1、經營計劃經營計劃 生產生產規劃規劃 資源需求計劃資源需求計劃 主生產計劃主生產計劃 粗能力計劃粗能力計劃 物料需求計劃物料需求計劃 能力需求計劃能力需求計劃 第第 1 層層 第第 2 層層 第第 3 層層 第第 4 層層 主計劃主計劃 宏宏觀觀計計劃劃 微微觀觀計計劃劃 計劃是企業管理的首要職能，只有具備強有力的計劃功能，企業才能指導各項生產經營活動順利進行。當前企業所面臨的市場競爭越來越激烈。在這種情況下，企業要生存和發展，就必須面對市場很好地計劃自己的資源和各項生產經營活動。 供需矛盾是企業最基本的矛盾，ERP就是一個以計算機為工具的有效的計劃與控制系統，緊緊抓住這一基本矛盾，運用模擬的手

2、段進行計劃和調整，實現供需平衡。每一層計劃均采用下面的具體解決方法：n確定生產目標。n確定生產(或制造)資源。n協調需求和能力之間的差距。4.1計劃的意義ERPERP的計劃層次的計劃層次 經營規劃相關信息 確定生產計劃大綱 編制生產計劃大綱初稿 編制資源需求計劃 協調可用資源與資源需求 可用資源與需求資源平衡否 否 是 生產規劃生產規劃 生產規劃（PP，Production Planning）是對企業未來一段時間內預計資源可用量和市場需求量之間的平衡所制定的概括性設想，是根據企業所擁有的生產能力和需求預測，對企業未來較長一段時間內的產品、產出量等問題所做的概括性描述。 n每類產品在未來一段時間

3、內需要制造多少？n需要何種資源、多少數量來制造上述產品？n采取哪些措施來協調總生產需求與可用資源之間的差距？生產規劃生產規劃 品種：產品系列 時間：綜合生產計劃或年度生產計劃 人員：人員分配生產規劃的內容生產規劃的內容生產規劃的作用生產規劃的作用n協調滿足經營計劃所需要的產量與可用資源之間的差距n把經營規劃中用貨幣表達的目標變為用產品系列的產量來表達，制定出每個月生產哪些產品？銷售多少？n制訂一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產。n控制拖欠量（對于MTO類型）或控制庫存量（對于MTS類型）。n作為編制主生產計劃（MPS）的依據。生產規劃生產規劃生產規劃大綱的編制生產規劃大綱的編制

4、n經營部門提出來企業未來的銷售額的目標和利潤目標n市場部門根據對產品類分時間段的銷售預測，得到客戶對某類產品或零件的未來需求的估計n工程部門提供資源清單，即生產每單位產品類所需的勞力、機器和材料清單n生產部門提供關于能力，即關于資源的可用性方面的數據n財務部門獲得經核算確定的單位產品的收入和成本，增加資源的財務預算，可用的資金等經營規劃相關信息經營規劃相關信息經營規劃相關信息案例經營規劃相關信息案例面向庫存生產的生產規劃方案面向庫存生產的生產規劃方案n平均法平均法 面向庫存生產環境下編制的生產規劃，可根面向庫存生產環境下編制的生產規劃，可根據當前的和所希望的庫存水平來控制生產率。據當前的和所希

5、望的庫存水平來控制生產率。 目標：在一定的庫存水平和平衡的生產率的目標：在一定的庫存水平和平衡的生產率的前提下，決定月產量，以滿足預測需求。前提下，決定月產量，以滿足預測需求。 期末庫存量期末庫存量=期初庫存量期初庫存量+生產規劃量生產規劃量-銷售預測銷售預測量量u將預測平均分布在計劃展望期上將預測平均分布在計劃展望期上u計算期初庫存（當前庫存水平拖欠定貨數）計算期初庫存（當前庫存水平拖欠定貨數）u計算庫存水平的變化（目標庫存期初庫存）計算庫存水平的變化（目標庫存期初庫存）u計算總生產量（預測數量庫存改變量）計算總生產量（預測數量庫存改變量）u把總生產量和庫存改變按時間段分布在整個展望期上把總

6、生產量和庫存改變按時間段分布在整個展望期上, ,分配分配時通常要求按時通常要求按均衡生產率原則均衡生產率原則編制生產規劃編制生產規劃-平均法平均法面向庫存生產的生產規劃方案面向庫存生產的生產規劃方案n 例：假設一個生產兒童推車的工廠編制生產規劃，計劃展望期為一年，例：假設一個生產兒童推車的工廠編制生產規劃，計劃展望期為一年，按月劃分時區，年末庫存目標是按月劃分時區，年末庫存目標是100輛，當前實際庫存量為輛，當前實際庫存量為500輛，拖欠輛，拖欠訂單數量是訂單數量是300輛。兒童推車的年預測銷售量是輛。兒童推車的年預測銷售量是1200輛。輛。n (1) 把年預測銷售量把年預測銷售量1200輛按

