1、我國現階段商業銀行海外并購策略研究 摘要：2006年12月以后，外資銀行通過在中國設立資銀行，在服務地區和內容上與中國的銀行沒有多大的區別，這使得我國過的商業銀行面臨很大的壓力。本文通過對商業銀行的海外并購動因，條件的理論分析，并結合我國商業銀行海外并購的績效現狀的分析，對我國現階段的商業銀行海外并購提出幾點建議。關鍵詞：商業銀行 海外并購 銀行決策 一、背景（一）我國商業銀行海外并購的現狀 企業的跨國并購早在上個世紀就開始流行而且規模較大，而且主要集中在歐洲和美洲。經過幾十年的發展企業的跨國并購也有了較大的進步，數量明顯上升。當然銀行間的跨國并購發展的也很快。銀行間的跨國并購數量占總的跨國并

2、購數的比重也隨之上升，從七八十年代的8.38%上升到九十年代的17.65%。然而我國的商業銀行的海外并購起步較晚。最早的海外并購是1984年9月13日，中國銀行并購澳門大豐銀行，持股比例50%。而多數的海外并購則發生在21世紀初。具體收購情況見表1 表1 1984年到2008年我國商業銀行海外并購情況由上表可知，我國的商業銀行海外并購發展迅速，并購數量大幅度增加。但是從績效上來看，效果不好，存在很大的問題。區庭昆（2011）通過對我國商業銀行海外并購的績效分析認為我國銀行的海外并購并沒有給我國銀行和股東帶來好處，但這并非理論上的問題，而是我國商業銀行的自身的問題。我國商業銀行海外并購到底遇到了

3、那些問題呢？1.對目標企業信息了解不完全。一般而言，被并購的金融機構都存在各方面復雜的不良情況。商業銀行在并購初期對目標企業做出調查時受語言、文化、地理空間和資金的限制很難對目標企業的管理能力、企業文化、員工抵觸、工會制度等問題準確評估。對相關國家的政策和法規也缺乏全面的了解，這既可能致因過于謹慎而錯過投資機遇，也可能導致因信息不完全而錯誤評估目標企業的價值，從而付出高昂的交易成本。2.并購之后缺乏整合管理能力 研究表明，大部分的并購失敗直接或間接源于并購之后的整合。我國商業銀行與外國金融機構相比在企業文化和管理理念上存在相當大的差異，商業銀行在實現目標企業管理層的信任和支持、維護與目標企業供

4、應商和客戶的良好關系、處理原有員工問題、面對目標企業所在國的法律制度問題等方面都缺乏成熟的整合和管理經驗。這些問題處理不好，就會使得商業銀行不能達到預先的目標甚至帶來新的危機，最終付出慘痛的代價。3.融資方式單一目前，我國商業銀行海外并購時，融資方式主要采用合資植入資產或是現金支付，融資渠道主要是依賴國內市場，資金來源多為銀行間同業拆借或者發放股票。國外并購常用的定向發放，股票支付等方式國內運用較少。這種單一的融資方式必然限制了融資金額的多少和融資時機的把握，使得企業錯失并購的良好時機。（二）現有關于我國商業銀行海外并購的研究韓繼云（1998）談到了中國商業銀行并購的問題，提出了發展中國家應該

5、全面正確的分析本國國情和商業銀行的發展特點的基礎上，積極展開商業銀行并購，從而迅速提高銀行的資本實力，經營管理水平和資產質量，并建議有關部門重視對銀行并購的理論和實踐研究。郭研（2010）綜合運用各種會計指標，對我國商業銀行海外并購的績效進行分析，作者認為銀行的海外并購并不是一定帶來績效的提高，從而帶來財富效應。通過對并購前后會計指標的比較，作者認為相對于大的銀行，中小銀行更易于通過并購帶來績效的提高。楊麗（2010）在中國對外金融發展戰略調整與優化書中，結合目前國際，國內經濟金融發展的實際情況，針對金融危機后中國對外發展戰略應如何調整與優化，中國的商業銀行如何加快“走出去”的步伐并順利實現海

