1、金龍汽車戰略分析報告課程： 戰略管理 老師： 王玉 ： 林智偉 學號： 2009112033 日期： 2012/06/22 目錄一、企業簡介3二、外部環境分析41. 宏觀環境分析（PEST）42. 行業競爭分析（波特5力）63. 公司的現狀94. 產業環境分析（EFE矩陣）11三、部因素分析121. 資源能力分析122. 部能力分析：價值鏈143. 部綜合能力分析（部IFE矩陣分析）16四、綜合分析161. SWOT分析162. 業務組合分析 BCG矩陣193. 戰略四要素分析20五、企業遠景與使命221. 公司愿景222. 公司使命223. 管理哲學：234. 公眾形象23六、金龍汽車的發展

2、戰略231. 專業化戰略232. 后向一體化戰略243. 國際市場戰略24七、公司競爭戰略241. 差異化戰略242. 產品-市場組合戰略25八、職能戰略（創新戰略）26九、總結與申明27十、參考文獻27一、企業簡介金龍汽車集團股份的前身為汽車工業公司，創立于1988年6月，1992年改制為股份制企業，1993年公司股票在證券交易所掛牌上市。公司以大、中、輕型客車的制造與銷售為主導產業，先后投資建立了客車沖壓、焊裝、涂裝、總裝完整的四大工藝生產線，形成了集客車整車與零部件制造的金龍客車生產體系。公司整體銷售規模具備優勢，已成為全球最大的大中客車專業生產廠商。公司直接及間接持有金龍聯合汽車工業公

3、司51%股權，金龍旅游客車公司75%的股權及金龍公司60%股權，上述三家金龍合計占到國市場份額的30，居于行業領先地位。（1）戰略成熟度描述汽車行業的ROE16.81%全行業（工業）ROE6.50%金龍汽車的銷售凈利率2.62%汽車行業平均銷售凈利率5.26%Source：Wind數據庫INI（產業選擇能力）2.59 IMI（任務執行能力）0.50 SMI（戰略成熟程度）1.29 產業（環境選擇能力）指數=汽車企業ROE/工業企業平均ROE=2.591，汽車行業整體的凈資產報酬率達到16.81%，遠高于工業企業平均ROE的水平6.5%，因此可以判斷金龍汽車的產業選擇能力指數高于經濟體的平均水平

4、。任務執行能力指數=企業本身的銷售凈利率/汽車行業平均銷售凈利率=0.51， 說明金龍汽車在業務執行能力上落后于同行業的其他競爭對手。戰略成熟度指數 = 產業（環境）選擇能力指數×任務執行能力指數=2.59*0.5=1.2951，因此可以判斷金龍汽車是處在一個不錯的行業，但是企業自身的表現不佳。屬于高洞察力-低執行力的企業類型。二、外部環境分析1. 宏觀環境分析（PEST）(一) 政治因素（1）十七大給汽車工業創造更多機遇黨的十七大明確提出，要堅定不移走中國特色社會主義道路。中國汽車工業的發展也走出了一條具有中國特色的道路。十七大召開給汽車工業提出了更高的要求，也給汽車工業發展增強了

5、動力。（2）汽車產業發展政策-2004年出臺，2009年修訂為適應不斷完善社會主義市場經濟體制的要求以及加入世貿組織后國外汽車產業發展的新形勢，推進汽車產業結構調整和升級，全面提高汽車產業國際競爭力，滿足消費者對汽車產品日益增長的需求，促進汽車產業健康發展。鼓勵汽車生產企業按照市場規律組成企業聯盟，實現優勢互補和資源共享，擴大經營規模。培育一批有比較優勢的零部件企業實現規模生產并進入國際汽車零部件采購體系，積極參與國際競爭。（3）乘用車生產企業及產品準入管理規則的頒布行業準入規制預示行業準入門檻將提高，產業向升級轉型的目標積極邁進。在我國商用車領域，政策著力點將體現在治超、減排、提高準入門檻三