7、月平均分布，每月為輛按月平均分布，每月為100輛。輛。n (2) 計算期初庫存計算期初庫存n 期初庫存期初庫存=當前庫存一拖欠訂單當前庫存一拖欠訂單=500-300=200輛輛n (3) 計算庫存變化計算庫存變化n 庫存變化庫存變化=目標庫存目標庫存-期初庫存期初庫存=100-200=(-100)輛（庫存減少）輛（庫存減少）n (4) 計算總生產需求計算總生產需求n 總生產需求預測數量庫存變化總生產需求預測數量庫存變化=1200+(-100)=1100輛輛n (5) 把總生產需求量按時間段分配在整個計劃展望期內，所得到的生產把總生產需求量按時間段分配在整個計劃展望期內，所得到的生產計劃大綱初稿

8、如表計劃大綱初稿如表4-2所示。所示。編制生產規劃編制生產規劃-平均法例題平均法例題月份月份1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月銷售預測銷售預測100100100100100100100100100100100100期初庫存期初庫存200預計庫存預計庫存190180170160150140130120110100100100生產規劃生產規劃90909090909090909090100100表表4-2面向庫存生產的產品類：兒童手推車面向庫存生產的產品類：兒童手推車產品類：產品類：M120 當前日期：當前日期：1/12/2008單位：臺單位：臺 當前庫存

9、量：當前庫存量：200n第第K+1時段的預計庫存時段的預計庫存=第第K時段的預計庫存時段的預計庫存+第第K+1時段的生產規劃時段的生產規劃量量-第第K+1時段的銷售預測量時段的銷售預測量 （K=0,1)n第第0時段的預計庫存時段的預計庫存=期初庫存期初庫存編制生產規劃編制生產規劃-平均法例題平均法例題面向庫存生產面向庫存生產-滾動計劃法滾動計劃法滾動式計劃的要點滾動式計劃的要點n 計劃期中前幾個時間段為執行計劃，后幾個時間段的計計劃期中前幾個時間段為執行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃。劃為預計計劃。n 執行計劃較為具體，要求按計劃實施，預計計劃比較粗執行計劃較為具體，要求按計劃實施，預計計

10、劃比較粗略。略。n 根據執行計劃的實施情況以及企業內外條件的變化，對根據執行計劃的實施情況以及企業內外條件的變化，對原來預計計劃作出調整和修改，原預計計劃中的第一個原來預計計劃作出調整和修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃就變成了執行計劃。時間段的計劃就變成了執行計劃。面向庫存生產面向庫存生產-滾動計劃法滾動計劃法n 滾動式計劃的優點：滾動式計劃的優點：n計劃是動態的，計劃的應變能力得到了保證。計劃是動態的，計劃的應變能力得到了保證。n計劃具有連續性，這樣便于建立正常的生產秩序和組織計劃具有連續性，這樣便于建立正常的生產秩序和組織均衡生產。均衡生產。面向庫存生產面向庫存生產-滾動計劃法滾動計

11、劃法月份月份1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月銷售預測銷售預測800700500700600400500600700800900400期初庫存期初庫存300期望庫存期望庫存350250350300200250300350400450200生產規劃生產規劃850600600650500450550650750850650表表4-3 滾動計劃法編制生產規劃滾動計劃法編制生產規劃 例題：生產兒童車廠編制生產規劃，各時段內的預測量為表例題：生產兒童車廠編制生產規劃，各時段內的預測量為表4-3所示，期所示，期初庫存為初庫存為300，要求各時段內庫存為下一預測量

12、的，要求各時段內庫存為下一預測量的50%，試編制期各，試編制期各時段內的生產規劃。時段內的生產規劃。n 每一時段期望庫存下一時段預測量每一時段期望庫存下一時段預測量*50%n 每一時段生產規劃量該時段的預測量每一時段生產規劃量該時段的預測量+（該時段期望庫存（該時段期望庫存-上一上一時段庫存量時段庫存量) 對面向訂單生產對面向訂單生產(MTO)環境下編制生產規劃，環境下編制生產規劃，是根據當前的和所希望的未交付訂單量來控制生產是根據當前的和所希望的未交付訂單量來控制生產率。率。 預計未交付訂單當前未交付訂單銷售規劃量預計未交付訂單當前未交付訂單銷售規劃量生產規劃量生產規劃量面向訂單生產編制生產

