息；（2）無法實時采集數據。大多數運作依靠的還是傳統的手工單據和電子郵件，通常是每周傳真銷

28、售和庫存報表，運作效率低下；（3）不同經營主體信息不能共享。數據不能迅速被集團各相關職能部門掌握，存在“信息孤島”現象。（4）人工作業工作量大，不能提供動態業務監控，難以產生有價值的決策數據。4.參考資料推薦（1）供應鏈管理、高級物流學等教材（2） 班博網站：資料三：彩虹集團供應鏈運作方案設計背景資料：企業背景咸陽彩虹彩色顯象管廠是新中國第一只彩色顯象管的誕生地。彩虹總廠地處陜西渭河之濱，是中國彩管行業的龍頭企業。該企業近年生產的萬只彩色顯象管，遍布祖國大江南北，甚至遠銷國外，企業年利稅達億元，創下了驕人的業績。彩虹集團是經國務院批準的國有獨資公司，是中央企業工委管理的180家國有骨干企業之一

29、。彩虹集團以原陜西彩色顯像管總廠為主體，由15個有內在經濟技術聯系的企業、科研院所參加，形成緊密層、半緊密層、松散層構架，于1989年4月12日，經機械電子工業部批準在陜西省咸陽市揭牌成立。彩虹集團公司成立于1995年9月，注冊地址：北京海淀區上地信息路11號；法定代表人：馬金泉；注冊資本：100000萬元；經濟性質：全民所有制；經營范圍：彩色顯示器、顯示管、電子器件等的研究、開發與經營。彩虹集團是以彩色顯示器件為主業、實施多元化經營的特大型企業集團。下屬全資子公司、控股公司及合資公司共20多家。集團現有總資產88億元，員工22,400人，彩虹集團主產品為彩色顯像管，其品種有37cm、54cm

30、平面直角、64cm平面直角、64cm純平、74cm純平及4Ocm彩色顯示管、16cm投影管等?，F彩管年生產能力 1，000萬只。目前，彩虹已成為我國最大的、自配能力最強的彩色顯像管生產基地。公司從建成投產至今，共生產彩色顯像管(顯示管)7,604萬只，產品累計銷售收入616億元，實現利稅78.8億元，出口創匯9.07億美元，取得了顯著的經濟效益和社會效益。彩虹彩色顯像管總廠（簡稱彩虹總廠）成立于1995年11月，注冊地址：陜西咸陽彩虹路；法定代表人：馬金泉；注冊資本：100000萬元；經濟性質：全民所有制；經營范圍：彩色顯示器、顯示管、電子器件等的研究、開發與經營；機械加工、修理及運輸，氣體粗

31、笨及焦油、技術開發、技術培訓、技術服務；愛瑞克純凈水的生產、銷售。彩虹顯示器件股份有限公司（簡稱彩虹股份）于1992年6月募集設立，經中國證監會證監發審字199634號文批準，公司原內部職工股占用額度轉為社會公眾股，經上海證券交易所上證上字1996024號文批準，于1996年5月在上海證券交易所上市。注冊地址：西安市高新產業開發區西區；法定代表人：馬金泉；注冊資本：42114.88萬元；經濟性質：股份有限公司；經營范圍：彩色顯示器、電子產品及零部件、原材料的生產、開發與經營，房地產開發經營。市場背景彩虹股份是國內最大的彩管基地，隨著彩電價格大戰的深入，彩管價格持續下滑，同時原材料卻供不應求使得

32、成本大幅上升，從而導致公司業績出現大幅滑坡。彩管業的命運并不與彩電業完全同步，一些發達國家仍有空白、在國內不被看好的已退出市場的小尺寸彩管，在國外又發現了新的市場，英國許多酒店在房間里仍在使用14英寸彩電，這給彩虹股份又帶來了新的訂單。而隨著中國加入WTO，各電視機廠家的彩電出口隨之大增，國內彩管市場迅速啟動，市場需求增大。由于彩虹股份目前的主導產品均為市場主流品種，這無疑使得公司迎來快速發展的又一輪機遇。主要產品彩虹總廠主要產品：顯象管、顯示管、偏轉線圈、熒光粉、電子玻璃制品、顯示器、電子槍、電視機等。典型產品名稱：64cm平面直角彩色顯像管，型號：64SX505Y22 ；54cm平面直角彩

