1、第一章 企業戰略與財務戰略第一節 戰略管理概述一、戰略與企業戰略管理的內涵（一）戰略內涵“戰略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經濟領域，其含義演變為泛指統領性、全局性、影響勝敗的謀略、方案和對策。一般而言，戰略具有以下特征：全局性。必須從企業全局的角度出發，確定企業發展的遠景目標和行動綱領。長遠性。戰略的著眼點是企業的未來，是為了謀求企業的長遠發展和長遠利益。綱領性。戰略是一種概括性和指導性的規定，是企業行動的綱領。應變性。戰略必須建立在對內外環境客觀分析的基礎上，是預先的計劃和突發應變的組合。競爭性。戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。風險性。戰略著眼于未來，但未來

2、充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險。（二）企業戰略管理內涵企業戰略是戰略在企業這一特定領域的具體應用。企業戰略是指企業為了實現長期的生存和發展，在綜合分析企業內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。20世紀90年代以來，由于企業外部環境變化的不斷加快，許多管理學家認為，許多管理學家認為，戰略不僅決定公司業務活動的框架并對協調活動提供指導，而且使公司能夠應對并影響不斷變化的環境，戰略將公司偏愛的環境和它希望成為的組織類型結合起來，戰略既是預期性的，又時反應性的，換言之，戰略指定的任務包括判定一個策略計劃，預謀戰略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調整，即適應性戰略

3、。企業戰略管理是在分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到企業目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、進行控制和評價的一個動態管理過程。一般而言，企業戰略管理具有以下特點：1企業戰略管理是關于企業整體的管理。戰略管理涉及企業的全局和整體，管理者需要跨越職能領域解決問題，僅有某一方面的知識和能力是不夠的，需要有與它們相互關聯以及共同發揮作用的知識。戰略管理者需要與不同利益團體、不同工作職責的人進行協調，設法達成共識。2企業戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系。戰略管理強調與外部的競爭與合作，以及滿足利益相關者的期望。企業的外部關系不同于內部關系，它們不在企業的控制范圍之內，而且獲取有關信息比企業內

4、部困難。3企業戰略管理具有很大的不確定性和模糊性。戰略管理強調適應環境、長遠發展和資源整合，影響因素復雜、多變，難以預見和量化，管理者決策時，不可能做到完全有把握。4企業戰略管理涉及企業的變革。戰略管理不是維持現有局面，而是不斷改變現存狀態，以適應不斷變化的環境。戰略管理可以說是對變革的管理。由于企業資源和文化具有連貫性，因此改革經常難以進行。（三）企業戰略管理要素、體系與過程1企業戰略管理要素（1）產品與市場。企業戰略管理首先要確定企業的產品與市場領域，不僅要確定企業現在要做什么，而且要考慮企業將來應該做什么。（2）成長方向。在明確產品與市場領域的基礎上，企業經營活動應向什么方向發展成為第二

5、個戰略管理要素。如是在現有產品市場進行擴張，還是開發新產品？是在新的市場開發現有產品，還是在新的市場開發新的產品？（3）競爭優勢。明確企業在產品與市場領域成長發展中的優勢與條件，既要正確認識企業的競爭優勢，還要充分利用企業的競爭優勢。（4）協同效應。企業應在從現有產品與市場領域向新的產品與市場領域拓展時取1+1 >2或5-3>2的效果。協同效應可表現在各個方面，如投資協同效應、管理協同效應、生產協同效應、技術協同效應等。2企業戰略管理體系企業戰略管理體系是由公司戰略、經營戰略和職能戰略三個層次構成的。公司戰略處于最廣泛的層面，又稱為企業總體戰略，一般由公司董事會制定。公司戰略通常可

6、分為成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。經營戰略，亦稱業務單位戰略、競爭戰略、事業部戰略，是指在公司戰略指導下，各戰略業務單位所制定的部門戰略，包括對特定產品、市場、客戶或地理區域做出戰略決策。經營戰略通常包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略等。職能戰略是指為實施和支持公司戰略及經營戰略，企業根據特定管理職能制定的戰略。如研究與開發戰略、生產戰略、人力資源戰略、財務戰略、市場營銷戰略等。企業戰略管理體系可用圖1-1表示。圖1-1 企業戰略管理體系3戰略管理過程戰略管理過程由戰略分析、戰略選擇、戰略實施與戰略控制四個環節組成。戰略分析是整個戰略管理過程的起點，對于企業制定何種戰略具有至關重要

7、的作用。戰略分析包括外部環境分析和內部環境分析。外部環境分析包括宏觀環境分析、行業環境分析和經營環境分析。內部環境分析包括企業資源分析、企業能力分析和核心競爭力分析。在戰略分析基礎上進行戰略制定的過程中會有多個選擇。戰略選擇就是根據企業不同類型的戰略特點，結合公司戰略管理要素進行的選擇。如公司戰略選擇、經營戰略選擇、職能戰略選擇；還有內部發展戰略選擇、并購戰略選擇、聯合發展選擇和戰略聯盟選擇等。戰略實施是指將戰略規劃和戰略計劃轉化為戰略實踐的過程。戰略實施具有不同的模式。戰略實施過程中的組織結構、企業文化、信息溝通等因素構成了戰略實施支持系統。戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢

