1、平衡計分卡(BSC的具體運用 字號: 小 中 大 | 打印 發布: 2004-4-14 16:00 作者: 方池雄 來源: 查看: 79次 2002年4月聯想集團貫徹實施“自由聯想，互通互聯”戰略，強勢介入移動通信領域；2002財年聯想移動過市場關、過技術關、過管理關首戰告捷，手機銷量達xx多萬臺，令業界矚目；2003財年聯想移動確立年度目標，銷量規劃直指xx萬臺；2006財年聯想移動成為國內一流、國際著名的手機廠商。應該來說，美好前景藍圖已經規劃，成敗與否取決于團隊的執行能力。而一個團隊的執行能力，取決于是否能將戰略目標分解成可操作的戰術動作，然后以腳踏實地的務實精神和不達目的誓不罷休的毅力

2、，不折不扣地貫徹落實。其中構建與公司經營發展狀態相適應的業績管理體系則是將戰略目標分解成可操作的戰術動作關鍵的節點。所以，我們得思考這樣一個戰略性的問題：我們需要一種什么樣價值導向的業績管理體系，以保障公司的中、長期戰略能有效實現，保障公司具有可持續發展所需的競爭力？是純粹依靠手機業務拉動增長來實現呢；還是僅僅依靠強化內部管理業務流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；還是依靠提倡“亦虛亦實”的企業文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年要過得更好，直至我們的愿景目標完全達成！因而，我們必須構建這樣一種價值

3、導向的業績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于公司中、長期平衡穩健發展。惟有如此，公司方能“長治久安”，我們方能“美夢成真”。于是，一個能將公司策略變為行動方案的架構“平衡計分卡”（BSC）業績管理體系來到了我們身邊。 事實上，平衡計分卡”（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。其最大的價值功能在于能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執行動因之間的平衡；管理業績與經營業績之間的平衡等。很早以前

4、，集團CEO元慶就提出了廣為人知的“木桶理論”。木桶理論原理是：一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業要不斷提高自己的管理能力，就要不斷地加高短板，否則公司的發展就會面臨危險的境地。核心意思強調的也是企業要均衡發展 的理念。 下面我們從三個方面來探討“平衡計分卡”（BSC）業績管理體系在公司的具體運用。 第一方面：“平衡計分卡”（BSC）為什么能保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法： 1、財務視角：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業的經

5、濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。 2、客戶視角：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了公司對外界變化的反映。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等。 3、內部運作流程視角：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，關注公司內部效率，如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等。內部過程是公司改善經營業績的重點。 4、學習和成長：其目標是解決“我們是在進

6、步嗎?”這一類問題。如員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。 平衡記分卡的特點是始終把戰略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅動因素聯系起來，構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體。利用平衡記分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值了。在保持對財務業績關注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。 財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面的因果關系：員工的素質決定產品質量、銷售渠道等，產品/服務質量決定顧

7、客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額。 第二方面：“平衡計分卡”（BSC）怎樣來保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性。“平衡計分卡”（BSC）業績管理包含三個層面：公司整體、部門和員工。因此，作為一個完整的業績管理方案，三個層面聯系密切、缺一不可。另外，公司的戰略目標是否清晰是業績管理體系建設的一個重要前提，沒有目標的企業首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計劃。 圍繞平衡記分卡的建立流程，其實施過程大致可分為四個階段，并構成循環： 1、確定戰略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得 一致。 2、溝通和鏈接。（1）溝通和培訓。（2）確定目標。（3）績效和激

8、勵掛鉤。 3、規劃并設定指標。（1）設定指標。（2）制定行動計劃。（3）分配資源。（4）設定里程碑。 4、反饋和學習。（1）明確共同的愿景。（2）信息反饋。（3）戰略評審和學習。 第三方面：“平衡計分卡”（BSC）保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性的具體運用。應該說，公司的遠景目標已相當明確2006財年成為國內一流、國際著名的手機廠商。同時，為實現此戰略目標和愿景,公司也已對2002財年至2006財年的目標分階段做了具體部署。因而，我們工作所有的思路和出發點都必須緊緊圍繞一個中心：公司愿景和戰略。 下面具體來談談2003財年“平衡計分卡”（BSC）在保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性方面的

