1、卡夫食品：將輔導文化植入組織來源 : 首席人才官作者 : 程海濤為了吸引和留住人才，卡夫食品中國公司在個人和團隊的才能和發展方面做 了大量投入，而且重視開放的文化和交流，培養開放的氛圍和建設性的反饋。卡 夫食品的目標是成為“業內最佳雇主”。2008年，卡夫食品公司剛剛完成對達能集團全球餅干業務的收購。對于卡 夫食品中國區銷售總監徐俊來說，這一年也極具挑戰意味。在此之前，徐俊是達 能中國餅干業務的銷售總監。當一家公司完成對另一家公司的收購后， 接下來通常都會面臨市場渠道、業 務流程及員工士氣等諸多棘手問題。毫無疑問，當時的卡夫食品相當于在中國又 重新組建了一家全新的公司，上述問題也正是他們需要面

2、對與克服的。為了強化核心領導團隊在整合過程中的領導力， 他們制定了 “Coaching（教 練輔導）”項目。徐俊成了這項計劃“第一個吃螃蟹的人”。這是一項“一對一”式 的教練輔導計劃。有趣的是，僅從教練與學員的談話內容來看， 似乎并不能直接 幫助管理者提升績效。徐俊的業務能力非常強，善于做理性思考。但很多時候他都不太顯露自己的 情緒，這讓員工開始時可能覺得他是個難接近與了解的人。 這也可能令他在一個 全新的環境里，不容易打開工作局面。“我的上司向我介紹了一位教練，我的第一反應是好奇。剛開始我在想：教 練要對我做什么？ ”徐俊的教練并不在中國，到目前為止，他們面對面的交流大 約只有三次。徐俊每月

3、一小時的 “輔導”都是通過越洋電話進行的。“我和教練第一次的談話并不涉及工作業務，我們共同探討 想從生活中得到 什么這個話題，這是好幾次輔導的主要內容，教練還曾問我 是否活在別人的期 望中教練從最初幫助徐俊更加集中精神和放松情緒開始， 漸漸減少工作給 他帶來的憂慮， “他的每一個問題看似不經意，卻都直指我內心深處 我曾在 大學和在寶潔的工作中得到職業和商業機會， 但這都是在成全別人的生活，很少 考慮自己想從生活中得到什么。我自己對于人生的目的、觀點和看法，實際上在 踏入社會后已經逐步建立起來了，但隨后工作量越來越大、需要管理的東西越來 越多，這個過程中有時會不斷回過頭去思考， 原來的假設是否正

4、確，也有一些時 候我會感到困惑。教練正好幫我理清了這樣一個思考過程。 ”徐俊漸漸喜歡了這樣的教練方式，這讓他在工作中更能放得開，而且感覺有 足夠的空間任由發揮。“實際上這個輔導更多是由學員來主導，比如我希望在此階段著重解決家庭和個人價值觀問題，我的輔導老師會問一些問題，幫助我理清 思路。但他不會向我灌輸他的理念，不提供答案，從不說“你應該這樣做”，而 是希望你自己去尋找答案，能夠讓你離開自己看自己，對自己有一個更加清醒的 認識。這是讓我覺得受益的地方。”教練輔導的內容不僅來自學員的內心與價值觀層面， 還涉及工作與家庭的平 衡。在以往的經歷中，事業與家庭在徐俊看來總是難以恰到好處地調和， 但現在

5、, 尤其在一些困難的情況下，他會更多地讓妻子參與進來，也因此和妻子的感情更 加親密。有一次，徐俊可能會面臨業務調動，離家生活（波士頓和廣州）讓妻子感到 喜憂參半。我從開始階段就讓她參與進來，跟她說明實際情況、我的想法和感 受，給她更多空間對調動和暫時離職狀況進行計劃安排。結果我們將此調動處理 的相當成功。”據最新任命，徐俊即將任命為卡夫食品在香港地區的業務總經理。從這點來 說，教練輔導計劃給個人和公司都帶來了收益。剝洋蔥”理論作為組織的管理者，一定思考過這樣的問題：人與生俱來就有 很多能力，比如創造力、想象力，這些能力在孩童時代就具備的。但為什么越到 成年人階段，人的創造力、想象力會因為各種各