8、測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。戰略控制保障是企業管理控制。戰略管理過程可用圖1-2表示。圖1-2 戰略管理過程（四）企業愿景、使命與戰略目標戰略管理的第一步是確定公司的愿景，在此基礎上明確公司的使命，然后形成公司的戰略目標。1愿景愿景，指所希望、向往、愿意看到的前景，與“愿望”是近義詞。企業愿景（或稱企業遠景）是對未來的一種憧憬和期望，是企業努力經營想要達到的長期目標；是企業發展的藍圖，體現企業永恒的追求。企業愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業與業務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業未來定位，它是

9、引導企業前進的“燈塔”。例如，迪士尼公司的愿景是“成為全球的超級娛樂公司”；索尼公司的愿景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”；聯想公司的愿景是“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。2使命使命，又稱為宗旨、綱領等，使命表達了“我們要做什么，我們的事業（業務、任務）是什么”，它反映了一個組織之所以存在的理由或價值。一般來說，絕大多數企業的使命是高度概括和抽象的，企業使命不是對企業經營活動具體結果的表述，而是企業開展活動的方向、原則和哲學。企業使命是對企業“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業為什么要存在的問題”。明確的使命會使企業更成功，沒有明確的使命必

10、然導致企業的最終失敗。3戰略目標戰略目標是企業愿景與使命的具體化。戰略目標反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如業績水平、發展速度等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征和時間界限。戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。在確定戰略目標時，通常使用一套被稱作SMART的基本原則：S（Specific）具體不含糊。M( Measurable) 可計量可以量化。A( Attainable) 可行可以達到。R( Relevant) 相關與使命一致。T( Time bounded) 定時有完成期限。二、戰略分析（一）外部環境分析外

11、部環境分析包括宏觀環境分析、行業環境分析和經營環境分析。1宏觀環境分析宏觀環境分析中的關鍵要素包括：政治和法律環境因素（Politic）、經濟環境因素（Economic）、社會與文化環境因素（Social）、技術環境因素（Technological）。對上述四種因素進行宏觀環境分析的方法，一般稱為PEST法。宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。（1）政治和法律環境因素包括：制約和影響企業的政治因素；法律體系、法規及法律環境。（2）經濟環境因素包括：經濟結構、經濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運

12、輸成本；消費傾向與可支配收入、失業率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。（3）社會與文化環境因素包括：教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業情況等；人口、土地、資源、氣候、生態、交通、基礎設施、環境保護等。（4）技術環境因素包括：創新機制、科技投入、技術總體水平、技術開發應用速度及壽命周期、企業競爭對手的研發投入、社會技術人才的素質水平和待遇等。企業宏觀環境因素的四個方面可用圖1-3反映。圖1-3 企業宏觀環境分析【例1-1】甲公司是一家氧化鋁及原鋁運營商，是世界排名前十位的氧化鋁生產企業之一。在2008年甲公司已經聯合另外一家公司收購異國乙公司12%的股份。經過與乙公司的接觸，甲公

13、司認為，并購乙公司符合其長遠發展目標，因為乙公司是全球最大的資源開采和礦產品供應商之一，而且也是世界三大鐵礦石供應商之一，其業務范圍涉及多個國家，特別在甲公司所在國發展迅速。2011年5月，甲公司認為收購乙公司的時機已經成熟。因而向乙公司的股東發出收購要約，將通過建立合資公司和認購可轉換債券向乙公司投資215億美元，轉股之后，甲公司在乙公司的持股比例將升至21%，在這之前甲公司與乙公司的交易需獲得以澳大利亞財政部為首組成的外國投資審查委員會最終審批。6月，澳大利亞外商投資審核委員會公布，就甲公司收購乙公司的審查時間再延長90天。盡管沒有進一步的表態，但是澳大利亞官方對該交易的謹慎無疑在升級。此

14、時全球鋁價處于大幅下跌狀態，跌幅已超過15%；同時，甲公司在之前高價收購的海外礦山因收支不平也存在一定業績隱患。本例中：（1）甲公司做出收購乙公司的決策時，應當特別考慮的政治環境因素是政府的干預，即澳大利亞政府相關監管部門對甲公司收購乙公司事宜的密切關注，使得并購可能會受到政府干預，并導致失敗。（2）甲公司收購乙公司時，可能存在的政治風險有：第一，政府干預風險，企業進行并購很可能令當地政府認為會影響當地居民的工作機會、攫取當地經濟資源等而進行干預；第二，所有權風險，企業或其資產可能被國家沒收；第三，經營風險，即企業可能需要讓本地企業參與項目，而本地投資者亦可能須擁有受擔保的最低持股權；第四，轉

15、移風險，企業可能會受限于轉移資金或返回利潤的能力。（3）面對各種政治風險，甲公司可采取的措施有：第一，在收購乙公司前應先進行詳細的風險評估；第二，可選擇與其他企業共同參股、共同執行項目以分散風險；第三，可以向本國政府尋求政治支持；第四，可選擇與當地企業合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。2行業環境分析行業環境分析的目的在于分析行業的盈利能力與盈利潛力。影響行業盈利能力的因素有許多，歸納起來主要分為兩類：一是行業競爭程度；二是市場議價能力。(l) 行業競爭程度分析一個行業中的競爭程度和盈利能力水平主要受三個因素影響：第一，現有企業間的競爭；第二，新加入企業的競爭威脅；第三，替代產品或服務的威

