1、供應商的采購策略供應商風險管理的文章中，有同業認為應該根據供應商的情況區別對待，不應該千篇一律都要進行風險評估，制定詳細的應對方案。這個觀點我很認同，風險管理在規避風險的同時，還要兼顧成本和效益的平衡。只是這個考量，我認為更應該發生在風險管理之前，即在制定采購策略的時候，就要考慮到面對不同的供應商要采取什么樣的采購策略，才能達到效益最大化。所以， 這是一個關于采購策略（或則策略采購）范圍的話題，希望在這里和大家做個交流。制定采購策略的基礎，是需求和供應矩陣理論。我想做過采購的都知道，在這里就不再做過多的闡述，避免掉書包之嫌:- ） 通過采購金額以及市場供應能力兩個緯度，大致可以將所要采購品種的

2、供應狀況分為四個類別：（ 1 ）采購金額高而且供應源有限的類別。（2）采購金額低而且供應源有限的類別。（3）采購金額高而且供應源豐富的類別。（4）采購金額低而且供應源豐富的類別。針對這四種供需類別，制定四種相應的采購策略：戰略類，瓶頸類，杠桿類和大眾類。在這里希望和大家做更多交流的，是在實際工作中，針對這四種采購策略都有哪些具體的操作方式。我個人覺得，戰略類和大眾類是最簡單的。戰略類，因為其重要性，都考慮要和原廠建立直接的商業聯系，例如建立戰略同盟關系（strategic partnership ），簽訂框架采購協議（purchasingproject agreement ） 等， 甚至參股供

3、應商，以確保供應的穩定性。大眾類，因為其市場供應的豐富性，獲得商品的容易性，所以不需要為這類型的采 購投入太多的資源，一般可以采用招投標的方式進行。有需求的時候組織競標， 價低者得。然后從價格，質量， 交期各方面指標定期進行綜合評定，優勝劣汰，積累優秀供應資源。而最困難的是瓶頸類，最具有挑戰性的是杠桿類，要做好這兩類的采購，需要搜集大量的情報，做大量的數據分析，還有不斷嘗試把所采購的東西進行分解組合。瓶頸類的東西，雖然采購金額低但是又不可或缺，而且不容易做出來，或則要用到很少見的工藝，或者要用很稀少的材料，或者標準很高。所以通常需要維持較高的庫存來規避供應的風險，同時盡量尋找替代供應商作為備選

4、方案。另外就是和其他類別進行組合，打包采購。比如曾經采購過一些金屬件，要做特殊的表面處理，原來的供應商沒有這種處理工藝，需要外包(outsource )。這樣采購時間要增加，庫存要增加，質量問題的扯皮也多了。原來的供應商只有普通塑膠件，金屬件的生產。最后說服供應商增加這個表面處理工藝，把它變成自己生產(in-houseproduction )，再把這個小金屬件和其他大件塑膠件裝配成一個組件，進行一次性采購(one-stop shopping )。這樣不但前面的問題解決了，對供應鏈管理上要花費的精力和時間也少了，而且原供應商的采購金額也增加了，其配合度和積極性自然也高了。對于杠桿類采購，因為其采

5、購金額高而且供應源豐富，采購的話語權bargain power ) 比較大， 所以可以有很多的操作模式去為公司爭取最大value optimization )。除了在交貨條款(delivery terms )，付款條款（ payment terms ），售后服務（warranty service ）上提高要求之外，還可以采取JIT 縮短交期，VMI 降低庫存，consignment 降低單價等。在這四種最基本的分類基礎上，還可以有其他不同的分類標準，那就根據日常工作的具體要求而定了。例如我曾經把杠桿類供應商的成本按固定成本（ fixed cost ）和變動成本（variant cost ）進行

