1、績效管理實操績效管理實操一碗牛肉面引發的管理難題 老板說：老板說：“我當時雇了個拉面師我當時雇了個拉面師傅，為了調動他的積極性一碗面傅，為了調動他的積極性一碗面給他給他5毛的提成，他就在每碗里毛的提成，他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客。一放超量的牛肉來吸引回頭客。一碗面才四塊，本來就靠薄利多銷，碗面才四塊，本來就靠薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子錢??！子錢??！” “我就換了種分配方式，給他每我就換了種分配方式，給他每月發固定工資，這樣他不至于多月發固定工資，這樣他不至于多加牛肉了吧？但你猜怎么著？加牛肉了吧？但你猜怎么著？” 如果你是老板，你如何處理？如

2、果你是老板，你如何處理？ 目錄目錄1.1.績效管理績效管理基礎知識基礎知識2.2.績效管理績效管理七大步驟七大步驟3.3.績效管理績效管理操作方法操作方法4.4.績效管理績效管理現場示范現場示范1 1、績效管理、績效管理- -基礎知識基礎知識現狀？ 你們企業績效存在你們企業績效存在哪些問題？哪些問題？ 有沒有快速見效有沒有快速見效的解決辦法？的解決辦法？ 績效管理真正的目績效管理真正的目的是什么？的是什么？什么是管理？ 確保管理目標達成的技術，叫管理。確保管理目標達成的技術，叫管理。 -高德拉特高德拉特管理的本質企業產出最大化客戶滿意最大化在滿足客戶需求最大化的前提下，在滿足客戶需求最大化的前

3、提下，如何做到企業產出最大化？如何做到企業產出最大化？2 2、績效管理、績效管理- -七大步驟七大步驟企業如何管理業績才為優？戰略戰略戰術戰術執行執行1、戰略：發展方向與目標，解決做什么的問題、戰略：發展方向與目標，解決做什么的問題2、戰術：達成戰略的方法，解決怎么做的問題、戰術：達成戰略的方法，解決怎么做的問題3、執行：戰術的有效執行，解決做與不做的問題、執行：戰術的有效執行，解決做與不做的問題任何一項為任何一項為0，結果都一樣為，結果都一樣為0績效管理七大步驟企業發展三大定律 既能充分解釋現有觀察既能充分解釋現有觀察到的現象，又能準確地到的現象，又能準確地預測未來的，就是定律。預測未來的，

4、就是定律。 -霍金霍金什么是定律？一、生存定律 生存定律：生存定律：地球上所有生物之所以存在，必須為食物鏈的下地球上所有生物之所以存在，必須為食物鏈的下一環節貢獻食物。一環節貢獻食物。 推論：推論：企業生存定律，企業之所以生存，必須要為客戶貢獻企業生存定律，企業之所以生存，必須要為客戶貢獻價值。價值。什么是目標？O環境的機會環境的機會內部的劣勢內部的劣勢W內部的優勢內部的優勢ST環境的威脅環境的威脅增長性戰略增長性戰略可行可行扭轉型戰略扭轉型戰略調整調整防御性戰略防御性戰略 放棄放棄多種經營戰略多種經營戰略調整調整SWOT戰略分析二、成長定律 成長定律：成長定律：地球上所有生物的成長模式都是一

5、樣，先有地球上所有生物的成長模式都是一樣，先有DNA，后有復制。后有復制。 推論：推論：企業成長定律，先有一個成功典范，后復制。企業成長定律，先有一個成功典范，后復制。什么是系統？三、持續成長定律 持續成長定律：持續成長定律：生物生長取決于外界供給它所需要的養料中生物生長取決于外界供給它所需要的養料中數量最少的短缺元素。數量最少的短缺元素。 推論：推論：企業持續成長法則，企業成長取決于生存環境中的瓶企業持續成長法則，企業成長取決于生存環境中的瓶頸因素。頸因素。比喻木板桶板桶最短板1、戰略目標2、年度經營計劃3、組織架構4、職能職責5、崗位說明書6、作業流程7、企業文化8、管理制度績效考核的前提

6、3 3、績效考核、績效考核- -操作方法操作方法 簡言之，即企業中員工的綜合表現。它涉及到員工工簡言之，即企業中員工的綜合表現。它涉及到員工工作態度、工作能力、工作業績，也涉及到員工的發展作態度、工作能力、工作業績，也涉及到員工的發展前景、進一步培訓的需要等。前景、進一步培訓的需要等。 績效的特點：一是多因性；二是多維性；三是動態性。績效的特點：一是多因性；二是多維性；三是動態性。激勵激勵技能技能績效績效環境環境機會機會外外因因內內因因什么是績效？什么是績效？員工績效的內涵員工績效的內涵 績效管理中所說的績效，包含勞動者勞動的結果績效管理中所說的績效，包含勞動者勞動的結果凝結勞凝結勞動，還包含