16、脅?，F有企業間競爭程度分析。現有企業間的競爭程度影響著行業的盈利水平，通常競爭程度越高，價格越接近于邊際成本，盈利水平也越低。行業現有企業間的競爭程度分析主要應從影響企業間競爭的因素入手，通常包括以下內容：第一，行業增長速度分析。行業增長速度越快，現有企業間不必為相互爭奪市場份額而展開價格戰；反之，如果行業增長較慢或停滯不前，則競爭勢必加劇。第二，行業集中程度分析。如果行業市場份額主要集中在少數企業，即集中程度高，則競爭度較低；反之，則競爭度將提高。第三，差異程度與替代成本分析。行業間企業要避免正面價格競爭，關鍵在于其產品或服務的差異程度，差異程度越大，競爭程度越低。當然，差異程度與替代成本相

17、關，當替代成本較低時，企業間仍可進行價格競爭。第四，規模經濟分析。規模經濟性是指在一定的市場需求范圍內，隨著生產規模的擴大，企業的產品與服務的每一單位的平均成本出現持續下降的現象。價格競爭的基礎是成本競爭。固定成本與變動成本之比越高，在一定條件下達到規模經濟的規模（產量）就越大?；蛘哒f，規模越接近經濟性，平均成本越低，價格競爭優勢越強。第五，退出成本分析。當行業生產能力大于市場需求，而行業退出成本又較高時，勢必會引起激烈的價格競爭，以充分使用生產能力；如果退出成本較低，則競爭將減弱。新加入企業競爭威脅分析。當行業平均利潤率超過社會平均利潤率，即行業取得超額利潤時，行業必然面臨新企業加入的威脅。

18、影響新企業加入的因素有許多，其主要因素有：第一，規模經濟因素。規模經濟程度越高，新企業進入難度越大。因為，要進入該行業，要么大規模投資，要么投資達不到規模經濟。兩種可能都增加了新企業進入的困難。第二，先進入優勢因素。新進入企業與行業現有企業在競爭上，總是處于相對不利的地位。因為先進入企業為防止新企業進入，在制定行業標準或規則方面總是偏向于現有企業；同時現有企業通常具有成本優勢，這也增加了新進入的難度。第三，銷售網與關系網因素。銷售網與關系網對企業的生存與發展至關重要。新進入企業要在現在行業生存與發展，就必須要打入現有行業的銷售網與關系網。而不同行業的銷售網與關系網的規模與復雜程度是不同的，這也

19、決定了新進入企業打入該行業銷售網與關系網的難易程度，以及進入該行業的難易程度。第四，法律障礙因素。許多行業對新進入企業在法律上有所規定與限制，如許可證、專利權等。因此，法律限制程度就直接影響著新企業進入的難易程度。替代產品或服務威脅分析。替代產品與替代服務對行業競爭程度有重要影響。當行業存在許多替代產品或替代服務時，其競爭程度加??；反之，替代產品或服務少，則競爭性較小。消費者在選擇替代產品或服務時，通常考慮產品或服務的效用和價格兩個因素。如果替代效用相同或相似，價格競爭就會激烈。（2）市場議價能力分析雖然行業競爭能力是行業盈利能力的決定因素，但行業實際盈利水平的高低，還取決于本行業企業與供應商

20、和消費者（客戶）的議價能力。企業與供應商的議價能力分析。影響企業與供應商議價能力的因素主要包括以下幾種：第一，供應商的數量對議價能力的影響。當企業的供應商越少，可供選擇的產品或服務也越少時，供應商方面的議價能力就越強；反之，則企業的議價能力增強。第二，供應商的重要程度對議價能力的影響。供應商對企業的重要程度取決于其供應產品對企業產品的影響程度。如果供應商的產品是企業產品的核心部件，而替代產品較少，則供應商的議價能力增強；反之，企業具有更好的議價能力。第三，單個供應商的供應量。單個供應商對企業的供應量越大，往往對企業的影響與制約程度越大，其議價能力也越強。企業與客戶的議價能力分析。影響企業與客戶

21、議價能力的因素有很多，如替代成本、產品差異、成本與質量的重要性、客戶數量等。將這些因素歸納起來主要體現在以下兩個方面：第一，價格敏感程度的影響。價格敏感程度取決于產品差別程度及替代成本水平。產品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越強，客戶的議價能力越強。另外，客戶對價格的敏感程度還取決于企業產品對客戶的成本構成影響程度。如果企業產品在客戶成本中占較大比重，客戶將對其價格十分敏感；反之，則敏感程度下降。第二，相對議價能力的影響。價格敏感程度雖然會對價格產生影響，但實際價格還取決于客戶相對議價能力。影響其議價能力的因素有：企業（供應商）與客戶的供需平衡狀況，單個客戶的購買量，可供選擇的替代產品數量