6、細分：（1）固定成本和變動成本都很高的一類（2）固定成本和變動成本都很低的一類（3）固定成本很高和變動成本很低的一類（4）固定成本很低和變動成本很高的一類。對第一類，如果沒有不可替代的理由，肯定是要淘汰的。對第二類，這是工作的目標，換句話說，要把所有的供應商都往這個方向趕:- ）對第三類，做高采購量少品種的供應商，幫助其降低單位固定成本。對第四類，做低采購量多品種的供應商，充分利用其低變動成本來應付計劃外的需求。制定正確的采購策略，除了要做基于數據的分析和對市場的了解之外，我認為對供應商本身特性的了解，或則說公司文化的了解，也是很重要的。因為再好的策略，都是要由供應商來最終實現，反過來，供應商

7、的經營水平，又會影響到客戶策略的選擇。而作為采購，很多時候所面對的是供應商的銷售，技術，質量人員，他們的行為方式，辦事風格，很大程度上是由其公司的特性決定的。這里說的公司特性，不是指其公司網頁上的企業文化，企業使命那些口號。而是從技術水平，管理體系，質量水平，成本效率，配合程度等幾個方面來考量其經營水平。如果遇到經營水平高的供應商，可以配合你很好的實施你的策略。如果遇到個不那么靠譜的廠家，很多時候你可能就會感覺對牛彈琴:- )平時在工作生活中，接觸過形形色色各種類型的企業，美國的，歐洲的，日本的，臺灣的，香港的，本土民營的，在這里憑個人主觀感覺，從技術，質量，成本，公司管理，還有和其交往的難易

8、程度等幾個方面小結一下，看看大家是否認同。美國的：技術先進，管理系統化，質量還可以，但成本高，業務往來還可以，有時很靈活，有時很頑固。歐洲的：技術先進，管理系統化，但有點過了頭，感覺有點僵化，質量不錯，成本很高，不好打交道，有點傲慢。日本的：技術相當先進，管理系統化，而且非常細化，質量可以，但成本高。表面上好像很客氣，實際上很保守，不輕易改變自己。而且可能因為語言的障礙，交流不是很順暢。臺灣的：技術還行，管理有點像日本公司，但沒有那么細化，而且有的公司沒什么系統，質量一般，但成本有競爭力。表面上容易交往，但公司政治很嚴重，和有決定權的人談，很有效率，但如果找錯了人，業務開展起 來就很麻煩。 香

9、港的：技術還行，但管理，生產組織總體上比不過臺灣公司，也不是每 家公司都上系統，質量很一般，成本比不過臺灣公司。公司政治也蠻厲害 的。總體感覺交往還可以。民營的：總體上技術水平和香港公司看齊，但管理，組織比較混亂，也不 是每家公司都上系統，應該說上系統的不多，質量波動很大，成本有競爭 力，但持續性堪憂。公司政治也很厲害，說的要比做的多，業務開展起來 不是很有效率。特別強調，純粹主觀總結，請勿對號入座，如有雷同，純屬巧合。本文決不代表任何偏見或歧視，僅作同行交流。非誠勿擾，謝絕跨省.工廠中常見供應鏈相關問題的收集與匯總首先說明一下，這里提到的供應鏈是指廣義上的定義，包括主要和供應商打交道的采購，

10、也包括物料管理和物流管理。其次在這里做總結的目的，一是對自己有個提高，溫故可以知新；二是和各位同行作個交流，他山之石，可以攻玉嘛。以下的問題列表，有的是自己平時工作中遇到的，也有在同行交流中聽到的。歡迎大家 補充完善。1. 供應短缺(supply shortage )2. 來料不良(material incoming quality defect )3. 庫存積壓(inventory obsolete and excess )4. 物料成本高(high material cost )5. 供應商管理不規范(in-proper supplier management )。包括：a. AVL不及時

11、更新。有的供應商在名單上找不到，找得到的又在實際中沒有采購。b. New supplier approval :供應商的開發不嚴謹。不知道經過什么程序供應商就 進來了。相關的信息嚴重缺失。c. Supplier phase out :和供應商導入相反，有的供應商不知道怎么就消失了。之前有什么不良表現也查不到。至少也要有個記錄備以后有案可查，發生過的問題也可以作為教訓吸取。d. Supplier balanced score card (regular evaluation) : 沒有完整的供應商表現紀 錄，對供應商沒有一個系統的開發活動。e. Supplier base management

