1、平衡記分卡設計要素研究摘要：這就需要開發者對平衡記分卡的特性、局限以及其他企業成功經驗具有透徹深入的了解。本文從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個不同的方面探討平衡記分卡的基本構成要素，研究其相互因果關系，具體分析指標的設計時應當關注的可控性和完整性問題，提出解決方案。關鍵詞：平衡記分卡，設計一、平衡記分卡的構成四要素自從1990s初哈佛大學的兩位教授開普蘭和諾頓首次提出平衡記分卡（balanced scorecard）以來，平衡記分卡就一直得到西方學術界和實業界的廣泛關注。研究顯示，1998年財富1000家公司中的60%采用了平衡記分卡（Lipe and Salterio，2002）。最近

2、幾年，我國的專家學者也紛紛向企業界介紹推廣平衡記分卡，嘗試將其作為我國企業戰略管理和績效測評的工具。平衡記分卡是一個十分簡潔和易于理解的文件。它從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個不同的方面為組織提供一種考察組織價值創造的、將戰略轉化成具體經營的績效測評框架。平衡記分卡是一個以戰略為核心的績效測評的框架（Ahn Heinz，2001）。財務方面體現股東利益，表現企業增長、利潤率以及風險戰略，包含各種傳統的財務指標，幫助員工考慮戰略決策對于傳統的財務指標的影響。開普蘭和諾頓（1996a）建議根據產品或服務壽命周期的相應階段選擇指標，可分為迅速成長指標（包括銷售數量、現有和潛在顧客關系、流程開發

3、），可持續性（指標包括資本投資回報率、現金流量貼現或者經濟增加值）和成果指標（包括指標的現金流量分析，如償付期間和收款數量）。顧客方面從顧客角度評價企業價值創造以及差異化戰略，其指標通常反映目標顧客的開發和顧客導向，如顧客滿意、顧客保持、市場份額增長率和顧客盈利能力等。企業內部流程體現使組織內部各種業務流程滿足股東和顧客需要的優先戰略，極大地運用了價值鏈的原理，包括所有為滿足顧客和股東需求的產品和服務有關的內部流程和與供應商和銷售商的外部企業關系，包含準時制存貨和全面質量管理的思想，指標如停工期、次品數、返工成本、生產周期、及時送達率和訂單完成率等。學習和成長方面在于優先創造一種支持公司變化、

4、革新和成長的氣候以保證公司的持續發展，包括所有與員工、IT系統以及促進學習和知識的傳播有關的指標，如員工滿意、保持、技能、發展和培訓，信息系統提供信息的可靠性、精確性和一致性，獲得專利的數量、培訓項目提供量和在培訓和發展方面消耗的資金等。平衡記分卡將焦點集中在以上四個方面來研究戰略和績效評價，為組織提供了更為平衡的視點，促使它們在此框架下重新描述組織戰略和關鍵成功要素以及將注意力放在這些要素的進步上，使企業經營活動與整體戰略相互協調一致。但同時也應當注意到，僅將焦點集中在這四個方面來研究戰略和績效評價是相對比較死板的，因為這實際上限定了識別關鍵成功要素的范圍，而某些關鍵成功要素（也可能是大多數

5、）是跨越不只一個方面的。所以管理者在對這四個方面的關鍵成功要素進行識別的同時，應注意辨別那些可能跨越多個方面的關鍵成功要素。另外要注意的是，某些重要的關鍵成功要素可能并不屬于這四個方面的任何一方，這時企業就應當考慮增加一到兩個必要的方面。企業可能加入的方面一般有：員工、企業社會影響、直接顧客和最終消費者、經濟政治社會環境和進行中的重大項目。但是企業在增加方面時應當相當謹慎，因為如果增加不當就會使人覺得平衡記分卡只是將組織所有的指標進行了綜合分類，這就有悖于發明平衡記分卡的初衷。實際上四個方面僅僅是一個框架，許多指標是可以（通常是應該）包含在這些方面里的。一些觀點認為平衡記分卡對于外部環境的考慮

6、僅限于顧客、投資者和債權人，公司相互作用與影響的自己與其他參與者的相互關系并沒有包含在其框架中，如與供應商、政府、協作伙伴、當地社區、工會或最終消費者的相互關系。實際上，這些方面如果涉及組織成功的關鍵要素，是完全可以放進平衡記分卡的框架中予以考慮的，如與供應商的關系可以放進企業內部流程方面予以考慮，與員工有關的指標則是明顯可以包含在三個非財務方面中的?？傊詈媚苁蛊胶庥浄挚ǖ姆矫鏀当３衷谳^低的水平。二、平衡記分卡要素間的因果關系平衡記分卡的四個方面不是孤立的，而是相互聯系不可分割的一個整體。它們代表了企業主要的利益相關者（stakeholders）股東、顧客和雇員，各方利益的均衡，體現了利益