22、，客戶選擇替代產品的成本水平，客戶的逆向合并威脅等。其中，逆向合并是與順向合并相對應的。順向合并是指并購公司將目標公司合并，目標公司注銷；逆向合并是指在并購公司對目標公司進行并購中，發生的目標公司將并購公司合并的情況。逆向并購威脅的發生與企業的相對議價能力有關，也成為影響企業議價能力的因素。邁克爾。波特( Michael EPorter)將上述分析框架概括為“五力模型”，分別是：(l)行業新進入者的威脅；（2）供應商的議價能力；（3）購買商的議價能力；（4）替代產品的威脅；（5）同業競爭者的競爭強度。這五大競爭力量決定了產業的盈利能力，企業戰略的核心在于選擇正確的產品以及產業中具有吸引力的競爭

23、位置。如圖1-4所示。圖1-4 邁克爾·波特的“物理模型”3經營環境分析經營環境分析包括競爭對手分析、競爭性定位分析、消費者分析、融資者分析、勞動力市場狀況分析等。（1）市場競爭對手分析。應當在企業所在行業內的主要市場中為每個主要競爭對手建立一個具體的檔案。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉及企業在市場中與對手競爭的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。（2）競爭性定位分析。競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略，這些群組被稱為戰略群組。只有處于同一個戰略群組的企業才是真正的競爭對手。每個戰略群組根據其所采取

24、的競爭戰略不同而在市場中具有不同的地位。 （3）消費者分析。消費者分析是對消費者的主要特征及消費者如何做出購買決定進行描述。為了解和滿足消費者，可從三個戰略問題來進行分析，即消費細分消費動機以及消費者未滿足的需求。（4）融資者分析。評估融資者狀況對于評價企業的經營環境十分重要。融資者能否提供足夠支持是決定企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。對于融資者狀況的考察主要包括抵押條件、支付記錄、貸款條件及貸款額度等。（5）勞動力市場狀況分析。能否方便快捷地雇用到優秀人才是決定企業經營能否成功的關鍵因素，這取決于企業所在區域的勞動力市場狀況。企業能否在勞動力市場上雇用到合適的人員主要取決于

25、三個因素：企業信譽、就業形勢和專業人員的可獲得性。（二）內部環境分析內部環境分析包括企業資源分析、企業能力分析和企業核心競爭力分析。1企業資源分析企業的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。在企業資源分析中，企業應當全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。（1）有形資源分析。有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。（2）無形資源分析。無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確計量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化、企業家才能、團隊能力、客戶忠誠度及企業經驗等。盡管無形資源難以

26、精確量化，但由于無形資源一般難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源。（3）組織資源分析。組織資源是指企業協調、培植各種資源的技能。組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業的規章制度、組織結構、業務流程和控制系統中，是企業實現目標的經營風格或行為方式，決定著企業內個人互動、協作和決策的方式。企業的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優勢。在戰略分析中，企業應當全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。其中，資源稟賦又稱為要素稟賦，通常是指

27、一國擁有各種生產要素，包括勞動力、資本、土地、技術、管理等的豐歉。一國要素稟賦中某種要素供給所占比例大于別國同種要素的供給比例，而價格相對低于別國同種要素的價格，則該國的這種要素相對豐裕；反之，如果在一國的生產要素稟賦中某種要素供給所占此例小于別國同種要素的供給比例，而價格相對高于別國同種要素的價格，則該國的這種要素相對稀缺。2企業能力分析企業能力是指企業配置資源并發揮其生產和競爭作用的能力。能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。企業能力主要由研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。研發能力已成為保持企業競爭活力的關鍵因素。企業

28、的研發活動，能夠加快產品的更新換代，不斷提高產品質量，降低產品成本，更好地滿足消費者的需求。企業的研發能力主要從研發計劃、研發組織、研發過程和研發效果幾個方面進行衡量。生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。企業的營銷能力是指企業引導消費、爭取競爭優勢以實現經營目標的能力。企業的營銷能力可以分解為以下三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。企業的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。組織管理能力主要可以從以下一些方面進行衡量：(l)職能管理體系的任務分工；（2）崗位責任；（3）集權和分權的情況；（4）組織

29、結構（直線職能、事業部等）；（5）管理層次和管理范圍的匹配。3企業核心競爭力分析核心競爭力是指能為企業帶來競爭優勢的資源和能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技木或能力。核心競爭力的三個要素是：對顧客有價值、與企業的競爭對手相比有優勢、很難被模仿或復制。企業具備多種資源，但是，并不是所有的資源都能形成核心競爭力，相反有的可能會削弱企業的核心競爭力。戰略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業的核心競爭力。三、戰略選擇（一）戰略選擇程序戰略選擇的一般程序包括：戰略的適宜性分析、戰略篩選、戰略的可行性分析、戰略的可接受性分析、選擇行動計劃。1戰略的適宜