6、樣的顧慮而受限呢， 隨之個人能 力也會越來越弱。這種思考放在企業員工身上也同樣適用，人畢竟不是活在真空 中，他們遇到的問題不僅僅來自于公司內部，通常還會受到外部環境的干擾。卡夫食品中國區公共事務總監車飛也參與了這一輔導過程，在她看來，教練輔導其實是為員工創造了重新認識自己的機會。她說，每一個人都有自我更新的能力，有主動學習的欲望。員工之所以能通過層層的面試進入到公司， 也是因 為公司覺得員工有學習與成長的潛力。但在現實工作環境下，員工要面臨業績的 壓力，變得非常忙，同時還有各種各樣的外部需求，這時你就會忘了學習的本能， 或者說被掩蓋了。所以我覺得這個輔導過程實際上是把自我更新的能力重新挖掘 出

7、來的過程，讓你重新認識自己。而這個自己并不是不存在，其實以前就存在， 當你是一個七、八歲的小孩兒時就存在，只不過需要通過一個外力把它重新挖掘 出來。”有經驗的教練可以通過學員提供的一些表面困擾，之后再通過提問的方式層 層深入，最終找到根本的原因。這需要教練具備心理學知識與素養， 否則很難進 入員工內心世界。徐俊的教練就是一位出色的心理學專家， 他總能深入淺出地找 出問題的根本。卡夫食品中國區人力資源總監唐文夆把這種教練輔導方式形象地比喻為 “剝 洋蔥(Onion Peeling) ”。在他看來，與一般形式的企業內訓有所不同，輔導 訓練需要教練對學員一定有充分的了解， 而且輔導訓練不是一次性完成

8、的， 需要 教練通過個人經驗，輔以談話溝通技巧讓學員挖掘自身的弱點，一層一層深入， 最終通過教練的引導技巧讓員工實現自我發展并找到解決問題的方法。 “這是一 項長期訓練，通常需要持續相當長的時間。 ”“教練并不是來教學員硬性技能的， 不是告訴你 該怎樣 ，而是在對話中幫助 學員來厘清自己要的究竟是什么，你怎樣才能得到你想要的，這些 是什么 或怎 樣的答案都不需要教練給出，教練幫助學員保持方向，讓每一個問答都更接近 答案，過程中學員會逐漸意識到自己的改變。 ”這是曾經在卡夫食品擔任人力資 源總監的Rainer BSchmitz對輔導的看法。Rainer在人力資源領域有22年 的從業經驗。離開卡夫

9、食品后，他選擇在中國成為一名輔導訓練專家。“多數人往往只看到表面，同事之間看到的也都是表面，如果把人比作一個 冰山，水面之上部分大家都很清楚，技能、態度、表現但教練往往能挖掘出一個人水面以下的東西，比如你的動機、想法、理念、價值觀，這是他需要通過 他的提問來發掘的。 ”唐文夆說道。“一個人通過教室或課堂培訓的方式，對員工專業能力的提高貢獻值一般是7%-10%左右，另外90%左右的軟技能需要在成功、失敗、總結這樣一個過 程中完成。我相信通過教練輔導這一形式會讓這90%得到提升。 ”在徐俊看來， 一個人的技能可以看作兩部分， 一部分是專業技能， 這一部分通過企業內訓可以 實現提升。另外還有很多技能

