1、A4紙打印，側面裝訂“團隊激勵與溝通”總結報告題 目：團隊激勵探索學 院：軟件學院年 級：2014級專 業：軟件工程學 號：20143983姓 名：陸芝浩成 績：i / 202017年 10 月 18日摘要將激勵理論與團隊工作相結合，根據學習型組織激勵模式構建學習型團隊激勵模式，并分別對基于團隊整體的激勵模式、基于團隊成員個體的激勵模式、團隊綜合激勵模式進行系統的分析和研究，力圖使團隊激勵模式更趨完善、合理。關鍵詞團隊激勵；學習型組織；激勵模式目錄摘要I第一章 團隊激勵理論的提出11.1 背景意義11.2 團隊激勵的發展1第二章 團隊的概念與作用22.1 團隊與群體的區別22.2 團隊的概念2

2、2.3 團隊成員的特點22.4 團隊的作用2第三章 團隊激勵機制的建立43.1 團隊激勵機制對團隊成員的影響43.2 團隊激勵機制的建立53.3 過程激勵分析53.3.1 團隊領導的自身激勵來激勵員工53.3.2 不斷地對員工的努力結果做出反饋53.3.3 給予員工最輕松的工作環境63.3.4要注意“公正”第一的威力63.4 結果激勵分析73.4.1 公司對團隊達到的集體績效的認定73.4.2 基于共評法的個體績效考核7第四章 中西方的主要激勵思想比較84.1 西方主要激勵理論84.1.1馬斯洛(AHMaslow)的需求層次理論。84.1.2 赫茨伯格(FrederickHerzberg)的雙

3、因素理論。84.1.3 弗隆(VHVroom)的期望理論。84.1.4 亞當斯(JSAdams)公平理論。84.1.5 帕特(LWPorter)和勞勒(ELawler)的綜合激勵理論。94.2 中國古代激勵思想94.2.1 情感激勵94.2.2 表率激勵94.2.3 獎懲激勵104.2.4 榮譽激勵104.3 中西方激勵理論比較10總結12參考文獻13第一章 團隊激勵理論的提出1.1 背景意義21世紀是團隊運作的時代。JI1r、CIMS、BPR、敏捷制造等現代管理思想都指出并強調，未來的組織形式是充滿活力的團隊；美國財富雜志最新統計資料表明：在世界500強企業中，80 以上的企業都在倡導團隊工

4、作方式；近年來，隨著學習型、智能型組織理念和實踐的興起。許多國際大公司都紛紛把團隊工作方式引入生產經營過程中。由此可見，團隊工作方式已經成為企業和其他組織生存和發展的一種必要手段。團隊工作方式比傳統的部門結構更加具有靈活性和創造性，而傳統的管理制度和管理方法對于團隊的管理已經顯得力不從心，基于團隊管理的理論迫切需要發展和創新。其中，基于團隊的激勵模式研究尤為迫切。1.2 團隊激勵的發展20世紀80年代后，經濟學家將動態博弈理論引入到委托一代理理論中，并據此論證了在重復代理關系情況下，聲譽機制對團隊成員的隱性激勵作用。但是，早期的激勵理論較少論述激勵扭曲問題。20世紀90年代后，貝克爾系統考察了

5、業績型報酬方案可能造成的激勵扭曲現象。他認為在企業團隊生產中，業績衡量指標的范圍問題會影響到團隊成員的努力水平。漢密爾頓通過實證研究發現團隊化生產中合作能力的產生和發揮會促使生產效率的提高由此導致的效率的增加可以抵消“搭便車”現象給產出造成的負效應。最近，Che和Yoo從動態重復博弈的角度考察了團隊生產的合作和最優激勵問題，他們認為，團隊化生產之所以具有效率是闌為團隊化生產的一系列特點鼓勵和促進了團隊成員之問的彼此合作第二章 團隊的概念與作用2.1 團隊與群體的區別我們把群體定義為：兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現某個特定目標而結合在一起。在工作群體(work group)中，

6、成員通過相互作用，來共享信息，做出決策，幫助每個成員更好地承擔起自己的責任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。工作團隊(work team)則不同，它通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。2.2 團隊的概念團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。2.3 團隊成員的特點(一)有

7、限理性的團隊成員是風險規避的，自私自利的；(二)團隊成員擁有比管理者更多的關于工作的具體的信息；(三)每個團隊成員的需求是個性化的；馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是分層次的，但這種層次并不是固定的，而是動態的、變化的；需要層次的滿足也不是絕對的、機械的，而是靈活的、相對的；而且由于人的需要滿足效用遞減規律的作用，人的需要是無止境的和千差萬別的。(四)團隊建立所處的不同階段，團隊成員的行為特點都不一樣。2.4 團隊的作用團隊產生的最直接原因是聯合更多的力量來解決單個人無法解決的問題，比如企業要開發一套ERP系統，就需要懂管理、懂計算機、懂生產、懂財務等等方面的專家，而幾乎沒有這樣的通才，