30、性分析適宜性是指備選戰略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰略是否對周圍相關的事件及趨勢做出適當反應。戰略適宜性分析圍繞市場擴張、市場收縮、維持市場份額幾個選擇展開。（1）戰略的適宜性分析應考核的因素有：該戰略是否充分利用了企業的優點？該戰略在多大程度上解決了分析中所識別的難題？所選擇的戰略是否與企業的目標一致？（2）生命周期分析。生命周期分析基于這樣一個理念：一方面，產品或業務單元的生命周期的各個階段之間存在可預測的關系；另一方面，戰略的各個要素之間存在可預測的關系。（3）資源和能力考慮。為了實現競爭優勢，企業需要采用一個基于組織現有資源和能力的戰略，并且需要制定戰略來發展其他資源和能力。對

31、任何新戰略進行評估時，應重點考慮其是否適用于該企業的現有戰略資源。（4）企業概況分析。該方法將備選戰略的預期效果與研究發現所確定的有利參數進行比較來評估備選戰略的適宜性。這些參數包括市場地位、財務實力、質量、產量、生產能力、經營效率、營銷支出、議價能力以及后勤等。2戰略篩選在評估戰略的適宜性后，可進行戰略篩選。一般來說，有三種可行的戰略篩選方法：（1）情景分析法，這種方法將特定戰略與一系列可能的未來結果匹配在一起，它特別適用于存在高度不確定性的情況。（2）評級和評分法，這種方法按照與企業戰略情況相關的一套預定因素對戰略進行分級。（3）決策樹法，這種方法按照一系列關鍵戰略因素來評估特定戰略。當需

32、要按順序做出幾項決策且決策過程變得很復雜時，這個方法很有效。3戰略的可行性分析戰略的可行性評估涉及評估戰略是否能得以成功實施。對戰略的可行性進行評估時，必須考慮以下因素：（1）該戰略是否能得到足夠的資金支持；（2）企業的績效是否能達到必需的水平；（3）企業是否能達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧；（4）企業是否能處理來自競爭對手的挑戰；（5）企業將如何確保管理層和經營層具有必要的能力；（6）企業是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術（與產品和流程相關的技術）；（7）企業是否能獲得必要的原料和服務；（8）企業是否能夠交付該戰略中指定的商品和服務；（9）企業是否有足夠的時間來實施該戰略

33、。4戰略的可接受性分析（1）評估可接受性的考慮因素在進行戰略的適宜性和可行性評估后，應該進行可接受性評估?？山邮苄栽u估主要是對所有股東的看法進行評估，特別是那些擁有重大權利且愿意行使權利的股東。它涉及評估人們的期望值和戰略的預期績效，包括：企業會獲得怎樣的利潤？財務風險（例如流動性）將如何變化？該戰略會對資本結構（資產負債比率或股份所有權）產生哪些影響？部門、小組或員工的職責是否會發生重大改變？企業與外部的利益相關者（例如供應商、政府、團體和客戶）之間的關系是否會改變？企業所處的環境是否接受該戰略所產生的后果？可接受性分析中還有一個重要問題風險。不同的利益相關者對風險持不同態度。一個戰略，無論

34、是出于什么原因，一旦風險收益率改變，它就可能不會被利益相關者所接受。（2）測試戰略的可接受性有好幾種方法可用于測試選定戰略的可接受性，它們包含了目標和行動計劃應當達到的各種標準。首先，可將這些標準作為要素排列在矩陣的一個軸上，而該矩陣的另一個軸排列著各種備選戰略，然后針對每項標準對各戰略進行評分，最后可根據每個戰略的得分來選出最佳戰略。（3）特定戰略所產生的投資回報衡量戰略的可接受性的主要方法是對特定戰略可能產生的投資回報進行評估，對影響投資決策的戰略性問題進行量化。通常需要使用以下四種財務技術方法：投入資本回報率法、現金凈流量法、投資回收期法和未來現金流折現分析法。5選擇行動計劃一旦選定戰略

35、，管理層就可草擬行動計劃。選定的行動計劃應當與已明確理解的目標相聯系，特別是那些與利潤表現有關的目標。如果未能將行動計劃與被廣泛接受和理解的目標相聯系，則難以對業績進行監控。行動計劃除了要與目標相關聯外，還應當將競爭對手的反擊降到最低。這里應當考慮兩個問題：首先，戰略應避免在競爭對手最擅長的領域內與其進行直接對抗；其次，攻擊競爭對手的弱點是一個風險較低的做法，但它產生的投資回報率可能不足以證明這種做法是正確的。（二）戰略選擇的類型企業戰略選擇從不同角度看可分為不同的類型，如按戰略層級可分為公司戰略選擇、經營戰略選擇、職能戰略選擇三種類型；按戰略發展的思路可分為：內部發展戰略、并購戰略、聯合發展

36、和戰略聯盟三種類型；等等。四、戰略實施（一）戰略實施模式戰略實施是指如何確保將戰略轉化為實踐。戰略實施需要實現從高層戰略管理者到各事業部及職能部門管理者的責任轉移。根據戰略制定與戰略實施主體的責任與權力轉移程度不同，戰略實施可分為五種模式：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。1指揮型模式這種模式的特點是企業高管層考慮如何制定一個最佳戰略的問題。高管層確定了戰略之后，向其他管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行，而不再跟蹤戰略實施問題。這種模式的運用要求總經理要有較高的權威，靠其權威通過發布各種指令來推動戰略實施；要求戰略制定者與戰略執行者的目標比較一致；要求企業