6、外并購，中資銀行引進境外戰略投資者有何利弊等問題給予全面細致的解答?，F在我國商業銀行的海外并購績效并不好，但是為什么我國的商業銀行還是熱衷于海外并購呢？二 商業銀行海外并購的優缺點（一）商業銀行海外并購所帶來的優勢1.商業銀行海外并購具有效益理論的優勢 在研究大多數商業銀行并購的例子后，我們發現在大多數情況下，大型商業銀行實施并購后，并購銀行與目標銀行通過地區性互補，業務互補和產品交叉，銷售等方法來實現優勢互補，并購后銀行所產生的效能遠超過并購前各銀行單獨經營是所產生的效能之和，及長生了協同效應，從而大大的曾強了銀行在國內和國際市場上的競爭力。2.商業銀行并購價值被低估的銀行獲利目標銀行的市值

7、由于某種原因而未能放映出其真實價值或者潛在價值，兼并者就發起了并購活動。這樣一來商業銀行就能以較低的價格獲得較高的收益，獲得一家有潛在價值的銀行。3.商業銀行間并購會使銀行的交易成本降低實際上并購后的新銀行增大了期交易范圍，變原來的小規模銀行的外部市場交易為合并后的大銀行的內部交易，即銀行規模的最佳點位于降低交易成本費用和合并后的大銀行規模而增加的銀行內部監督和管理成本費用。這樣一來銀行可以盡最大的力量來節約交易成本，提高銀行的績效。4.商業銀行并購的市場勢力銀行的規模越大，可能籌措的貨幣資金就越多，貸放貨幣資金的對象選擇就越廣泛，所含獲得的利益就越大。同時，銀行的經營具有獨特的派生效應，即銀

8、行在經營過程中以原始存款為基礎，通過發放貸款，購買證券等資產業務引起了多倍存款擴大的現象，這種派生效應的存在是單個銀行規模越來越大，就可能達到銀行制度所能創造的多倍存款的極限。所以，銀行經營的規模大，就可以取得規模效應，占據更大的市場份額，提高抵御金融風險的能力，從而增強銀行的競爭力。(二)商業銀行海外并購的風險商業銀行海外并購為并購銀行帶來很多的好處，我們已經了解了。那并購會給我們帶來哪些風險呢?商業銀行海外并購之前一定要了解并購的各種風險，仔細分析現實情況，以免得不嘗試。1.在并購準備階段的風險 對自身國際化的條件缺乏客觀正確的認識，或者說國際化銀行未能正確識別自身的優勢資源，虛擬出一些客

9、觀上并不存在的轉移價值，只是整合后產生的收益低于預期收益，難以彌補并構成本，甚至產生負效應。 未能制定正確的收購標準, 因而未能正確地選擇收購對象, 并購后未能產生預期效應。 過高估計協同效應, 或者過低估計整合難度及整合后由于規模過大導致的“ X 非效率”,致使并購失敗。未能正確預見并購后從事的金融服務范圍的未來發展方向或趨勢, 在沒有生命力的銀行業務領域尋求規模的擴展, 隨著該業務生命力的衰退, 國際化的價值或者說國際并購的效益將迅速下降。2. 并購談判與實施階段的風險 信息不對稱風險在銀行的跨國并購活動中, 找到國際化銀行與并購對象都可接受的價位, 是銀行通過跨國并購順利實現國際化的科學

10、與藝術的精華之所在, 也是并購活動成敗的關鍵所在。在銀行從事的跨國并購過程中, 國際化銀行與目標銀行處于信息不對稱地位, 國際化銀行對目標行的資產價值和盈利能力的判斷往往難于做得非常準確, 從而使其難以找到合適的價位, 或者難以以合理的交易成本得到目標銀行。 融資風險一般而言, 并購行為需要大量資金的支持, 即便是承債并購, 也不過是把資金支出后移一定時期而已。雖然在短期內并購者在選擇金融支付工具時, 既可選用現金或股票去并購, 也可選用債務支付工具如賣方融資等形式, 通過舉債來完成并購。但無論哪種融資途徑, 均存在一定的融資風險。體制風險由于歷史和制度方面的原因, 在我國國有銀行的重大問題的