7、相關者觀而不是股東觀。它保證了整體組織的觀點而不僅僅是股東的觀點被反映和運用在戰略上，從而有利于企業的持續發展（EpsteinandManzoni，1998）。平衡記分卡的四個方面包含了企業的內部和外部、財務和非財務、短期和長期，還包含了一種對現實簡化了的線性因果關系或手段與目的的關系。如員工的培訓（學習和成長）將導致更加有效的內部流程的開發；更好的內部流程將導致顧客的更加滿意，顧客更加滿意可以使股東更加滿意。其中財務方面體現最終的目的或結果，其他三個方面回答公司怎樣達到這種目的或結果（即回答手段或原因）。應該說，為保障組織成功平衡記分卡每一方面的業績目標都必須實現，因為平衡記分卡只記錄與組織

8、成功有關的所有關鍵方面。盡管如此，理清各個方面間這種手段與目的、原因與結果的關系，有利于抓住組織成功的驅動因素，值得引起開發平衡記分卡企業的極大的關注（Otley，1999）。圖1平衡記分卡指標間的關系舉例平衡記分卡四個方面的這種因果關系具體還體現在其指標間的相互關系上。平衡記分卡不是簡單的指標匯集，其指標可分成兩種類型：引導指標(leading indicator)和滯后指標（lagging indicator），這兩種指標反映了手段與目的或者原因和結果的關系。如顧客滿意是財務業績的引導指標，又是及時送達的滯后指標；及時送達是顧客滿意的引導指標，但又是生產周期時間以及產品和過程的質量的滯后指

9、標；而生產周期時間以及產品和過程的質量可能又是雇員技能的滯后指標。平衡記分卡所有的指標通過這種原因和結果（手段和目的）的關系鏈聯系在一起，最終累計成為財務成果（Mooraj，Oyon and Hostettler，1999， P482）。開普蘭和諾頓建議應當以“如果那么”（if-then）來表示這種聯系。但是在實際應用中可能會由于因果鏈太多使指標間的關聯過于復雜，這種表達方式可能并不完整，因為開發人員在認為滿意的關系上總是可以發現某些爭議（Heinz Ahn, 2001）。由于因果鏈會造成目標值的實現延遲，在制定行動計劃時應當對此作為重點予以考慮以便能夠在此基礎上決定行動的焦點。三、平衡記分卡

10、的指標設計根據許多企業開發平衡記分卡的經驗，對管理者來說將目標轉換成可以計量的業績指標是十分具有挑戰性的工作。這些指標要求必須是可控的和完整的（即應當抓住業績的重要方面，如與其它經營部門合作或適應重大的外部事件），而要達到這一點是十分不容易的（Epstein and Manzoni，1998，P201-202）。某個指標是可控的指它僅僅受某個部門所能控制要素的影響。強調可控性可以保障員工的動機最大化和不公平的想法最小化。指標應當反映該部門的真實情況的，但是在大多數情況下這種理想是不能實現的，因為總是存在一些因素是不可控的（如市場波動對于市場交易者的決策）。不可控因素可能使個人努力的影響很難與外

11、部因素的作用分離出來，從而可能污染了包含在指標中的信息。由于對一個既定的附屬經營單元來說，今天采取的行動和決定可能今天和/或者以后在本附屬單元和/或者是在其他的附屬單元產生結果（其關系見表1）。表1 行動和結果的關系結果立即延遲發生在作決定的部門容易計量發生在其他的部門非常難以計量一個不完整的指標體系可能僅僅抓住了本經營單元行為的部分影響而沒有抓住全部。完整性和可控性常常需要均衡。當兩個或者更多的下屬經營單元相互依賴時，這時的績效就比較難以衡量，因為相互依賴使追蹤每個決策的具體成本和效益比較困難。其結果是可能活動的成本和效益最終被記在不同的管理單元（比如由部門B糾正部門A造成的失誤的重新工作的

