1、精選優質文檔-傾情為你奉上管理學原理與方法(周三多第五版) 總論人類活動的特點：目的性，依存性，知識性 管理的概念：管理是管理者為了有效地實現組織目標 （目的性 有效性 協調性 過程性）：管理是人類有意識有目的的活動。：管理應當是有效的。：管理的本質是協調。：協調是運用各種管理職能的過程。管理的職能：決策、組織、領導、控制、創新，是一切管理活動最基本的職能。1：決策：所有管理者必須制定符合并支持組織的總體戰略目標。（制定目標、行動）2：組織：設計崗位，授權分工，使整個組織協調地運轉。（設計、授權）3：領導：指導人們的行為，通過溝通增強互相理解，統一思想和行動，激勵成員自覺地為實現組織目標共同努

2、力。（指導、溝通、激勵）4：控制：使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標準。（衡量、糾偏）5：創新：與其他職能結合中表現。管理二重性：1、管理的自然屬性 -反映人與自然的關系不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。2、 管理的社會屬性 -反映社會關系法約爾的組織管理理論：中心問題是組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。 六個方面的職能 技術、經營、財務、安全、會計、管理14條原則：1：分工2：權力與責任3：紀律 4：統一命令 5：統一領導6：員工個人要服從整體 7：人員的報酬要公平 8：集權 9：等級鏈 10：秩序 11：公平 12：人員保持

3、穩定 13：主動性 14：集體精神 人群關系論：（代表人：梅奧） 霍桑試驗 觀點 1：企業的職工是社會人 2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵 3：企業中實際存在一種非正式組織-企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了非正式組織4：企業應采用新型的領導方法 馬斯洛的需要層次理論：1：一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 2：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現 五層需要：生理，安全，感情和歸屬，尊重需要，自我實現需要 雙因素理論：-赫

4、茨伯格 （1）保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是對職工起不到激勵的積極作用。 包括：企業的政策與行政管理、監督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全 、個人生活、工作條件等 （2）激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。 包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、職責 結論：激勵因素是以工作為中心的，而保健因素則與工作的外部環境有關，屬于保證工作完成的基本條件。X、Y理論：-麥戈雷格X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，必須進行強制、監督、指揮、對懲罰

5、進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。Y理論的主要觀點：人都是積極向上的超Y理論：喬伊。洛爾斯 主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定 不同的人對管理方式的要求不同。Z理論：威廉。大內認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。 管理的主要內容：1：企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的 2：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作 3：實行個人責任制 4：上下級之間關系要融洽 5：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。 6：相對緩慢的評價和穩步提拔 7：控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規 管理原理的主要特征：1：客觀性2：概括性3

6、：穩定性4：系統性 研究管理原理的意義：1：有助于提高管理工作的科學制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本規律 3：有助于迅速找到解決管理問題的途經 系統的特征： 1：集合性2：層次性3：相關性系統原理要點：1：整體性2：動態性3：開放性4：環境適應性5：綜合性 人本原理主要觀點： 尊重人、依靠人、發展人、為了人1：職工是企業的主體 2：有效管理的關鍵是職工參與1：高度集權，從嚴治廠2：適度分權，民主治廠3：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展 4：管理是為人服務的 責任原理內容：1：明確每個人的職責 a職責的界限要清楚b職責中要包括橫向聯系的內容 c職責要落實到人 2：職位設計和權限委任

7、要合理 3：獎懲要分明、公正而及時 責 權 利 能力之間關系：1：權限 ：實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。 2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。 3：能力：能力是完全負責的關鍵因素。 職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形 效益的追求： 1：管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。 2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。 3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。 4：管理應追求長期穩定的高效益。 5：建

8、立管理活動的效益觀。 合乎倫理的管理：1：把遵守倫理規范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任 2：不僅從組織自身的角度出發，更從社會整體角度出發3：尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系4：不僅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能讓企業取得卓越的成就6：具有自律的特征 7：合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向 改善企業道德行為的途徑：1：挑選高道德素質的員工 2：建立道德守則和決策規則 3：在道德方面領導員工4：設定工作目標 5：對員工進行道德教育6：對績效進行全面評價7：進行獨立的社會審計 8：提供正式的保護機制企業社會責任的體現