37、能夠準確有效地收集信息并能及時匯總到總經理的手中。這種模式的缺點是把戰略制定者與執行者分開，即高層管理者制定戰略，強制下層管理者執行戰略，因此，下層管理者缺少了執行戰略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行戰略。2變革型模式這種模式的特點是企業高管層考慮如何實施企業戰略。在戰略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助下對企業進行一系列的變革，如建立新的組織機構、新的信息系統等以促進戰略的實施，進一步增強戰略成功的機會。這種模式在許多企業中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題。在外界環境變化時使戰略的變化更為困難，從長遠觀點來看，環境不確定性的企業，應該避免采用

38、這種模式。3合作型模式這種模式的特點是企業高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任。為發揮集體的智慧，企業總經理要和企業其他該層管理人員一起對企業戰略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制定出戰略，進一步落實和貫徹戰略，使每個層級管理者都能夠在戰略制定及實施的過程中做出各自的貢獻。合作型模式克服了指揮型模式和變革型模式存在的兩大局限性，從而提高了戰略實施成功的可能性。該模式的缺點是由于戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折中的產物，有可能會使戰略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。4文化型模式這

39、種模式的特點是企業高管層考慮如何動員全體員工都參與戰略實施活動，即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。由于這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制定實施企業戰略，因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作，使企業戰略實施迅速，風險小，企業發展迅速。文化型模式的局限性是要求企業職工的各方面素質都相當高。5增長型模式這種模式的特點是企業高管層考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創精神，企業戰略不是自上而下的推行

40、，而是自下而上的產生。這種模式的局限性是要求企業有很好的戰略竇施支持系統，否則很難取得預期成效。上述五種戰略實施模式在制定和實施戰略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰略的制定，而把戰略實施作為事后行為；而文化型及增長型則更多地考慮戰略實施問題。在企業實務中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的?！纠?-2】H企業歷史悠久，長期從事通訊設備的生產。面對日益激烈的市場競爭，H企業所占的市場份額越來越小，生產經營陷入困境。2013年，H企業高層管理者決定開發市場需求較大的電視機、電冰箱、空調等產品。這一決定充分利用了H企業現有的人、財、物資源，因而企業逐步走出了困境。H企業領導經過研究認為，本企業

41、屬于戰略內容多、實施較復雜、外部環境變化大、新戰略與原有戰略有根本變化的企業。本例中：（1）戰略實施模式主要有五種類型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式、增長型模式。（2）合作型模式適用于戰略內容復雜、實施過程煩瑣、外部不確定性高、追求創新突破的企業。根據上述材料，H企業戰略內容多、實施較復雜、外部環境變化大、新戰略與原有戰略有根本變化，因此H企業適宜采用合作型戰略實施模式。（二）戰略實施支持系統戰略實施過程中受許多因素影響，如組織結構、企業文化、領導者風格、信息溝通等，這些困素構成了戰略實施支持系統，如圖1-5所示。圖1-5 戰略實施支持系統戰略實施支持系統進一步歸類主要形成三

42、個方面的支持系統：組織支持系統、資源支持系統和管理支持系統。組織支持系統是指企業組織結構等應按照戰略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業務流程調整、權責關系調整等。不同的戰略要求企業組織結構不同，創建支持企業成功運營的組織結構是關鍵。因此，組織支持系統是戰略實施支持系統的基礎與關鍵。資源支持系統是指調動企業不同領域的各種資源來適應新的戰略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰略和經營戰略的成功。管理支持系統是指企業戰略實施時，需要改變企業管理理念、管理制度及企業文化。因此，企業應圍繞戰略實施進行管理制度、內部控制制度等的創新；要使企業的文化、管理理念及風格等與企業戰略選擇相

43、一致。五、戰略控制（一）戰略控制與管理控制戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。廣義戰略控制包括三個層次：戰略制定控制、管理控制、作業控制。戰略制定控制是決定戰略的過程控制；管理控制是決定如何執行戰略的過程控制；作業控制是戰略控制和管理控制過程中的具體任務被有效執行的控制。狹義的戰略控制實際上是管理控制，即管理者影響企業中的其他成員以保證企業戰略目標實現的過程。管理控制涉及一系列活動，它們包括：計劃組織的行動；協調組織中各部分的活動；交流信息；評價信息；決定采取的行動；影響人們去改變

44、其行為。管理控制的目的是使戰略被執行，從而使企業的目標得以實現。（二）管理控制程序管理控制程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評份、管理者報酬五個步驟。1戰略目標分解戰略目標分解是管理控制的第一步驟。戰略目標分解具體涉及從企業戰略目標到戰略規劃，再從戰略規劃到戰略計劃的分解過程。從一般意義上講，戰略本身是重大的和重要的計劃。戰略規劃是一個長期的戰略計劃，它決定企業將采取的戰略方案和這一戰略方案在未來的一些年度內所需進行的資源配置與使用。戰略計劃是為實現企業長遠戰略規劃在短期內（通常一年）所應采取的資源配置方案。戰略計劃是戰略規劃的分解，是戰略規劃得以落實的保證。在管理