6、個方面。汽車產業結構將加快調整。 同時，隨著二手車市場的發展，二手車流通管理方法的出臺引入競爭機制，簡化二手車交易程序，二手車市場趨向良性發展。國家引導和鼓勵生產低能耗、低污染、小排量汽車的政策的出臺，推動了汽車產業格局和消費結構的變化，并可能為小排量汽車的產品競爭帶來新一輪的震蕩。（4）新汽車金融政策使汽車金融行業提高規性新的汽車金融公司管理辦法(以下簡稱新辦法)的頒布實施對我國汽車金融公司的準入條件、業務圍和風險管理等作出較大修改和調整。新辦法的出臺為促進汽車金融行業健康發展、提高監管有效性起到了很好的促進作用。(二) 經濟因素 （1）穩健的貨幣政策對汽車行業的影響客車銷量中，有一部分是通

7、過貸款形式銷售的。穩健的貨幣政策不會影響客車市場需求，但用戶購車會把這種壓力轉移到客車企業，對客車企業的營銷產生一定影響（2）經濟發展階段所面臨的機遇是影響一國產業競爭優勢的可變因素。首先目前，住宅、汽車、城鄉基礎設施建設等產業以及為生產和生活提供支持的服務業，正在成為我國新一輪經濟增長期的高增長行業。（3）人民幣升值打擊自主汽車工業就汽車工業而言，人民幣升值將對中國的民族汽車工業鏈條造成沉重的打擊。自主品牌車與進口車價差縮小。增加進口，自主品牌價格優勢無存。不利于國產汽車出口（4）收入的增長為汽車消費奠定了基礎。 城鎮居民收入不斷提高：2011年，城鎮居民的收入水平隨經濟的增長而穩步提高，全

8、年人均可支配收入增長8.4%，達到21810元，城鎮居民家庭恩格爾系數為36.3%。 國家統計局公布數據（5）人們更寬廣的涉足欲激發了購車需求 城市圈的擴大和相應道路設施的逐步完善著城市化進程的推進，城市的外圍在不斷擴大，相應道路等基礎設施地配套完善，使城市人有了更大的活動圍，使汽車這一交通工具有了更大的馳騁空間。利率上調其目的是降低人們的貸款消費，油價的上漲可能將加劇消費者買車容易、養車難的境地，從而阻礙對汽車的消費同時燃油稅開征將對中國車市造成很大影響（三）文化因素（1）消費理念轉變對于汽車消費，通過貸款方式來購車的消費者的比例在中國的消費群體中還是相對很小的一部分。這也是我們中國人普遍的

9、消費觀念。信貸消費模式得到普遍認可，消費規模也隨著這種模式而擴大。（2）環保因素：環保標準的不斷提高更高的環境標準可能會加大汽車的制造成本，也是企業營銷新方向。汽車消耗大量能源并帶來了一定的環境污染，隨著社會各界環境保護意識的增強，對汽車的制造會產生相應的環保要求。過激的環保者可能會抵制汽車消費。 （四）技術因素（1） 新產品的開發速度不斷提高 2004年國乘用車市場推出了160余款新車型，平均每周有三款新車型面世，是歷史上新車型上市最多的一年。（2）電子技術成為汽車核心技術電子裝備及其軟件價值平均已占世界汽車生產成本的22%，至2010年，該比例將上升到35%。屆時，世界汽車電子市場的年銷售

10、額規模將達到2600億歐元，與現在相比增長115%。由于汽車電子化的推動，2010年前后，幾乎所有的汽車(部件或系統)模塊都將實現智能化。（3）汽車制造領域的新進展 今后，在汽車車身制造領域長期廣為流行的模塊式技術將淘汰。新的輕量化材料(諸如高強度鋼，金屬泡沫材料，鎂，鋁和瓷材料等)將得到更廣泛的應用和普及。至2010年，世界汽車整車整備質量平均將減少17%(即質量減小250kg)。2. 行業競爭分析（波特5力）（一）行業現有競爭情況客車行業受周期波動影響小，加之城鎮化加速及公交優先政策的支持，近年來銷量一直較為穩定，目前公路客運量及周轉量也逐步回升，預計今年客車將是商用車中表現最好的車型。行