9、：1：辦好企業，把企業做強、做大、做久 2：企業一切經營管理行為應符合道德規范 3：社區福利投資 4：社會慈善事業 5：自覺保護自然環境目的：為了讓受教育者的行為符合管理的要求。特點：群體性、個體性、強制性、示范性、自主性決策決策的定義： 管理者識別并解決問題以及利用機會的過程1：決策的主體是管理者 2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3：決策的目的是解決問題或利用機會 使得決策達到最優：a：容易獲得與決策有關的全部信息b：真實了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案c：準確預期到每個方案在未來的執行結果。2：現實中上述條件往往得不到滿足 決策的類型：1長期決策和短期決策

10、2戰略決策、戰術決策與業務決策 3集體決策與個人決策4初始決策和追蹤決策 5程序化決策與非程序化決策 6確定型決策、不確定型決策、風險型決策 決策的特點：1：目的性：任何決策都含有目標的確定 2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性 3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4：滿意性：決策的原則是滿意而不是最優 5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程 6：動態性：決策的動態性與過程有關 古典決策理論：-又稱規范決策理論是基于經濟人的假設提出的，盛行與50年代以前,認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的

11、在于為組織獲取最大的經濟利益 主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報 2：決策者充分了解有關備選方案的情況 3：應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系 4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益 決策的過程： 1：診斷問題，識別機會 2：識別目標 3：擬定備選方案 4： 評估備選方案 5：做出決定 6：選擇實施戰略 7：監督和評估決策的影響因素：環境 過去決策 決策者對風險的態度 倫理 組織文化 時間決策的方法：1.集體決策的方法：頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術2.經營單位組合分析法： BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長

12、四種情況 金牛：低增長，高市場份額 明星：高增長，高市場份額 幼童：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 3.確定型決策方法：1線性規劃2量本利分析4.不確定型決策方法：1：小中取大法 2大中取大法 3：最小最大后悔值法計劃與決策的區別:1：決策是關于組織方向、內容以及方式的選擇。計劃是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排。2：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續 3：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織 計劃的性質：1：是為實現組織目標服務2：是管理活動地基礎3：具有普遍性和秩序性 4：要追求效率 計劃的編制過程:1：確定目標2：認清現在3：研究過去。4

13、：預測并有效地確定計劃重要地前提條件 5：擬定和選擇可行性行動地計劃 6：制定主要計劃 7：制定派生計劃 8：制定預算，用預算使計劃數字化 目標管理的基本思想：1：企業的任務必須轉化位目標 2：目標管理是一種程序3：每一個企業管理人員的分目標都是企業總目標對他的要求 4：管理人員和工人是靠目標來管理5：企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標 目標的性質：層次性 網絡性 多樣性 可考核性 可實現性 挑戰性 伴隨信息反饋性目標管理的過程：1：制訂目標2：明確組織的作用 3：執行目標 4：成果評價 5：實行獎懲 6：制訂新目標并開始新的目標管理循環 滾動計劃法：根據計劃的執行情況和環境變

14、化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來，具體做法是近細遠粗。 滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 評價：雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優點十分明顯 1.計劃更加實際 2.使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接 3.加強了計劃的彈性，這對于環境劇烈變化的時代來說尤為重要。 網絡計劃技術的評價：1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環節和路線 2：可對工程的時間進度與資源利用實施優化 3：可事先評價達到目標的可能性 4：便于組織與控制 5：易于操作，適用于各行各業和各種任務 業務流程再造過程：觀

15、念再造 流程再造 組織再造 試點和切換 實現遠景目標組織組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工 管理組織結構形態：扁平結構形態、錐形結構形態扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態 優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。 缺點：a.主管不能對每位下屬有充分的了解 b.主管得到的信息太多，不利于及時利用 錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態 優點與局限性正好與扁平結構相反 影響管理幅度的因素：1主管和下屬的工作能力2工作內容和性質3工作條件4工作環境 組織設計的任務：1：