9、運用。 一、指導思想和設計原則。 公司在落地生根、健體強身，苦練內功、決勝創新聯想移動公司2003財年規劃目標策略中明確指出：“我們要強化執行力度，利用平衡記分卡的方式進行績效考核。要把2003財年的目標分解到各個部門，各個部門也要把部門的目標分解到每一個員工身上，做到人人肩上背指標，公司指標大家挑的企業氛圍；每個部門、每個員工在每個季度、每個月甚至每一天都要把指標拿出來，對照審視，看看指標完成的怎么樣？要不要調整自己的目標？要不要改進實施的策略？同時，我們在工作中要建立和形成一種互為客戶關系的部門間協作配合關系；同時，我們會建立一套以平衡記分卡為基礎的科學的績效評價體系，來監督、推進和考核各

10、部門、每個員工的指標完成情況；試行業務單元的模式，按事業部或利潤、成本/費用中心方式進行管理評價；我們也要建立公平、公正、合情、合理的激勵機制，多勞多得，形成一種績效優先的企業文化。”根據公司的講話精神并結合績效考評的普遍原則，我們制訂了2003財年考核的基本指導思想： （一）以考核促發展，使業績管理評價體系成為反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標； （二）代表GMO以考核為手段推動各部門關鍵能力的不斷提高； （三）應用平衡計分卡（BSC）構建公司和部門績效考評的基本架構； （四）建立和形成一種互為客戶關系的部門間協作配合關系； （五）按業務單元的模式，以事業部或利潤、成本/費用中心方式

11、構建業績管理評價體系。 同時，為了使指導思想能在部門工作中得到貫徹落實，我們相應制訂了考核指標設計的基本原則（SMART原則）： （一）Specific目標必須盡可能具體，縮小范圍； （二）Measurable目標達到與否盡可能有 衡量標準和尺度； （三）Attainable目標設定必須是通過努力可達到的； （四）Relevant體現其客觀要求與其他任務的關聯性； （五）Time-able計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。 現在舉幾個例子來說明指導思想和指標設計基本原則的應用。 1、反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標銷售量（額），毛利等。 2、互為客戶關系的部門間協作配合關系內部滿意

12、度，IQC批次合格率等。 3、事業部或利潤、成本/費用中心的體現:（1）事業部或利潤中心。如產品部的準事業部制，考核毛利、責任利潤、產品運作成功率和自研產品銷量等。（2）成本中心。如制造部的單臺制造成本，資材部的采購成本等。（3）費用中心。如各部門的部門預算執行比等。 4、SMART原則的應用。以體現其客觀要求與其他任務的關聯性為例。如:資材部考核指標中的IQC批次合格率、存貨周轉天數和存貨削價準備金相互之間就具有極強的關聯性。 二、工作機制和組織保障。 有了好的指導思想和符合實際的設計原則，我們還得構建有效的工作機制和組織保障，以使業績考核真正轉變為事前業績計劃、事中過程監控和事后結果考核三

13、位一體的系統性考核。 （一）工作機制和流程。第一階段：事前業績計劃。1、數據管理庫 采集和積累02Q3、Q4的歷史數據及同行業和兄弟公司的相關標準，以便業績計劃具有可比性和科學性。2、目標管理法（MBO） 同各部門一起協商制定考核的內容、目標值及權重等，使考核具有現實性和可操作性。第二階段：事中過程監控。1、每月溝通會 。2、重大項目的推動 。3、實時溝通 。第三階段：事后結果考核。1、考核值的匯總統計和結果分析。2、面談溝通。 （二）組織保障。1、固定工作小組由經營管理部、綜合部和財務部等相關人員組成。2、Team工作小組。由固定工作小組成員和業務部門相關人員聯合組成，主要用以解決一些跨部門

14、運作的考核指標。如存貨周轉天數，涉及資材部、產品部、技服部等相關部門。 三、平衡計分卡（BSC）的具體應用。 （一）基本架構。根據平衡計分卡的基本原理，我們從滿意度指標、財務指標、關鍵能力指標及業務進展評估等四個維度來構建公司和部門的業績管理體系。 （二）重點考核關注點。20/80原則告訴我們，公司80%的績效來自于20%的主要工作指標。因此，在通盤考慮影響公司經營成果因素的基礎上，我們必須突出各部門考核重點關注點。 （三）崗位平衡計分卡的設置。根據平衡計分卡所提供的架構，我們通過對公司年度規劃目標進行縱橫向的分解，就使得公司年度目標 與部門年度目標高度一致，已初步具備可執行性（公司P值考核主要圍繞此層面展開）。緊接著，部門將部門2003財年年度目標根據員工崗位定位和職責再次細化目標，責、權、利落實到人（公司Q值考核主要圍繞此層面展開）