8、只有借助團隊的力量。1提高組織的反應速度與靈活性2提升組織的運行效率(改進程序和方法)3增強組織的民主氣氛，促進員工參與決策的過程，使決策更科學、更準確4團隊成員互補的技能和經驗可以應對多方面的挑戰5在多變的環境中，團隊比傳統的組織更靈活，反應更迅速第三章 團隊激勵機制的建立3.1 團隊激勵機制對團隊成員的影響1管理者采取的激勵措施與團隊成員為實現組織目標而付出的努力正相關管理者采取的激勵措施可以按照強度(高與低)和類型(基于行為與基于結果)進行分類。較強的激勵措施將使成員更加積極地朝管理者所期望的目標努力，調整個人目標與組織目標之間的差距。2激勵措施的邊際效用與雙方目標之間的差異程度正相關采

9、取激勵措施的目的是協調管理者和成員之間目標的不一致性，因此，激勵措施的邊際效用取決于雙方目標的不一致程度。如果成員感到努力工作將很自然地給他帶來收益，如項目分紅、持有公司股票的升值、引起各方關注的成就感等，那么即使管理者采取的激勵措施非常少，甚至在沒有激勵的情況下，成員也會努力地工作。此時，激勵措施的邊際效用就比較低。3激勵措施對不同的成員有不同的影響4基于結果的激勵措旋與成員之間工作的關聯度有密切的關系5在基于行為的激勵機制下，監督機制的健全程度與成員的行為有密切的關系。根據激勵理論的結果，道德風險問題可以通過引入監督機制來進行糾正，例如工作檢查、定期工作考核等。它可以提供給管理者更多的有關

10、成員工作狀況的信息，管理者據此做出的推斷將影響成員的收益，從而可以減少管理者和成員的風險成本，有效地防止成員的機會主義行為。6在基于行為的激勵機制下，成員相對績效評價制度對成員行為的影響比個體評價大7在基于行為的激勵機制下，對成員進行多階段“聲譽”評價比單期評價的效果好8激勵機制設計對團隊成員之間的協作有一定的影響3.2 團隊激勵機制的建立1建立明確的團隊目標企業的目的與任務要分化為企業中各個團隊的明確的、與之相符的、可以達到的、可衡量的目標，來指導職工的生產和管理活動，否則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。要從設定公司目標開始，有時中層管理人員和員工可以向公司提出他們所要建

11、立的目標，或者由老板為員工建議必須建立的目標2建立與團隊目標相關的個人目標要說服下屬接受團隊設定的目標，就要讓下屬設定自己個人的目標，來幫助更快，更明確地實現團隊的目標。由于個人的教育背景、社會經驗、興趣、專長等不同，在團隊中扮演的角色不同，對其目標實現的貢獻率不同，為了使各個成員都能夠最大地發揮自己的力量，要將團隊的目標設定為每個人要實現的特定的百分比，使每個人都擁有平等獲勝的機會，都有優勝的可能性，還能克服團隊中常見的社會惰性、搭便車的現象，這樣才會充分調動每個人的積極性，產生自我競爭與他人競爭的動力，來超過自己的目標，獲得勝利。3.3 過程激勵分析3.3.1 團隊領導的自身激勵來激勵員工

12、除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。要注意用“行動”去昭示部下，不要做語言的巨人、行動的矮人。3.3.2 不斷地對員工的努力結果做出反饋根據馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學家已經發現，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認，并且一旦他們贏得了認可，必須是_明朗、公開和迅速的給予承認。所以領導要不斷地對員工的努力做出反饋，表達對其努力的認可。看到自己向目標奮進的道路上所取得的

13、進步，人們會獲得很高的激勵我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進步讓我們體驗到成功未來的成功建立在一個成功體驗的基礎上。3.3.3 給予員工最輕松的工作環境1902年創辦的3M雖然是美國最悠久的企業之一，但直到現在，它依然以其強大的研發能力聞名于世，他們每年都能開發100多種新產品。是什么讓他們保持如此旺盛的生命力呢?答案可以從3M的“15規則”中找到。所謂“15 規則”，就是團隊當中的任何人，都可以用15 的工作時間，去做與自己職責無關的，自己想做的任何事情來激發創意。他們甚至可以去釣魚，去登山“找創意” “15 規則”意在鼓勵員工盡情做自己想做的事情，激發他們的創造激情。即使不能達到預