12、成本，由制造環節造成的質量問題而喪失的銷售額）。解決這類問題的方法之一是可以考慮在上層的組織進行績效測評（如衡量決策層而不是每項職能的業績）。但是管理單元的擴大也會稀釋個別決策的影響，除了反映特定團隊的活動之外對單元的每個成員來說降低指標的可控性。另一種方法是使用幾個業績指標以抓住業績的更多方面。但是，增加業績指標的數目可能會減少指標的邊際貢獻。因為一般來說業績指標的衡量是需要成本的（數據的收集和加工成本），而且人類僅僅能夠對有限的信息進行消化和反映。一些公司對如此多的方面進行測評需要太多的均衡，最終造成信息超負荷和忽略大多數所獲得的信息。平衡記分卡指標數目的多寡，是有一定的標準的，這與管理者

13、的認識能力具有一定的關系。認識心理學（cognitive psychology）的研究顯示，人類一般來說不能同時處理7-9個信息項目（Lipe and Salterio，2002）。但是信息的加工和判斷受信息組織和決策任務中所包含的信息項目的層次或關系的影響，當數據項目對決策者來說被分成有意義的小組，它們可能會被整合起來以利于進一步被使用。平衡記分卡的四種分類的組織形式非常自然地借用了這種思維方法，通過采用分類然后整合利用數據，幫助管理者克服認識的局限從而利用盡可能多的指標。根據Lipe and Salterio（2002）的研究證實，在平衡記分卡的分類中，強調組內指標的潛在關聯性的信息加工戰

14、略，可能減緩管理者在信息處理中的認識局限。當組內的業績指標實際值相對于目標值的差異的方向趨于一致時（即小組內的指標實際值均高于或均低于目標值），決策者會認為這些指標是有關聯的從而降低個別指標對其判斷的影響，從而擴大接收指標的數量。但是如果各種高于（或低于）目標值的指標分散于平衡記分卡的各方面而不是集中體現在某個特定的方面時，對認識局限的減緩則不明顯。因而將指標組織成平衡記分卡能否影響管理者的判斷還取決于業績結果的模式。開普蘭和諾頓 (1996a)鼓勵在平衡記分卡的每一方面包含4-7個指標，但指標總數不要超過20個。但是，平衡記分卡發明者并沒有特別指出怎樣對所采用的不同指標的重要性進行權衡，這一

15、點常常引起對該方法的批評（這也被一些人視為平衡記分卡的一種優勢，因為只有組織成功的所有關鍵方面才被記入平衡記分卡）。解決這一矛盾的方法之一是通過對指標目標值的設定來給予識別。因為實現不同方面所要求的業績水平的困難程度，基本上確定了管理者應當對其施加關注的程度，業績水平越難以實現說明該業績越重要。開普蘭和諾頓推薦使用“伸展目標”（stretch targets）來設置目標值。有些研究者則建議通過考慮目標之間的相互依賴性，確定每年要達到的指標值。此外，平衡記分卡的指標，一部分可能適用于每個經營單元，另一部分則可能是每個經營單元所獨有的。這些獨有的指標相當重要，因為它們往往反映了相應經營單元的特有戰

16、略。進行多部門評價的管理者常常會低估甚至忽略這些特別的指標。這種認識上的局限，能夠極大地降低平衡記分卡在抓住經營單元特性方面的卓越潛力。四、小結以上探討了平衡記分卡四個基本要素構成及其相互關系，以及其指標的設計時應當關注的一些具體問題和部分解決方案。平衡記分卡與戰略的密切聯系通常被視為一項巨大的優勢，然而這點也是其被批評的一個對象。這種批評源于以下假設：傳統刻板的計劃系統將越來越多地被滾動計劃程序取代，使戰略持續地被重新定義。這種情形尤其與那些由于急速變化和白熱競爭而面臨越來越大壓力的公司有關。在此情況下，像平衡記分卡這樣不太靈活的業績測評系統被認為是不適宜的。平衡記分卡并不適用于外部比較，它

17、僅適用于企業特定的戰略和有太多難以比較的非財務指標。但是，平衡記分卡揭示和評價業績動因這一點，有利于外部利益相關者對企業作出前瞻性的評價，因而它也具有改進企業對外財務報告的潛力。參考文獻1. Ahn Heinz, (2001). Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report, Long Range Planning, Vol. 34, 452-4612. Bontis, Dragonetti, Jacobsen and Roos, (1999). The knowledge toolbox: a review of

18、the tools available to measure and manage intangible resources, European Management Journal, Vol. 17, No. 4, pp.391-402, 3. Epstein Marc and Manzoni Jean-Francois, (1998). Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards, European Management Journal, Vol. 16, No. 2, p190-2024. Lipe and Stalterio, A Note on the Judgmental Effects of the Balanced Scorecards Information Organization, Accounting, Organizations and Society, Vol. 27, pp.531-540, 20025. Mooraj,