7、勞動者的潛在勞動和流動勞動。動，還包含勞動者的潛在勞動和流動勞動。 績效管理不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還要重視員績效管理不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還要重視員工在勞動過程中的表現；工在勞動過程中的表現； 績效管理不但要考察勞動態度、行為和表現，還要研究考察績效管理不但要考察勞動態度、行為和表現，還要研究考察員工的潛質（心理品質和能力素質）員工的潛質（心理品質和能力素質）能力能力素質素質員工員工業績業績態度態度行為行為外部環境外部環境內部環境內部環境員工績效形成要素圖員工績效形成要素圖為什么需要績效管理？為什么需要績效管理？牽引機制牽引機制激勵機制激勵機制競爭淘汰機制競爭淘汰機制約

8、束機制約束機制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動力推動力功能：功能：診診斷功能斷功能監監測功能測功能導導向功能向功能競競爭功能爭功能診監導競診監導競= =“證監導競證監導競”；激激勵功能勵功能發發展功能展功能控控制功能制功能規規范功能范功能溝溝通功能通功能激發控規溝激發控規溝= = “激發控龜膏激發控龜膏”案例案例供應商突然停止供貨了，供應商突然停止供貨了，是是誰的錯？誰的錯？績效管理的實施階段績效管理的實施階段l 實施階段的任務：按績效考核制度實施考核。l 注意以下問題：一、收集信息與資料積累一、收集信息與資料積累二、績效溝通與管理二、績效溝通與管理績效管理的考評階段績效管理的考評階段 考評是

9、績效管理的重心，涉及績效管理系統運考評是績效管理的重心，涉及績效管理系統運行的質量和效果，涉及員工的當前和長遠利益。行的質量和效果，涉及員工的當前和長遠利益。 注意從以下方面做好考評組織工作：注意從以下方面做好考評組織工作：1.1.提高績效考評的準確性提高績效考評的準確性2.2.保證績效考評的公正性保證績效考評的公正性3.3.考評結果的反饋考評結果的反饋4.4.考評表格的再檢驗考評表格的再檢驗5.5.考評方法的再審核考評方法的再審核績效管理的總結階段績效管理的總結階段一、人力資源部應對企業績效管理系統的全面診斷一、人力資源部應對企業績效管理系統的全面診斷二、各單位主管應當履行兩項重要職責二、各

10、單位主管應當履行兩項重要職責（總結與改善）（總結與改善） 本階段是績效管理的終點，又是新的績效管理工作循本階段是績效管理的終點，又是新的績效管理工作循環的始點。本階段應以下方面入手，推動績效管理：環的始點。本階段應以下方面入手，推動績效管理：一、考評者績效管理能力開發一、考評者績效管理能力開發二、被考評者職業技能的開發二、被考評者職業技能的開發三、績效管理的系統開發三、績效管理的系統開發四、企業組織的績效開發四、企業組織的績效開發績效管理的應用開發階段績效管理的應用開發階段戰略過程戰略管理流程企業使命職能戰略支持系統戰略配置戰略主導戰略外部環境分析內部能力分析年度目標長期目標企業態勢戰略控制和

11、評價戰略制定戰略評價戰略實施反饋人力資源管理模式職位說明書確定工作目標崗位評估績效考評薪 酬 政 策培 訓 及 人 力 資 源 開 發招聘甄選企業宗旨及遠景財務客戶流程員工企業價值觀及員工的行為前線部門工作目標后線部門工作目標績效管理總體框架考核內容和考核方法的確定公司戰略聯系 貢獻員工目標與企業戰略的結合員工目標與企業戰略的結合用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives目標設定與個人績效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching用人績效管理鏈用人職位說明書目標的設定培訓及發展計劃績效考核設定工作目標 目

12、標的種類(硬性目標(軟性目標用人知識 經驗性格 興趣 動機 技能績效考核與員工素質測評的銜接n具體的行動具體的行動n明確的目的明確的目的n明確的責任劃分明確的責任劃分n優先順序的排列優先順序的排列n明確的完成時間明確的完成時間n明確的測評指標明確的測評指標用人好的工作目標須具備的因素SpecificMeasurableAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-orientedTimebound目標設定的過程目標設定的過程預先溝通預先溝通n自己的目標；自己的目標；n及衡量標準及衡量標準n背景；背景；員工草擬員工草擬n收集其他信息；收集其