33、色顯像管，型號：54SX538Y22 ；74cm純平彩色顯象管偏轉線圈，71cm純平16：9彩色顯象管偏轉線圈供應鏈基本資料目前沒有形成供應鏈物流管理系統；設自有倉庫1處、外租倉庫（3處）并分散在較大范圍；其他資料省上要求：“彩虹要研究、開拓國際市場，挖掘出口潛力，樹立戰略性思路，在國際市場上爭取更大的份額”。2001年以來，由于世界經濟發展速度減緩和國際彩管市場供大于求，使彩管出口面臨嚴峻形勢。面對激烈的競爭，彩虹集團堅定信心，實施“成本”戰略，采取多種措施，保住老市場，開拓新市場。近年來產品出口取得了可喜的成績。網址：任務二 啤酒游戲一、游戲簡介該游戲是生產與分銷單一品牌啤酒的產銷模擬系統

34、。參加游戲的學生各自扮演不同的角色：零售商、批發商、分銷商和制造商。在游戲中他們主要對自己的庫存進行管理，即每周做一個訂購多少啤酒的決策，庫存決策的目標是使自己的利潤最大化（費用最小化）。二、游戲目的此游戲考察了供應鏈成員在信息不共享、交貨期不確定的情況下所作出的理性決策對供應鏈系統行為造成的影響。在該游戲中，由于消費者需求的小幅變動，而通過整個系統的加乘作用將產生很大的危機，即首先是大量缺貨，整個系統訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加，隨后好不容易達到訂貨單大批交貨，但新收到訂貨數量卻開始驟降。通過該游戲使學生認識到以下幾點：時間滯延、信息不足對產銷系統的影響。信息溝通、人際溝通的

35、必要性。擴大思考的范圍，了解不同角色之間的互動關系，認識到將成員關系由競爭變為合作的必要性。分析牛鞭效應產生的原因并提出改進措施。三、游戲系統設置（一）系統結構該游戲是在一個簡單的鏈式生產分銷系統進行，系統有四個層級，分別為制造商、分銷商、批發商和零售商，每一層有一個成員，如圖1所示。制造商分銷商批發商零售商消費者啤酒啤酒訂單圖1 啤酒游戲供應鏈結構模型（二）角色設置游戲中共有5種角色：其中消費者角色由教師擔任，其余零售商、批發商、分銷商和制造商四個角色分別由學生扮演。其中，每種角色由1組學生扮演，每組2-3人。4組學生構成一個系統進行游戲。（備注：分組方案全班分為8大組，每大組8-10人，每

36、大組又分為4小組。每1大組中制造商、分銷商、批發商和零售商角色各由一個小組扮演，每小組至少2人）。（三）游戲規則1這一系統中只有單一的產品 “啤酒”。2顧客和原材料設定為系統的外部環境因素。制造商的供應商假定物料充足，能滿足制造商的任何訂貨要求。3假定系統運作方面沒有任何的意外事件發生，例如廠商的產能問題、機器不需要維修、運輸服務永遠不會出現延誤問題等等。4系統中各成員之間的關系是固定的、直線遞階式的聯系。例如，零售商不能繞過批發商向分銷商直接上傳訂單，廠商不能向零售商直接發送產品。上游只能通過下游的訂單來獲得需求信息。5上下游設置。消費者為最下游，制造商的供應商為最上游。6每周期動作順序。每

37、周期初成員收到下游的訂單，根據上周期末的庫存進行發貨；發貨完畢后收到上游發來的貨物，隨后盤點庫存并做出訂貨決策，最后計算本周期總費用。7提前期。在成員發出訂單之后，兩周之后才能收到其供應商的發貨。即，訂單處理 1周，運輸1周。在操作中，為了控制這種延遲，具體做法如下：在t周周末確定的訂單（訂單日期為t），并不隨即交給其供應商，而是在t+1周初交給其供應商，供應商對此訂單處理后，第t+1周把發貨單（發貨單日期為t+1）交給購買商，到t+2周購買商將此發貨單轉變為自己的庫存。8成員成本控制。在這個游戲中，各個成員的成本只涉及到兩個成本：庫存持有成本($1.00/箱/周）和過期交貨成本($2.00/

38、箱周），每個參賽成員的目標就是通過平衡庫存持有成本和過期交貨成本，實現總成本的最小化。9供應鏈成本。這一鏈條上的所有成員的成本總和（零售商、批發商、分銷商和廠商）為這一鏈條上的供應鏈總成本。10供應鏈透明度。這一游戲的供應鏈透明度所涉及到的信息只有庫存信息。也就是庫存透明度的問題。在第一次試驗時，設置成員之間不共享庫存信息。11外部環境信息。這一系統不受任何外部因素的影響，成員的決策只采用基于歷史資料的預測方法，建議采用簡單指數平滑法或移動平均法。12補貨周期。一個周期只允許一次補貨。13制造商。假設制造商的原材料充足，但是制造周期為2周，即從決定啤酒生產量到啤酒產出至少需要2周。14零售商一