13、規劃面向訂單生產編制生產規劃面向訂單生產編制生產規劃面向訂單生產編制生產規劃 例：假設一個生產兒童推車的工廠編制生產規劃，計劃展望期例：假設一個生產兒童推車的工廠編制生產規劃，計劃展望期為一年，按月劃分時段，年末未完成訂單數量為為一年，按月劃分時段，年末未完成訂單數量為300輛，當輛，當前未完成訂單量為前未完成訂單量為420輛，年預測銷售量為輛，年預測銷售量為1200輛。輛。n(1) 把年預測銷售量把年預測銷售量1200輛按月平均分布，每月為輛按月平均分布，每月為100輛。輛。n(2) 計算未完成訂單的改變量計算未完成訂單的改變量拖欠訂貨數變化期末目標拖欠訂貨數拖欠訂貨數變化期末目標拖欠訂貨數

14、-當前拖欠訂貨數當前拖欠訂貨數300-420（-120）輛（未完成訂單量減少）輛（未完成訂單量減少）n(3) 計算總生產量計算總生產量總生產量預測銷售量總生產量預測銷售量-拖欠訂貨數變化拖欠訂貨數變化1200-(-120)1320輛輛n(4) 把總生產量平均分配到各月。把總生產量平均分配到各月。月份月份1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月全年全年銷售預測銷售預測1001001001001001001001001001001001001200預計未完預計未完成訂單成訂單410400390380370360350340330320310300生產規劃生產規

15、劃1101101101101101101101101101101101101320n第第K+1時段的預計未完成訂單量時段的預計未完成訂單量=第第K時段的預計未完成訂單量時段的預計未完成訂單量+第第K+1時段銷售預測量時段銷售預測量-第第K+1時段生產規劃量（時段生產規劃量（K=0,1)n第第0時段的預計未完成訂單量時段的預計未完成訂單量=期初預計未完成訂單量期初預計未完成訂單量表表4-4面向訂單生產的產品類：兒童手推車面向訂單生產的產品類：兒童手推車產品類：產品類：M120 當前日期：當前日期：1/12/2008單位：臺當前未完成訂單量：單位：臺當前未完成訂單量：420n 變量。變量又稱為決策

16、變量，如生產計劃中產品的品種和變量。變量又稱為決策變量，如生產計劃中產品的品種和數量等，可以用數量等，可以用X1、X2、表示不同品種產品的產量。表示不同品種產品的產量。n 目標函數。它是指系統目標的數學描述，線性規劃的目標目標函數。它是指系統目標的數學描述，線性規劃的目標函數是求系統的極值，如產值、利潤、效率極大值或原材函數是求系統的極值，如產值、利潤、效率極大值或原材料消耗、成本費用的極小值。料消耗、成本費用的極小值。n 約束條件。它是指實現系統目標的限制因素，涉及系統內約束條件。它是指實現系統目標的限制因素，涉及系統內部和外部環境的各個方面，如生產能力約束、原材料能源部和外部環境的各個方面

17、，如生產能力約束、原材料能源約束、庫存水平約束等。約束、庫存水平約束等。n 變量非負限制。它是指所有決策變量均大于或等于零。變量非負限制。它是指所有決策變量均大于或等于零。線性規劃模型線性規劃模型圖表法圖表法n一般考慮的成本項目一般考慮的成本項目n 正常成本。指在正常穩定的生產狀況下單位產品的生產成本，主要正常成本。指在正常穩定的生產狀況下單位產品的生產成本，主要包括直接材料、直接人工和制造費用。包括直接材料、直接人工和制造費用。n 加班成本。隨加班時間和生產率增加而呈現指數曲線狀急劇上升。加班成本。隨加班時間和生產率增加而呈現指數曲線狀急劇上升。n 外協成本。指由自制改為外協時，需要多支出的

18、外協加工費和外協外協成本。指由自制改為外協時，需要多支出的外協加工費和外協管理費等。對于短期的臨時外協加工，其加工費可能大大高于本企管理費等。對于短期的臨時外協加工，其加工費可能大大高于本企業的正常生產成本。業的正常生產成本。n 庫存成本。包括訂貨成本和保存成本。訂貨成本隨批量的增加而減庫存成本。包括訂貨成本和保存成本。訂貨成本隨批量的增加而減少，而保存成本隨批量增加而增加。少，而保存成本隨批量增加而增加。n一些假設一些假設n 計劃期內正常生產能力、加班生產能力以及外協量均有一定限制；計劃期內正常生產能力、加班生產能力以及外協量均有一定限制；n 計劃期的預測需求量是已知的；計劃期的預測需求量是

19、已知的；n 全部成本都與產量呈線性關系。全部成本都與產量呈線性關系。n (1) 將總生產能力列的生產能力數字放到將總生產能力列的生產能力數字放到“未用生產能力未用生產能力”一列。一列。n (2) 在第在第1列（即第一時段）尋找成本最低的單元。列（即第一時段）尋找成本最低的單元。n (3) 盡可能將生產任務分配到該時段，但不得超過該時段所盡可能將生產任務分配到該時段，但不得超過該時段所在行的未使用生產能力的限制。在行的未使用生產能力的限制。n (4) 在該行的未使用生產能力中減掉所占用的部分，結果為在該行的未使用生產能力中減掉所占用的部分，結果為余下的未使用生產能力（注意剩余的未使用生產能力絕不