10、，比如如何管理壓力、如何更好的使得團隊融合、 如何持續推進個人業績的提升等，屬于 “軟技能 ”。最終提升組織績效顯然， 這是一項針對性非常強的教練輔導， 而且用在訓練 上的投入也不菲。 因此，并不是每名員工都能接受此項訓練， 卡夫食品一般會考 慮在績效與潛力方面表現出色的員工。此外，在特定時間段內出現一些績效問題 的員工，他們也會考慮。“人才培養始終是卡夫食品堅持的戰略之一。成功并購達能、吉百利之后， 公司制定了更宏大的愿景和更具挑戰性的業務目標， 企業運作的復雜程度也增加 了。我們要為卡夫食品中國的現在和未來，加速發展和培養關鍵員工的領導能力。”談到教練輔導項目推出的背景， 卡夫食品中國區C

11、EO戴樂娜如此說道。 戴 樂娜女士是該項教練輔導計劃的主要促成者。總體來說，參加輔導訓練的學員首先應該具備開放的心態，愿意發展自己。 目前在卡夫食品中國，大約有十幾位擔任部門領導工作的員工正接受此項訓練。 愿意為他們提供輔導訓練的咨詢公司自然也不少， 但卡夫食品只在一些比較知名 的公司和教練里作出選擇。“我們會給到學員一個教練名單， 讓學員自己做挑選， 最重要的是學員要與教練之間達成默契。 之后他們會和教練坐下來面談， 面談的 過程中增進彼此的了解，這也是一個雙向選擇的過程。 ”但教練輔導只能幫助解 決公司管理人員遇到的發展障礙，如何使之覆蓋到全體員工呢？看似簡單的教練輔導， 實際上非常復雜。

12、 教練輔導過程分為四個階段， 英文 表述分別為Align（達成一致）、Engage（參與其中）、Enable（提升能力） 和Takeaccountability（承擔責任）。前三個階段的教練內容是讓學員能夠獲 得相應的技能、排除一些阻礙， 第四階段則要讓他們承擔起責任感， 并邁向人生 和職業發展的更高平臺。這個責任感便是 “傳授心法 ”。輔導的文化不單單對于徐 俊這樣的高管在進行， 同時也要求高管們在參加完輔導之后， 自己也承擔起教練 的角色，輔導更多部門的同事們。他們希望通過這樣一種方式， 將輔導的文化根植在公司里。 但這樣的前提是， 教練輔導必須與組織戰略相輔相成。唐文夆介紹， 教練輔導的

13、第一個階段就是要和組織目標互相協同在一起， 我 們會要求輔導師和學員以及學員主管經常坐在一起， 互相多一些了解。 輔導結束 之后，學員應該有什么樣的狀態，什么樣的績效，需要改進哪些方面的弱點，需 三方達成一致。這個過程也要和組織的要求相匹配。對話首席人才官：對公司來說，輔導是一項較大的投入。你認為輔導的 “投 資回報率 ”如何？另外輔導有沒有時間限制？唐文夆：像徐俊總監的輔導已經進行兩年了， 其實我們在這方面更關注效果。 以徐俊總監為例，我們發現他這兩年變化非常快，不僅變得外向、熱情，更重要 的是他領導團隊能力的提高。 所以他才會被提拔任命為香港業務的總經理。 這也 是卡夫食品中國到目前為止，

14、向卡夫食品全球管理層 “出口 ”的第一位中國高管。 通過這些， 我們可以看到兩年的輔導效果確實是比較顯著的。 當然這不是時間的 問題，更重要的是輔導效率。 所以如果效果好的話， 我們不會考慮時間上的限制。首席人才官：這個時間是由學員來指定嗎？唐文夆：也不能這樣說，我們之前會設定好， 我們同教練之間也有一個合同， 比如一個合同期差不多一年時間，這是事先明確好的。如果輔導效果不錯的話， 與教練的合同可以續簽。首席人才官：你覺得教練輔導與EAP有什么區別？唐文夆：EAP比較側重于解決員工遇到的一些實際問題，通過咨詢等手段。 而教練輔導是更深層面的， 這些問題可能不是員工遇到的真正問題， 所以說要抽