39、旦缺貨，就意味著失銷，即下一周期對上一周期未滿足的訂單并不累計。而其他成員記錄下未滿足的訂單并最終使之得到滿足。15在整個游戲過程中，每個成員的決策參數保持不變。16需求預測模型和訂貨決策模型自行決定。（四）訂貨決策模型為對比不同小組游戲結果，本游戲設置兩種訂貨決策模型：1.Sterman 游戲決策模型每周期實際訂貨量用表示， （1），其中，為每周的計算訂貨量。的計算公式為： （2）（2）式中，為t周期的需求預測值，為t周期對實際庫存的調整值，為t周期對在途庫存的調整值。和分別由公式（3）（4）表示。 （3），其中。和分別為第t周期的期望庫存水平和實際庫存水平，表明希望t周期的期望庫存水平能夠

40、滿足倍的t周期需求預測值。 （4），其中。和分別為第t周期的期望在途庫存水平和實際在途庫存水平，表明希望t周期的期望庫存水平能夠滿足倍的t周期需求預測值。這樣一個訂貨決策體現了對于在途庫存的控制。2任意訂貨策略，如(t, S)策略或(t, R, S)策略。 其中t為訂貨周期，R為再訂貨點，S為最大庫存水平。在訂貨點與最大庫存水平的確定可參考我們講過的定期定貨法。四、時間安排角色分工：3-5分鐘分發道具：3-5分鐘明確角色任務：10-15分鐘進行模擬：90-110分鐘進行20-30回合（第1-10回合最高時限5分，第11-30回合最高時限3分）利潤統計：15-20分鐘分析探討：小組總結可在課下進

41、行。五、道具：每個零售商：零售商角色資料卡1張，零售商訂貨單30張，零售商情況總表1張；每個批發商：批發商角色資料卡1張，批發商訂貨單30張，批發商發貨單30張，批發商情況總表1張；每個分銷商：分銷商角色資料卡1張，分銷商訂貨單30張，分銷商發貨單30張，分銷商情況總表1張；每個制造商：制造商角色資料卡1張，制造商發貨單30張，制造商情況總表1張。訂發貨單均可用自備紙條代替。六、游戲程序1角色分工，落實道具：確保各成員都有所需要的道具。每個零售商：零售商角色資料卡1張，零售商訂貨單30張，零售商情況總表1張；每個批發商：批發商角色資料卡1張，批發商訂貨單30張，批發商發貨單30張，批發商情況總

42、表1張；每個分銷商：分銷商角色資料卡1張，分銷商訂貨單30張，分銷商發貨單30張，分銷商情況總表1張；每個制造商：制造商角色資料卡1張，制造商發貨單30張，制造商情況總表1張。訂發貨單均可用自備紙條代替，自備演草紙若干。2各就各位：布置供應鏈網絡，確定各成員按照零售商批發商分銷商制造商的順序排成一條直線，并布置好各自的節點（參照系統結構圖）。3初始庫存：每個成員的初始庫存都設定為12箱啤酒。4當前訂單：每個成員的當前訂單為4箱啤酒。每個成員都有一個第0周上游的發貨單（在第1周變為庫存），第0周的訂貨單在第1周時交給供應商。5填寫游戲記錄表：將每個星期的對應庫存、缺貨、訂單數量一一填入記錄表。6

43、發貨：根據游戲記錄確定發貨數量（訂單允許分拆），并執行貨物在鏈條的各節點上移動。7預測：根據歷史資料進行下一作業周期的需求預測，并把結果記錄在需求預測表。8下達訂單：根據需求預測算出采購數量，向上游上傳訂單，并執行訂單向上游的傳遞（注意：保持需求信息的私有性，不要讓其他成員看到訂貨數量。）9填寫成員情況表：把當前的庫存（缺貨）數量記錄下來，以便游戲結束時進行總庫存成本計算。10重復作業：進入下一個作業周期，重復第5-9作業程序11游戲結束：上交各自表格及統計數據。12分析探討（課下進行）。七游戲績效評估：庫存成本分析牛鞭效應分析1計算總成本：總成本總庫存成本+總缺貨成本2計算供應鏈成本：供應鏈