45、控制過程中，戰略計劃是關鍵，它一方面使企業戰略目標和規劃具體化、制度化、系統化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準的基礎。2控制標準制定管理控制必須按管理者（控制者）的意圖進行，這個控制意圖從總體上說是企業目標或控制目標，從具體上看是控制標準。因此，在戰略計劃的基礎上制定管理控制標準是實施有效控制的重要步驟。管理控制標準制定從具體環節上包括：第一，明確企業目標影響因素或目標驅動因素；第二，找出影響戰略目標執行的重要變量；第三，確定關鍵的風險變量作為控制重點；第四，制定先進、可行的管理控制標準。管理控制標準制定從內容上看包括財務標準和非財務標準。財務控制標準應用最廣泛的主要是預算標準，如財務

46、預算、經營預算、資本支出預算等。非財務標準從平衡計分卡方法看主要涉及顧客、供應商、員工等。管理控制標準從形式上包括：定量標準與定性標準、效率（比率或相對數）標準與效果（總量或絕對數）標準。管理控制標準制定從水平上看包括：行業標準、歷史水平、戰略計劃標準等。3內部控制報告管理控制的關鍵在于運用標準控制實際經濟運行。因此，在確定控制標準的基礎上，對實際經濟運行狀況的真實計量與反映是管理控制的重要步驟。完成這一步驟的關鍵是編制內部控制報告。內部控制報告實際上也是整個企業及各部門的業績報告，內部控制報告的種類及內容應根據管理控制標準及要求而定。內部控制報告的編制應按控制標準、實際業績、差異計量、差異程

47、度、差異分析幾個步驟進行，但其關鍵步驟在于實際業績計量與差異分析。實際業績計量包括會計核算、統計核算與業務核算等。在管理控制中，這些核算的關鍵一是要與控制標準相對應，即核算應符合控制的要求；二是要核算及時，即能根據核算及時糾正偏差。差異分析的關鍵在于對差異原因進行分析，特別是分清可控差異與不可控差異，從而明確控制重點。另外，根據差異程度確定控制程度是管理控制過程中的重要環節?？刂瞥潭瓤煞譃榫o控制與松控制，這要視被控項目的重要程度及通常差異程度而定，有的差異率超過1%需要進行糾正偏差，而有的差異率超過5%才需要糾正偏差。4. 經營業績評價經營業績評價實際上也是控制者業績的評價，如果對控制成效缺少

48、評價必然影響控制者的積極性。應當注意，一個企業的業績與企業中管理者或控制者的業績可能是不同的。管理控制中的經營業績評價更側重于對管理者或控制者業績的評價。經營業績評價的原則主要有：第一，企業業績評價與經營者業績評價相結合；第二，經營成果指標評價與驅動因素指標評價相結合；第三，企業內部評價與企業外部評價相結合；第四，財務指標與非財務指標評價相結合。5. 管理者報酬管理控制的主體是管理者。管理者的控制動機必然與其自身利益相關。因此，管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。從這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。管理者報酬的構成主要有工資、福利和激勵

49、三部分。工資往往根據管理者的學歷、經歷、以前的業績和職位等確定；福利往往是根據企業整體業績狀況及管理者的職位確定；激勵往往是根據管理者當期對企業的貢獻大小確定。前兩部分是管理者基本價值的體現；激勵則是管理者貢獻價值的體現。管理控制水平高低或效果如何主要應與管理者激勵相結合。從控制角度看，管理者激勵是管理者報酬的關鍵。對管理者的激勵可分為精神激勵與物質激勵兩方面。精神激勵包括在職消費、晉升激勵、授予激勵（授權、榮譽稱號）等。物質激勵包括短期物質激勵（如獎金、年薪制）和長期物質激勵（如股票期權等）。管理控制中的精神激勵與物質激勵都是必要的，二者不可偏廢。當然，在社會物質財富沒有極大豐富的情況下，物

50、質激勵的作用可能更突出。而在物質激勵中，長期激勵可能更為重要。目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業績股份等，其中股票期權是最主要的長期激勵方式?！纠?-3】A集團曾是一家大陸和香港地區兩地頗具影響力的外貿企業。改革開放后，A集團通過一系列實業化投資，逐步發展成為以實業為核心的多元化控股企業集團。從2001年A集團提出新的戰略目標以來，A集團經營業績呈現出穩步上升的態勢。截至2012年年末，A集團資產規模達9 393億港幣，2012年度的營業額為4 046億港幣，凈利潤為410億港幣。目前，A集團的核心業務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、醫藥、水

51、泥、燃氣和金融等，下設7大戰略業務單元、19家一級利潤中心，在香港擁有5家上市公司，在內地間接控股6家上市公司。自2005年起連續獲得國資委A級央企稱號，2011年在央企業績考核中排名第7位，2013年在財富全球500強排名中擠入前200位。為什么A集團能夠實現成功？透過A集團近年來的業績變化軌跡和管理發展歷程，可以發現A集團之所以取得成功，除了有正確的戰略方針指導以外，在很大程度上是得益于其在1999年開始創建并行之有效的一整套管理辦法，這就是已為人們所熟知的6S管理體系。A集團的6S管理體系的核心是將A集團的多元化業務與資產劃分為戰略業務單元，并將其作為利潤中心進行專業化管理，由此推進利潤