20、可余下的未使用生產能力（注意剩余的未使用生產能力絕不可能是負數，如果是負數，說明在該生產能力的約束條件下無能是負數，如果是負數，說明在該生產能力的約束條件下無可行解，必須增加生產能力）。如果該列仍然有需求尚未滿可行解，必須增加生產能力）。如果該列仍然有需求尚未滿足，重復步驟足，重復步驟(2)-(4)，直至需求全部滿足。，直至需求全部滿足。n (5) 在其后的各時段重復步驟在其后的各時段重復步驟(2)-(4)，注意在完成一列后再，注意在完成一列后再繼續下一列（不要同時考慮幾列）。繼續下一列（不要同時考慮幾列）。圖表法圖表法-基本步驟基本步驟 例題：例題： 某冰箱生產廠家，生產某品牌冰箱的需求預測

21、，某冰箱生產廠家，生產某品牌冰箱的需求預測，有關成本和生產能力數據如表有關成本和生產能力數據如表4-6, 4-7，4-8所示。所示。期初庫存為期初庫存為400臺，所期望的期末庫存為臺，所期望的期末庫存為300臺。臺。請用圖表法制定生產計劃。按照該廠的經營方針，請用圖表法制定生產計劃。按照該廠的經營方針，不允許任務拖期和庫存缺貨。不允許任務拖期和庫存缺貨。計劃結果計劃結果表表4-10 冰箱生產計劃冰箱生產計劃根據表，該計劃的總成本是各單元生產任務乘以單元根據表，該計劃的總成本是各單元生產任務乘以單元單位成本之和，即：單位成本之和，即：第第1季度：季度： 120080+40084+250138=1

22、64100第第2季度：季度：200080+250134=193500第第3季度：季度：210080+250130+150140=221500第第4季度：季度：180080=144000總成本為總成本為723100元元方案一方案一：平穩的生產和可變的庫存：平穩的生產和可變的庫存累計需求累計需求方案方案2時間時間累累計計值值生產需求的兩種平衡方案生產需求的兩種平衡方案方案方案1l需求需求/預測預測l生產狀況生產狀況l庫存水平庫存水平編制編制生產規劃（生產規劃（PP）時三方面因素的平衡）時三方面因素的平衡方案二方案二：可變的生產和平穩的庫存：可變的生產和平穩的庫存 平衡方法有兩種方案：平衡方法有兩種

23、方案：u方案一：方案一：平穩的生產和可變的庫存，即在保持生產平平穩的生產和可變的庫存，即在保持生產平穩時考慮改變庫存以滿足需求。穩時考慮改變庫存以滿足需求。 優點：保持生產均衡優點：保持生產均衡 缺點：一段時間內將供不應求，這樣將招致缺貨的損缺點：一段時間內將供不應求，這樣將招致缺貨的損失，另一段時間內供過于求，將造成積壓庫存損失。失，另一段時間內供過于求，將造成積壓庫存損失。u方案二：可變的生產和平穩的庫存，即在保持庫存平方案二：可變的生產和平穩的庫存，即在保持庫存平穩時考慮改變生產以滿足需求。穩時考慮改變生產以滿足需求。 優點：庫存或缺貨損失最小優點：庫存或缺貨損失最小 缺點：生產不均衡，

24、有時緊，有時松，這樣將導致加缺點：生產不均衡，有時緊，有時松，這樣將導致加班或其他損。班或其他損。 基本思想基本思想 在生產計劃大綱的編制過程中，當確定產品系列的生產量時，要考慮生在生產計劃大綱的編制過程中，當確定產品系列的生產量時，要考慮生產這些產品需要占用多少有效資源（物力、勞力、和設備），如果資源產這些產品需要占用多少有效資源（物力、勞力、和設備），如果資源不足，應協調這些差距。不足，應協調這些差距。u要用哪些資源來生產所需要的產品？要用哪些資源來生產所需要的產品？u是否存在足夠的資源來生產需要的產品？是否存在足夠的資源來生產需要的產品？u如果資源不夠，將如何協調這種差距？如果資源不夠，將如何協調這種差距？資源需求計劃資源需求計劃資源需求計劃的過程：資源需求計劃的過程：n建立資源清單；n計算資源需求；n比較可用資源和資源需求；n協調可用資源和資源需求之間的差距n撰寫生產規劃大綱資源需求計劃的編制方法：資源需求計劃的編制方法：n資源清單法n能力計劃系數法（1 1）建立資源清單）建立資源