14、期效果，也不會受到任何非議。在這里你有100犯錯的自由f給予員工最輕松的工作環境，時刻關注但不是時刻干預團隊的發展，放手讓員工自己做，要充分地尊重并信任他，這就是要鼓勵員工不斷創新，獨立思考，挑戰尖端，實現目標。3.3.4要注意“公正”第一的威力公正生“威”。一般，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業中領導者的“公正”意識是相當缺乏的。公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個例子。公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。亞當斯的公

15、平理論告訴我們，當人們比較后感到不公平時，往往會有如下表現：在認識上改變對自己具備的條件(包括努力、能力、教育程度、年齡等，此即“投入”inputs)與取得報酬(即“產出”Outcomes)的評價；改變對別人的評估；采取行動，改變自己的OI；另選比較對象。比上不足、比下有余。取得主觀上公平感使心理平衡；采取行動，改變他人的OI。如向上級申訴理由，或要求與他人比高低；其他表現。如發牢騷，泄怨氣，制造人際矛盾等。3.4 結果激勵分析3.4.1 公司對團隊達到的集體績效的認定由于團隊設定的目標是具體的、可衡量的，所以組織可以根據團隊達到的目標的百分比來確定集體的績效，提高團隊成員的團隊意識，提高合作

16、水平。3.4.2 基于共評法的個體績效考核在集體獎勵落實到團隊個體成員時，團隊激勵始終會遇到物質獎勵二次分配的問題，如果分配不公，依然會降低團隊成員的滿意度，甚至會導致人才流失。根據實踐經驗和理論研究，總結出一套共評法二次分配的激勵方式，其具體操作可分為三個步驟：第一，由團隊每個成員分別對團隊各成員的集體績效達成貢獻率進行評判，并以百分比的形式表現出來，在評判和確定各成員貢獻率的時候，評判者可以采取完全主觀的方式，或結合傳統績效測評工具來增加評判的客觀性。在此基礎上，將分配比例進行簡單加權平均，求出平均值。第二，算出個體評判結果和集體評判結果之間的差異度，檢驗個體的評判結果是否公正、公平。例如

17、，通過數理統計的方法測定每個成員所評判的分配比例，與加權平均結果之間的差異性，用類似標準差和標準差系數的指標來標示，這種差異值越大，則說明評分越有作弊、或不真實的嫌疑。這時可以通過這些離差值來計算、或對應設置一個調整系數。關于具體調整系數的計算法則，每個企業可根據自己的業務特點進行設定，但總的原則是：個體評判結果與最終結果的差異程度越大。則調整系數值越小。第三，用這種調整系數將加權平均結果進行調整，以確定最終的個人實際提成率。在這樣的制度設計下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機理的自動約束，迫使每個成員的評判結果盡量回歸真實值，否則就是在自討苦吃，因為不盡量靠近真實值，一旦其他人都

18、公正、公平地進行評判，則自己的評分與結果的差異值會相對較大。如此經過各個成員進行動態反復博弈之后，大家會形成默契，即“惟有公平公正的評判，自己的經濟收益的期望才會是最高的”。第四章 中西方的主要激勵思想比較4.1 西方主要激勵理論現代西方激勵理論是從上一世紀初西方發達國家的管理實踐中逐步發展起來的，其內容比較豐富。根據所研究激勵側面的不同可以分為：內容激勵理論、行為改造激勵理論、過程激勵理論和綜合激勵理論。其主要觀點有：4.1.1馬斯洛(AHMaslow)的需求層次理論。馬斯洛從人的需要來研究激勵，認為人有生理、安全、社交、尊重、成就五種需要，當低層次需要滿足后，高層次需要才會成為主導需要，各

19、層次需要的強度不同。相應的管理措施在于滿足員工的個性需要，引導其向高層次需要發展，發揮激勵效果4.1.2 赫茨伯格(FrederickHerzberg)的雙因素理論。赫茨伯格指出，對工作的滿意因素有兩類：與工作條件相關，處理不當就會引起員工不滿意，而處理得好也只是使員工感到沒有不滿意的因素稱為保健因素；與工作自身相關，處理得好就會對員工產生激勵效果的因素稱為激勵因素。這就要求管理者在保證工作條件的情況下，從工作本身尋找刺激激勵員工。4.1.3 弗隆(VHVroom)的期望理論。弗隆認為，人的工作行為是建立在一定的期望基礎上的，激勵力量等于目標價值與期望值的乘積。要適當控制期望值，期望值太小使員