44、成本各成員累積總成本的總和3利用需求預測記錄完成牛鞭效應分析圖4績效評估的方法可以根據游戲的發展設定不同的重點目標，最簡單的方法是：a)多次結果的對比分析b)多個游戲組合之間的對比分析c)牛鞭效應分析 附件包括各角色資料卡、相應表格。角色資料卡A：零售商1、單一經營某品牌啤酒，以箱數為單位，每周訂貨一次，到貨一次。2、發訂單到收到該批貨物需時2周（如：你在第3周發的訂單，將會在第5周送到。）3、標準庫存為12箱，第1周期初，零售商為標準庫存。4、與批發商的聯系只是通過訂（發）貨單。5、每周從消費者處得到啤酒需求量。6、零售商在此游戲中需填寫零售商情況表。零售商情況表表格說明：第T周的欠貨量(顧

45、客)=第T周的啤酒市場需求量第T周的銷量，C(T) = A(T) - B(T)第T周的累計欠貨量（批發商）=第T-1周的累計欠貨量（批發商） + 第T周的本期欠貨量（批發商），G(T)= G(T-1) + F(T)第T周的期初庫存量=第T-1周的期末庫存量，D(T) = H (T-1)第T周的期末庫存量 = 第T周的期初庫存量 + 第T周的批發商送貨量 第T周的本期銷量，H(T) =D(T) + E(T) - B(T)第T周的費用總額第T周欠貨量 + 第T周期末庫存量 ，K(T) =C（T）2+ H(T) 1需求預測方式自選。訂貨方式自選。表1-1 零售商訂貨單訂貨時間（第幾周）訂貨數量（箱）

46、表1-2 零售商情況總表周次T啤酒市場需求量A銷量B本期欠貨量（對顧客）C期初庫存量D批發商送貨量E批發商本期欠貨量F批發商累計欠貨量G期末庫存量H下期需求預測量I本期訂貨量（向批發商）J本期總費用K01212345678910111213141516171819202122232425262728演練成績:第_組, 零售商_、_、_, 總費用_。角色資料卡B：批發商(1)主營某品牌啤酒，有1個固定的客戶（零售商）；(2)以箱數為單位進行定發貨；(3)標準庫存為12箱；(4)每周零售商向你訂貨一次，訂購后大約2周貨才可送到。比如，零售商第3周訂的貨，將會在第5周送到；(5)每周向分銷商訂貨一次

47、，訂單平均需時2周，即訂購后大約2周貨才可送到;(6)與零售商、分銷商間聯系僅僅是通過訂單、送貨單;(7)每次發貨量不得大于訂單量加累計欠貨量.批發商在此游戲模擬中需填寫：表2-1 批發商發貨單；表2-2 批發商定貨單； 表2-3 批發商情況總表。表格說明：1.第T周的欠貨量(零售商) = 第T周的零售商訂單總量第T周的本期發貨總量，F(T) = A(T) - B(T)2第T周的累計欠貨量（欠零售商）=第T-1周的累計欠貨量（零售商） + 第T周的本期欠貨量（零售商），D(T）=D(T-1) +F(T)3第T周的累計欠貨量（分銷商欠）=第T-1周的累計欠貨量（分銷商） + 第T周的本期欠貨量（

48、分銷商）， H(T）= H(T-1) + G(T) 4第T周的期初庫存量 = 第T-1周的期末庫存量，E(T) = I (T-1)5第T周的期末庫存量 = 第T周的期初庫存量 + 第T周的制造商送貨量第T周的本期發貨總量，I(T) = E(T) + F(T) - B(T)6第T周的費用額第T周累計欠貨量（零售商）2+ 第T周期末庫存量1，L(T) =D（T）2+I(T) 1表2-1 批發商發貨單發貨時間（第幾周）發貨數量（箱）表2-2 批發商訂貨單訂貨時間（第幾周）訂貨數量（箱）表2-3 ：批發商情況總表周次T零售商訂貨量A發貨量（零售商）B本期欠貨量（零售商）C累計欠貨量（零售商）D期初庫存量E分銷商送貨量F分銷商本期欠貨量G分銷商累計欠貨量H期末庫存量I下期需求預測量J本期訂貨量（分銷商）K本期總費用L01212345678910111213141516171819202122232425262728演練成績:第_組,批發商_ , _ , _ , 總費用額_。角色資料卡C：分銷商(1)主營某品牌啤酒，有1個固定的客戶（批發商）；(2)以箱數為單位進行定發貨；(3)標準庫存為12箱；(4)每周批發商向你訂貨一次，訂購后大約2周