16、職務設計與分析 2：部門劃分 3：結構的形成 組織設計的原則：1因事設職和因人設職相結合的原則2權責對等的原則3命令統一的原則經營戰略對企業組織設計的影響：1.保守型戰略：的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。a：實行以嚴格分工為特征的組織結構 b：高度的集權控制 c：規范化的規章和程序 d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制 e：信息溝通以縱向為主f：生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 2.選擇風險型戰略：環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存 組織結構特點 a：規范化較低的

17、組織結構 b：分權的控制 c：計劃較廣泛而靈活 d：信息的溝通以橫向為主 e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配 3.分析型戰略：介于前兩者之間,它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征 信息技術對企業組織的影響 ：1：使組織結構呈現扁平化趨勢 2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響 3：加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調 4：要求給下屬以較大的工作自主權 5：提高專業人員比率 職能部門化：優點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準 2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性 3：

18、由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流 局限性：1：不易知道產品結構的調整。2：不利于高級管理人才的培養。 3：各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現 產品部門化：優勢：1：能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來 2：有利于企業及時調整生產方向 3：有利于促進企業的內部競爭 4：有利于高層管理人才的培養 局限性：1：需要較多的高級人才去管理各個產品部 2：影響企業的統一指揮 3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加 區域部門化： -根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理矩陣組織：有很大的彈性和適應性。優勢：1

19、：短期內迅速完成任務 2：由于項目集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生。3：成員來自各個部門，可促進各個部門的協調和溝通。局限性：1：臨時抽調，產生臨時觀念，影響工作責任心 2：接受雙重領導，工作中可能會感到無所適從集權傾向產生的原因：1：組織的歷史 2：領導的個性 3：政策的統一與行政的效率 過分集權的弊端：1降低決策的質量2降低組織的適應能力3降低組織成員的工作熱情 分權的影響因素：1：組織中有利于分權的因素 :a：組織的規模 b：活動的分散性 c：培養管理人員的需要 2：不利于分權的因素 a：政策的統一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員 分權與授權區別：1：制

20、度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性 2：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬 3：制度分權相對比較穩定 4：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術 人員配備的程序：確定人員需要量 選配人員 制定和實施人員培訓計劃人員配備的原則：因事擇人 因材器使 人事動態平衡管理人員需要量的確定：1：組織現有的規模、機構和崗位 2：管理人員的流動 3：組織發展的需要管理人員的來源：（1） 外部招聘優點：1：被聘干部具有“外來優勢”

21、沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質2：有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系3：能夠為組織帶來新鮮空氣缺點：1不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎2組織對應聘者的情況不能深入了3：外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊（2） 內部提升優點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性2：有利于吸引外部人才3：有利于保證選拔工作的正確性4：有利于受聘者迅速開展工作缺點：1：引起同事的不滿2：可能造成或“近親繁殖”的現象管理人員選聘的標準：1：管理的欲望2：正直誠信的品質3：冒險的精神4：決策的能力 5：溝通的能力管理人員的選聘程序與方法1：公開選聘2：粗選3：對粗

22、選合格者進行知識與能力的考核4：民意測驗5選定管理人管理人員考評的目的和作用：1：為確定管理人員的工作報酬提供依據 2：為人事調整提供依據3：為管理人員的培訓提供依據4：有利于促進組織內部的溝通管理人員考評的內容：1：貢獻考評指考核和評估在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現企業目標的貢獻。2：能力考評通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現實能力和發展潛力。應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創新精神和正派作風等方面進行考評管理人員考評的工作程序：1：確定考評內容2：選擇考評者3：分析考評結果，辨識誤差4：傳達考評結果5：根據考評結論，建立企業的人才檔案管理人員培訓地目標

23、：1：傳遞信息2：改變態度 3：更新知識4：發展能力管理人員的培訓方法：1：工作輪換2：設置助理職務3：臨時職務與“彼得原理”非正式組織的影響：（一）積極作用 1：可以滿足職工的需要 2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽 3：對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。 4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。 （二）危害 1：非正式組織的目標與正式組織的沖突2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。 組織變革的動因：a.外部環境因素：宏觀社會經濟環境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念