12、: 供應商基本資料維護缺失。6. 物流效率低，成本高，時間長，物損嚴重7. 供應商準時交貨率低采購在供應商風險管理中要注意什么-由3.11日本強震所想到的三月份，日本發生了九級大地震，震驚了全世界，震動了整個產業鏈。這段時間 大家都忙著應對危機，緊急備庫存，到處找替代廠商。現在過去快一個多月了， 事件的影響在漸漸退出大家的視野， 新聞媒體的關注度也在慢慢下降，從先前的 24小時滾動報道，到現在的偶爾提起。終于可以從之前的忙亂中抽出身來，做 個小結。看來還是無風無浪的安逸日子舒服啊。可是人在江湖漂，哪能不挨刀 風險管理就是做供應鏈管理工作中不可或缺的一部分，居安思危更是必備的一種 思維模式。從這

13、次日本危機中可以總結的經驗教訓有很多，例如雞蛋不要都放在一個籃子里，公共危機處理中的信息透明化等等。 從供應鏈管理的角度看，通過這次日本 危機，對供應商的風險管理和危機應對， 其重要性變得更加突出。正如我在上一 篇文章中提到的，風險管理，是作為采購一定要做的功課。如何做好風險管理？個人認為首先要對風險管理(Crisis Management or RiskManagement)的過程有一個完整的認識。我大致分為四部分：風險評估與識別 -應對計劃-跟蹤檢討-改善更新。風險評估(Risk Evaluation)的主要目的是識別風險因子，了解萬一風險發生后所 產生后果的嚴重程度，影響程度。風險評估應

14、該涵蓋的方面包括：策略方面，質 量方面，供應方面，安全方面(具體又再分解為生產安全，環境安全)。針對供 應商的風險評估工作，應該由采購牽頭，組成跨部門小組來完成。因為這其中涉 及到許多的專業技術和知識，不是一個采購可以全部覆蓋的。在對可能的風險全面評估的基礎上，就要有應對計劃 (contingency plan)的編制。 這具體包括：量化的控制指標和檢測范圍，羅列可能導致異常情況出現的因素， 以及所要采取的措施，負責實施的人員，要被通知的人員等等。關于應對計劃/應對措施，有人認為要越具體越好，越詳細越好。個人以為，這 里要有一個風險和效益的平衡。畢竟計劃的東西，是現在對未來的規劃。現在計 劃好

15、的東西，到未來是否一定就會這樣發生，或者到未來的時候情況是否和現在 計劃的一樣，誰也不能確定。所以我以為在做具體的應對措施的時候有兩個原則， 第一可以從歷史數據中找依據，看看各種情況會發生的可能性有多大， 再決定措 施要有多具體； 第二看看團隊成員主要是什么性格的人，如果大部分是風險厭 惡者，那就會計劃得不厭其煩，若是樂觀的人多，那就簡單很多。但不管是復雜 版本或則簡化版本，幾個基本的要素還是要有的，例如：風險點，關鍵控制點， 控制方法，應急預案，風險報告路徑等。其次，對風險應對計劃要有一個持續檢討和更新的過程。因為再完美的計劃也只 是計劃，是否符合實際，是否跟得上形勢，需要不斷的回顧和檢討。具體可以通 過要求供應商定期提交報告，到供應商工廠一起開會檢討，進行提案改善等。另外，個人經驗，和供應商開會檢討時，一定要看現場，不要被計劃給忽悠了。有的供應商很會做表面文章，power point 做的很漂亮，應付客戶的要求非常有經驗。 但到底有沒有落實到實處，只有到過現場才知道。以前有個這樣一個案例：在對一個供應商作風險評估時，覺得其生產區域的人員出入管理不完善，對產品信息安全有潛在的風險，要求其整改。供應商表面上也很配合，很快就提交了改善方案，十幾頁的報告，詳細寫明了人員著裝如何識別，人員出入如何管控，生產區域的隔斷