20、工失去信心，太大會使員工失去挑戰。因此，組織需根據發展目標的要求，致力于提高員工的工作期望、獎勵的關聯性和效價強度。4.1.4 亞當斯(JSAdams)公平理論。亞當斯指出，員工會將自己獲得的報酬與投入的比值與組織內其他人做比較，同時還會與過去自己的這個比值做比較，只有相當時他才會認為公平，否則，他會要求增加收入或減少工作量。因此，在支付報酬時要力求公正，不但要注意客觀的絕對值，還要注意主觀的相對值。4.1.5 帕特(LWPorter)和勞勒(ELawler)的綜合激勵理論。帕特和勞勒將激勵過程看作外部刺激、個體內部條件、行為表現和行為結果的共同作用過程。激勵是一個動態變化循環的過程：獎勵目標

21、一努力一績效一獎勵一滿意一努力，這其中還有個人完成目標的能力，獲得獎勵的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜臺考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果4.2 中國古代激勵思想“水不激不揚，人不激不奮”是我國古代典型的激勵思想。中國古代在激勵方面有頗多論述和實踐，主要表現在以下幾個方面。4.2.1 情感激勵人具有豐富復雜的情感世界，感情因素對人的工作積極性和創造性有很大的影響。 “士為知己者死”就是最典型的例證；劉備三顧茅廬，也是用那份真誠感動了諸葛亮，諸葛亮感激涕零，用了一生的精力和智慧來報答劉備。這些典故都表達了通過感情溝通，以心交心增強歸屬心理、激勵下屬的思想。4.2.2

22、 表率激勵榜樣的力量是無窮的，在我國古代十分推崇領導的榜樣作用?？鬃又赋觯汗芾碚摺捌渖碚涣疃?其身不正，雖令不從。”管理者個人的舉止行動其實就是下屬模仿的對象，是無聲的命令；“大禹治水三過家門而不入”的故事以及“身先士卒”的成語都說明了表率作用的重要意義。4.2.3 獎懲激勵獎與懲共同構成對人的雙向激勵，兩者不應偏廢。古人認為要以獎為主，以罰為輔，加強正面激勵。眾所周知的“重賞之下，必有勇夫”就是獎賞激勵的最好說明。韓非也指出：“明君之行賞也，暖乎如時雨，百姓利其澤，其行罰也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。故明君無偷賞，無赦罰。偷賞，則功臣墮其業，赦罰，則奸臣易為非。”只有做到恩威并施，賞罰

23、分明，才能達到鼓勵先進，鞭策后進的真正效果。4.2.4 榮譽激勵榮譽可滿足人的自尊需要，從而激發人們的斗志和工作積極陛。墨子早就提出榮譽激勵：“諸守柞格者三出卻適，守以令召賜食前，予大旗。署百戶黽，著他人財物，建其旗署，令皆明白知之，El某之旗”對于有功士兵，給予物質獎勵，還以他的名字命名一面大旗，立于各營之中，使他在全軍享有很高的名聲和榮譽。我國古代思想家還提出了其他一些激勵理論，比如目標激勵，孫子指出“上下同欲者勝”，將帥和士兵要確定同樣的目標，心往一處想，勁往一處使，這樣才能取得勝利；孫子對物質激勵也很重視，指出：“故車戰得車十乘已上，賞其先得者”，賞賜率先殺敵，取得敵人戰車的士兵。此外

24、，還有公平激勵、勞酬相符激勵、考核激勵、法理激勵等。4.3 中西方激勵理論比較從理論內容上看，任何一種思想理論都有其產生發展的社會歷史文化背景，中國古代激勵思想與西方激勵思想也有著很多的相通之處，比如都要求滿足人的需要，都有賞罰措施，但是二者在研究的角度、方法以及側重點方面存在著一定的差別：1我國激勵理論產生于封建時代，主要用于治國與軍事斗爭，是封建統治階級的政治工具；而西方激勵理論產生于工業革命，為資本主義經濟的發展服務，關注于企業經營。2中國激勵理論注重心治，主張用一種理論來統一全體人民的思想，達到一種團結、和諧、萬眾一心的狀態，對精神教育要求高，而西方直到后期才看到精神激勵的效果，比較側重于個人才能的表現發揮，提倡多元化的思想，缺少一種整體的組織精神。3從理論自身看，中國古代激勵理論多從平時的多見所做所想中來，采用了綜合的方法，比較直觀，而西方激勵理論伴隨著科學技術的發展而成熟，應用科學的研究方法，理論嚴謹、深入，但只是從各個側面分別解析，略顯機械。4中國傳統