11、決策, 包括通過何種形式進行國際化, 與國外的哪家銀行合作等等, 不是按照市場經濟原則來進行, 而是由有關領導指示, 或者政府部門授意或直接撮合下實現的。國際化銀行本身對目標銀行沒有進行系統完善的評估, 對并購活動缺乏全面設計和整體規劃, 對并購活動能否產生相應的競爭優勢缺乏應有的理解,對整合后銀行的經營管理和發展戰略更是心中無數。銀行并購完成后的整合過程中關注的核心問題不是如何創造競爭優勢, 而是銀行國際化后規模擴張產生的滿足與職位的分配等利益問題。這種現象使得許多跨國并購活動難以達到預期的通過并購實現國際化的目標, 甚至產生許多負面應。銀行的跨國并購是銀行參與國際金融服務市場的競爭活動,

12、完全是一種市場行為, 必須按照市場規律辦事。國有銀行的投資主體是國家, 國家可以通過適當的方式參與重大問題的決策, 但是對銀行的具體問題, 不應該過多干預。銀行的跨國并購活動畢竟是實現競爭戰略的一種手段,服從于銀行競爭戰略的目標。如果沒有國際化銀行對并購戰略的整體設計, 完全由政府通過行政手段完成并購過程,必然削弱銀行員工參與并購重組的積極性, 不利于發揮他們的創造力。這不僅背離了市場經濟的基本原則, 而且也難以達到預期的目標, 甚至給國際化銀行帶來風險。轉軌時期, 政府、國有銀行的改革還沒有到位, 由于二者任意一方定位不當, 角色不清, 都給銀行跨國并購帶來一定的風險。3. 并購整合階段的風

13、險分析銀行國際化通過跨國兼并的形式進行, 成功與否關鍵是其能否實現其對目標銀行的整合。整合實際上是對目標銀行的物質資源、人力資源、銀行的企業文化進行重新調整。也就是說, 銀行跨國并購后的重組不僅包括生產要素即資本、勞動、技術等的重新組合, 還包括銀行運作機制,國家間文化和銀行本身的企業文化的融合, 同時還涉及銀行與外部環境的關系, 如銀行與東道國政府的關系, 整合后的銀行與東道國的競爭對手的關系的重新調整和定位。這些方面如果處理不好, 就會使并購后的銀行難以產生規模經濟效應或范圍經濟效應。該階段的風險有以下幾個方面: 在強強結合的并購中, 銀行的企業文化難以相容、管理機制產生沖突等因素導致的風

14、險銀行跨國并購的實質是企業文化、管理機制的擴張和融合的過程。每個銀行都有一定的文化傳統。這些文化傳統體現在他的分配制度、激勵制度、對內部與外部變化的反應機制、資源配置、管理理念、技術特性等因素中。而企業文化一旦形成, 都有一定的穩定性和慣性, 對外來的文化沖擊, 會很自然地作出抵御的反應。如果兩個勢均力敵的跨國銀行為了尋求規模經濟優勢或者范圍經濟優勢實現了合并, 但是其文化未能有效整合, 就必然會導致許多矛盾和沖突, 致使合并后的運行低效?？陀^地講, 大多數實力雄厚的銀行都有一種很強的化優越感, 對外來文化的排斥感較強, 所以, 兩家不同國家勢均力敵的銀行的重組或并購, 能否進行有效的企業文化