24、的改變。b.內部環境因素：企業自身成長的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理條件的變化、人員條件的變化、技術條件的變化等。組織變革的內容：1. 對人員的變革：工作態度、技能、期望、認知、行為等2. 對結構的變革：權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等3. 對技術和任務的變革：流程、設備、工藝、技術、材料、元器件、產品等組織變革的程序：1.通過診斷，發現變革征兆； 2.分析變革因素，制定改革方案；3.選擇正確方案，實施變革計劃；4.評價變革效果，及時進行反饋組織沖突的避免：1、承認非正式組織存在的合理性2、明確直線與參謀各自的職權與協作的機制 3、委員會工作目標整合、加

25、強溝通、確立合理的規章制度4、理性區別建設性沖突和破壞性沖突組織文化的內容：1. 組織價值觀：組織管理層和全體員工對該組織的經營活動以及指導這些活動的基本觀點，包括組織存在的意義和目的、組織結構的作用、行為準則和利益分配等。2. 組織精神：組織精心培養而逐步形成的并為全體組織成員認同的心理趨勢、價值取向、主導意識和思想境界。反映了組織的基本素養和精神風貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉3. 倫理規范：社會公德。通過公眾輿論規范組織成員的行為4. 組織素養：包括組織中各層級員工的基本思想素養、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身體狀況等。素養越高，組織中的管理哲學、敬業精神、人本主義的價

26、值觀念、道德修養等就越深厚5. 組織形象：社會公眾和組織成員對組織、組織行為和組織的各種活動成果的總體印象和認可度。組織文化的功能：1、整合功能；2、適應功能；3、導向功能；4、發展功能；5、持續功能；6、輻射功能組織文化的塑造途徑：1、選擇合適的組織價值觀標準2、強化員工的認同感3、 提煉定格方法4、鞏固落實5、在發展中不斷豐富和完善領導領導的要素:1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力 3：領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。 領導的作用：1：指揮作用 2：協調作用 3：激勵作用 領導者素質及條件： （一）思想素質有強烈的事業心，責任感，創業精神。（2） 業務素

27、質 ：業務知識和業務技能業務知識:1:懂得市場經濟的基本原理2:懂得管理的基本原理，方法，和各項專業管理的基本知識3:懂得生產技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業發展方向。4:懂得政治思想工作，心理學和人才學5:應熟練應用計算機，信息管理系統和網絡。 業務技能:1:較強的分析、判斷和概念能力。2:決策能力3:組織指揮和控制的能力6:知善任的能力4:溝通，協調企業內外各種關系的能力5:不斷探索和創新的能力（3） 身體素質 領導方式的連續統一體理論：美國學者坦南鮑姆1：經理作出并宣布決策 2：經理銷售決策 3：經理提出計劃并允許提出問題 4：經理提出可以修改的暫定的計劃 5：經理提出

28、問題，征求建議，作出決策 6：經理決定界限，讓團體作出決策 7：經理允許下屬在規定的界限內行使職權 管理方格理論：-布萊克、穆頓提出 -該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對生產的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。 權變理論：認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。sf（L、F、E）,領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數 領導者特征：主要指領導人的品質，價值觀和工作經歷 追隨者特征：主要指追隨者的個人品質，工作能力，價值觀等。 環境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況

29、、文化影響等。 領導環境:菲德勒具體劃分為3個方面。即：職位權力，任務結構，上下級關系。 職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的決定權、強制權、獎勵權的大小。 任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。 領導藝術:1：做領導的本職工作 2：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見 3：爭取眾人的信任和合作 4：做自己時間的主人 期望理論：-弗魯姆 只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。人們對待工作的態度取決與對下述三種聯系的判斷 1：努力-績效的關系。2：績效-獎賞的關系。3：獎賞-個人目標的關系。期望理論的基礎是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望 公平理論：-亞當斯 認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性 橫向比較：就是將自己與別人相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。 縱向比較：自己的目前和過去的比較 強化理論：-美國心理學家斯金納 認為：人的行為是其所獲得刺激的函數，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱至消失 （一）正強化-獎勵那些符合組織目標的行為 1：連續的，固定的強化 2：間斷的，時間和數量不固定的強化 （二）負強化-懲罰那些不符合組織目標的