13、他信息；n草擬工作業績目標；草擬工作業績目標；n理解工作能力、品德行為目理解工作能力、品德行為目標。標。修訂存檔n 員工修訂目標；n 雙方簽字存檔；n 主管提交人力資源部。員工目標與企業戰略的結合用人正式討論n 討論工作業績目標目標；n 檢查工作能力、品德行為目標的理解；落實戰略的關鍵是建立合理的業績衡量標準，把對管理人員的激勵和價值創造行為緊密聯系起來價值最大化決策和經營行為薪酬激勵績效測度預算指標戰略/業務 規劃舉措 激勵一定要和創造價值的戰略性舉措相結合才有意義；同樣，只有和決策與經營行為結合的財務指標才是我們要衡量的業績分解關鍵績效指標KPI在分解時，有三種思路：- 組織結構分解：目標

14、 手段法。A部門KPIB部門KPIC部門KPIX崗位KPI 與關鍵行為Y崗位KPI與關鍵行為Z崗位KPI 與關鍵行為企業目標部門業務重點與目標崗位職責與工作重點企業業務重點考核指標金字塔考核指標金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客戶方面Customers股東方面Owners戰略結果3-5 Years from Activities to results戰術結果1-3 Years from Activities to results運營結果0-1 Year from Activities to results員工方面Employees戰略Vision

15、 市場占有率 營業額 客戶滿意 靈活度 生產效率 質量 準時交貨率 標準生產工時 浪費總目標組織細化的組織企業目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標更細化的組織關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標重點工作及KPI的分解總經理重點工作目標1 -2 -3 -企業KPI1 -2 -3 -A部門經理部門重點工作1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -B部門經理部門重點工作1 -2 -3 -部門K

16、PI1 -2 -3 -C部門經理部門重點工作1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -D部門經理部門重點工作1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -崗位1 崗位職責 工作目標 KPI崗位2 崗位職責 工作目標 KPI崗位3 崗位職責 工作目標 KPI崗位4 崗位職責 工作目標 KPI怎怎 么么 建建 立立 K P I 考考 核核 體體 系系 明明 確確 K P I 的的 導導 向向 （理清以下問題）（理清以下問題） 我們企業的戰略是什么？（我們準備如何去實現它？）我們企業的戰略是什么？（我們準備如何去實現它？） 我們企業成功的關鍵因素是什么？（我們如何去抓住它？）我們企業成功的關鍵因

17、素是什么？（我們如何去抓住它？） 什么是關鍵績效？（對企業價值貢獻最大的績效是什么？）什么是關鍵績效？（對企業價值貢獻最大的績效是什么？） 怎么處理好績效考核中的基本矛盾？怎么處理好績效考核中的基本矛盾？ 擴張與控制擴張與控制 收益增長與潛力增長收益增長與潛力增長 突出重點與均衡發展突出重點與均衡發展 考核產出還是考核過程考核產出還是考核過程 定量考核與定性評價定量考核與定性評價 我們應當建立一種什么樣的運營機制？我們應當建立一種什么樣的運營機制？ 管理體制與組織結構管理體制與組織結構K P I 的的 選選 擇擇 標標 準準 K P I 的的 標標 準準 指指 標標 的的 重重 要要 性性 即

18、指對公司價值即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創利潤的影響程度。通過對公司整體價值創造業務流程的分析，找出對其影響較大的指標。造業務流程的分析，找出對其影響較大的指標。 需要注意：在不同的市場形勢、公司目標和發展階段，同需要注意：在不同的市場形勢、公司目標和發展階段，同一指標的重要性可能不同。一指標的重要性可能不同。 指指 標標 的的 可可 操操 作作 性性 即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數據。正的初始數據。 指標能有效進行量化與比較指標能有效進行量化與比較 指指 標標 的的 敏敏 感感 性性 即指標

19、能正確區分出績優績效與績劣績效。即指標能正確區分出績優績效與績劣績效。 指指 標標 的的 職職 位位 可可 控控 性性 即指標內容是該職位人員控制范圍之內的，而不是該職位即指標內容是該職位人員控制范圍之內的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。員員 工工 K P I 的的 確確 定定 過過 程程歸納分析歸納分析初定初定KPI可行性與可行性與可操作性？可操作性？確定權重確定權重與評分標準與評分標準KPI體系體系NY 運用價值創造樹（運用價值創造樹（Value creation tree）進行歸納分析，找到影響該職）進行歸納分析，找到影響該職位對企業價值貢獻大小的關鍵因素。位對企業價值貢獻大小的關鍵因素。 根據這些關鍵因素找出該職位的根據這些關鍵因素找出該職位的KPI。 確定各個指標的權重和評分標準確定各個指標的權重和評分標準。 與該職位及相關職位的人員討論與該職位及相關職位的人員討論KPI的可行性及可操