52、中心業務戰略的構建、落實、監控和執行，如圖1-6所示。6S管理體系在經過制度化、戰略化、信息化等發展與創新過程后，其作用也從最初的僅僅是一套集團預算管理的報表工具，發展到今天的核心戰略管理工具。圖1-6 A集團的6S管理體系事實上，6S管理體系實質上就是一種管理控制系統。6S管理體系中的6個子系統都是圍繞戰略的實施而進行的，目標只有一個，那就是確保戰略被有效執行，促進戰略目標的實現。這一體系以戰略為起點，涵蓋了管理控制系統的所有程序，包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評價、管理者報酬等。其中，業務戰略體系負責構建和分解戰略目標；全面預算體系負責控制標準的制定，起到落實戰略的

53、作用；管理報告體系和內部審計體系構成了內部控制報告，發揮監控戰略有效進行的功能；而業績評價體系和經理人考核體系則負責引導和推進戰略實施。6S管理體系不是單項職能的簡單匯總和無序集合，其獨特之處正在于其形成了一個緊密連接、環環相扣的管理鏈條，是一個以戰略為核心的一體化的有機組合。業務戰略體系和全面預算體系相互結合為戰略實施及其控制提供了依據和前提。管理報告體系為戰略實施控制和業績評價提供了信息與數據，內部審計體系是為了保證評價結果的客觀性和真實性，經理人考核體系是為管理者實施戰略和控制戰略實施提供動力和壓力，業績評價體系是為獎金計算及其分配提供依據和前提。借用戰略的語言來說，6S管理體系的競爭優

54、勢正是來自各項S的相互適應和相互支持，來自于各項S組成的整體系統，因而6S比單項S更加有效。（三）管理控制模式管理控制的模式包括：制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式。1制度控制模式制度控制是指為實現一定目標通過規章、準則等形式規范與限制人們的行為。管理控制中的制度控制，是指為實現企業目標，通過規章、準則等形式規范與限制企業中各級管理者與員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業戰略目標的實現。制度控制作為管理控制的一種模式，應具備管理控制模式的基本要素和基本程序。從控制程序或控制環節角度看，包括制度制定、制度執行、制度考核及獎懲幾個環節。制度控制的目標從總體上與戰略控制目

55、標相一致，即保證戰略目標的實現。具體目標是按規章制度做事，做不違背企業目標的正確的事。因此制度控制的作用在于使管理者及員工明確哪些事該做，哪些事不能做。制度控制的優點表現在：企業行為規則明確；操作簡單，便于全員執行；制度控制建立的環境與條件限制較少。制度控制的缺點表現在：限制管理者及職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業目標的直接銜接。制度控制適用于所有的企業。對于管理基礎較差的企業，更應加大制度控制模式的建設。2預算控制模式預算控制是指通過預算的形式規范企業的目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規劃的實現。預算控制作為內部控制的一種模式，它應包括預

56、算計劃、預算控制、預算評價和預算激勵幾個環節。預算控制的目標從總體上與企業管理控制目標相一致，即追求經營效率和效果。具體目標是以預算控制標準為依據，完成經營過程中各自負責的量化目標。預算控制的優點表現在：企業行為量化標準明確；企業總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可及時發現問題、糾正偏差。預算控制的缺點表現在：預算制定比較復雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預算標準剛性使控制不能隨著環境變化而變化。與制度控制相同，預算控制模式適用于所有的企業。但對于管理環境和基礎較差的企業，建立與執行預算控制難度較大；對于管理環境和基礎很好的企業，預算控制相對容易，但過分強調預算控制可能

57、束縛員工的主觀能動性。3.評價控制模式評價控制是指企業通過評價的方式規范企業中各級管理者及員工的經濟目標和經濟行為。評價控制強調的是控制目標而不是控制過程，只要實現各級管理目標則企業的戰略目標就能得以實現。評價控制作為內都控制的一種模式，它應包括戰略計劃、評價指標（指標選擇、指標標準、指標計算）、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲罰幾個環節。評價控制的目標從總體上與管理控制目標相一致，即追求經營效率和效果。評價控制的具體目標是追求各層次和各經營單位的經營結果與企業總體目標的一致性。評價控制模式的作用在于使各級管理者和員工明確自己的工作效果（目的）與自身利益及上級、同級目標的關系，從而能調動其主觀能動性、挖掘潛力、規范其行為，為實現個體目標和企業目標而努力。評價控制的優點表現在：既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者及員工在實現目標過程中主觀能動性的發揮。評價控制的缺點表現在：缺少程序或過程控制，不利于隨時發現與糾正偏差。評價控制相對于預算控制和制度控制是一種較高層次的控制。評價控制的適用條件與范圍比較窄。企業選擇、應用評價控制，需要管理者及職工有較高的素質、企業文化與理念已深人人心，職工以為企業做貢獻而感到自豪。4激勵控制模式激勵控制作為一種管理控制，是指企業通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業戰略目標相協調。激勵控制作為內