15、絲剝繭， 輔導師如果技巧高的話， 他通過一些提問可以找到真正的原因， 而這個 真正的原因會令學員感到很驚訝， 這是他根本沒有想過的。 教授員工換一個角度 思考問題，這是不一樣的。首席人才官：這需要教練要了解你們的企業文化？唐文夆：是的。教練事先對卡夫食品都有一定了解，這也是我們所期望的， 當然他在整個輔導過程中不會有太多的介入， 這也是一個原則。 因為我們不希望 讓包括教練、 學員都有一定的壓力，他們之間應該是非常放松的狀態。我們針對 教練會設定一個期望、目標，最后來看距離這個目標是不是達成了或是有一定的 距離，這才是我們真正想要了解的。如果是朝著這個目標已經達成的話， 那一定 是能符合公司的

16、要求，包括公司文化的要求。首席人才官 ：你怎么知道這個輔導員工是發自內心的去接受？徐先生可 能非常愿意接受這個交流，其他的管理者呢？唐文夆：這是一個很好的問題。我剛剛已經講了，因為對學員的要求是“Openand inclusive，”一種開放和包容的心態，人要有這樣的彈性和開放度， 他愿意有這樣的緊迫感， 愿意改變自己。 如果沒有這個想法的話， 我們覺得參加 這個輔導是不合適的。 我們之前也碰到過類似的情況， 有一些人會有抵觸， 一旦 有抵觸我們就不會考慮， 因為這是一項很大的投資， 我們不希望浪費時間和成本 在上面。首席人才官：你們不擔心培養出來的人才將來被其它公司挖角？唐文夆：這是很現實的

17、問題，目前在中國市場環境中，這種情況也很普遍。 很多公司送員工去讀MBA、EMBA，學成歸來后，員工自身的競爭力和市場價 值得到了提升， 于是到處有人去挖他， 員工會和公司解約。 所以無論什么樣的培 訓，這種情況都會存在。關鍵是公司要有信心，輔導可以幫助員工進一步提升， 改變自己并達成目標，相應的公司也會對于他的表現給予相應的認可。卡夫食品相對其他公司不一樣的地方是有足夠大的平臺， 公司提出的目標不 是單純為中國業務培養人才，而是為全球業務培養人才。所以我們不會局限在目 前的組織框架內，否則員工可能會感覺到有 天花板”。我們就是要樹立榜樣，讓 員工感覺到只要愿意學，只要可以真正的改變自己并發揮

18、你的潛能， 你的發展道 路就永遠沒有止境。將輔導文化根植到企業中首席人才官：如果把這個項目分為兩個層面， 一個是戰略層面，另一個是執行層面去看，戰略層面的內容是什么？唐文夆：我們的目的不在于這種教練輔導形式， 而在于我們如何把文化真正 的從一個層級傳到另外一個層級。我的想法是，整個公司真的可能是自上而下傳 遞，比如徐總這邊接受輔導，他會同樣把他學到的東西，通過他的技巧、他的幫 助去輔導中層。我們現在只做到了這一步，但我們希望未來在中層員工中，輔導 相對更加全面的人，這樣整個公司就有了整體輔導規劃。我相信，如果你要成為一個好的領導，好的部門主管，你首先一定是好的輔 導師。這樣才可以讓下面的員工覺

19、得你可以接近，才能夠朝著這個方向進行。如果看的更遠一點，我們是希望所有主管都可以把員工發展作為他工作非常 重要的一部分，他要承擔這個責任。如果每位經理人都有這樣的責任感， 公司的 輔導文化，學習型文化也就起來了，公司才一定能夠可持續發展，這個輔導也才 可以促進進一步的提高。我們有一個目標是要成為最佳雇主，最重要的環節就是 把輔導文化根植到企業。首席人才官：類似教練輔導對中國企業有什么幫助，或者說企業發展到 什么階段可以開始考慮此項培訓？唐文夆：我倒不會覺得企業一定要到了哪一個階段才來考慮這個輔導。之所以大家覺得它很新鮮、很有趣，是因為它在中國剛出現不久，事實上在國外，像 澳大利亞的卡夫食品已經經歷了十多年。 其實在我們以前也遇到過一些問題，