15、整合, 就成為影響重組或并購成功率的一項非常重要的因素。 強弱結合的銀行跨國并購, 優勢銀行文化不能有效同化弱勢銀行的文化而導致的風險如果國際化銀行是一家大銀行, 其要與另一個國家的一家較小的銀行合并。該小銀行的基本“材料” 都是資源、是財富, 若企業無能力加以運用, 或未能加以有效利用, 則可能是負擔, 甚至是破壞力量、離心力量。而國際化銀行能否利用這些材料的關鍵, 就在于這銀行是否具有一批非常優秀的管理人員, 用其優勢企業文化同化被購銀行的文化, 使被購銀行的員工產生文化認同感。所以, 弱勢銀行對優勢銀行文化認同感的培育是強弱結合的并購能否成功的關鍵因素。而優勢的國際化銀行文化同化弱勢銀行

16、的文化的過程, 絕非一帆風順, 一蹴而就的過程, 如果整合過程處理不當, 就會帶來極大的風險。另外, 我國銀行通過兼并國外的某家較小規模的銀行實現對國外某個市場的參與, 不僅有中國文化整合外國文化的問題, 還需要我們從國外銀行成功的管理經驗和管理方法中學到一些東西為自己服務。如果自視強大而高高在上, 則對我們來講可能也是一個重大的損失。 兩家銀行的整合過程中未能有效地處理相關各方的利益, 由于利益沖突導致的風險銀行跨國兼并后的整合牽扯的利益主體比較多, 包括兩家銀行的投資人, 兩家銀行的債權人和債務人, 兩個國家的金融管理部門等等。整合后各個方面的利益能否有效協調, 可能影響銀行的運行效率。另

17、外, 如果跨國并購或重組未能合理協調被購銀行的經理人員和員工利益, 引起被購銀行的混亂與動蕩, 進而影響銀行的經營績效, 也會使并購或重組目標難以實現。三 對我國現階段商業銀行海外并購的建議經過對我國商業銀行海外并購的存在的問題和應該注意的風險的研究，得出以下建議：（一）政府應加大扶持力度對于任何一個國家來講，金融業是其最為重視的經濟資源，金融領域的并購會對國家的政治經濟生活產生直接或間接地影響。因此，每個國家尤其是歐美國家的相關政策和法律法規都對海外并購有明確的限制，這在一定程度上制約了我國商業銀行海外并購的發展。政府一方面應進行積極地引導，通過放松外匯管制融資優惠政策，財政稅收政策等加大對

18、銀行海外并購的支持；另一方面應積極地參與雙邊和多變貿易體制談判，開展有針對性的政治外交活動，為我國商業銀行海外并購的發展營造有利的競爭環境；第三方面還要建立一套簡化高效的投資管理審批程序，使得銀行能夠抓住有利時機，盡快的實現對目標企業的并購。（二）商業銀行應實行多元并購商業銀行海外并購的初始動因還是為了滿足客戶海外需求，發揮信用中介作用，因此并購對象多為國外銀行，但是隨著跨國并購的迅猛發展，近年來銀行傳統的信用中介作用被弱化，銀行更多的需要以一般投資者的身份進入市場，這就要求商業銀行實行多元并購，積極地創新市場，擴展被并購對象的范圍。比如，商業銀行可以并購國外效益不錯的證券公司、保險公司、投資

19、公司甚至商業企業，以此拓展業務范圍和客戶資源，從而提高盈利能力。另外，目前的商業銀行海外并購主要是針對歐美國家，但是我們也看到由于文化、管理理念的不同，并購歐美國家的金融機構后的文化和管理整合難度較大，因此我們還要注重亞洲市場，利用亞洲國家在文化上的相似，加快并購后的協同效應的實現。（三）商業銀行應進行聯合收購從許多國家銀行業的海外并購實踐看，一般有兩條途徑：一是財務循序漸進的方式，首先在國外設立或開辦分支機構，然后再進一步實施并購；二是直接通過海外并購現有機構實現海外市場的快速發展。受自身融資條件、風險控制能力、管理經驗和國外政府政策的限制，第一種途徑是近年來銀行業海外并購的主要途徑，成本較低，風險較小，但是金融危機發生以后，更需要國內商業銀行抓住有利時機，直接通過海外并購占領海外市場。在這種情況下