11、業集中度高，CR5= 59.85%，行業處在寡頭壟斷的局面。在大型客車板塊中，金龍汽車集團下屬的金龍，金龍，金旅均排列在行業的前五，其累計的市場份額超過30%，是行業中最大的競爭者，其中金龍作為單一品牌在行業中位于宇通客車后，排名行業第二，占據15%的市場份額。從集中度的變化來看，前5位的集中度較前10位集中度增加幅度大，這是市場資源向優勢企業集中的一種表現。在大中型客車行業中的競爭態勢主要表現為宇通客車和金龍集團的雙寡頭競爭。技術開發能力相對薄弱，產品同質化嚴重。對其他中小企業來說競爭很激烈。（二）行業新進入者威脅與乘用車行業動輒幾十億的投資相比，客車行業資本投入不大，并且大部分零配件都可以

12、從外部購買，很多小客車廠本身只是一個組裝車間，這就決定了客車行業的進入壁壘相對較。而大量的新進入者采用低價切入的方式，大打價格戰，導致客車行業在原材料價格不斷上漲的情況下，產品價格無法相應提升，盈利空間被不斷壓縮。根據2011年國家出臺的商用車行業準入標準中規定：1）新建商用車生產企業的投資項目總額不低于20億元；2）新建商用車生產企業自有資金不低于8億元，生產設施設備投資不低于8億元；3）跨產品類別生產商用車整車產品的投資項目，項目投資總額不得低于15億元，企業資產負債率在50%之，銀行信用等級AAA；4）大中型客車年產銷不少于5000輛，輕型客車不少于5萬輛綜上所述，商業車準入標準頒布后，

13、客車行業進入門檻有所提高，行業的新進入者的威脅處于中等水平。（三）供應者議價能力除了行業兩大龍頭企業宇通和金龍外，其他客車企業一般規模較小，對上游供應商和下游客戶的議價能力不強，在原材料成本上漲時，無法順利轉嫁成本。客車生產屬于組裝形式，零部件大量外購，供應方議價能力較強相比于轎車和卡車企業，客車企業更像一個組裝廠。幾乎沒有一個企業擁有完整的客車生產制造環節，客車的三大總成：發動機、變速箱、車橋全部都是從配套廠采購，而剩下的零部件也多數可以采購。由于客車企業缺乏核心技術，產量和轎車、卡車企業相比有較大差別，因此客車企業零部件供應商的議價能力相對較強。（四）買方議價能力客車銷售多采用集團批量采購

14、，招標形式，購買者議價能力較強。我國客車的用戶主要為公交公司、客運公司、旅游公司以及大型企業集團，這些用戶在采購客車是一般都是批量采購，招標形式，參與的客車廠商較多，競爭非常激烈。從營業費用及應收帳款周轉天數比較來看，客車企業相比于其他整車企業對于客戶處于相對弱勢地位。（五）替代品威脅客車的替代品主要是火車，飛機，私人轎車等。最近幾年，國鐵路經歷了六次大提速，目前鐵路運行時速已經達到200公里，部分路段達到250公里，未來新建的數條線路的時速有望達到350公里。鐵路不斷提速對公路客運存在影響是毋庸置疑的。發達城市軌交的大力發展對公交車會造成一定的威脅。2009年我國營業性客車的平均運距為48.

15、62公里，其中100公里運距以占客車客運量約90%，公路客運所提供的服務與鐵路（平均運距約500公里）和民航（平均運距約1,500公里）是有顯著差異性的，公路客運在旅客運輸領域的優勢地位依然將十分穩定。其次，提振需對于拉動國民經濟增長的重要性日益顯現，而中小城市的需求增長顯然將快于一二線城市，中小城市目前的交通主要由公路來滿足，可見客車未來在中小城市的增長是比較可觀的。其他替代品從政府的政策來看，受限于地方交通的情況，發展公共交通還是主流，我國與國外發達國家如日本美國等相比，公共交通所分擔的交通壓力還不及他們的1/3，伴隨油價的提高，購買私家車的成本會進一步上升，客車還將在中短途客運中扮演重要

16、的角色。 公司所處行業現狀：總結: 綜合來看，汽車行業在未來幾年中仍然存在上升的空間，作為國民經濟的主要支柱，在帶動國家整體的GDP已經消費水平上發揮重要作用，國汽車行業在經歷2008年金融危機后，國產銷量和出口量都有了不同程度的回升，國家對企業行業尤其是新能源汽車的支持力度很大，但經歷了2009和2010年中國車市的大年后，如何進行結構化的調整和加強自主創新以及新能源汽車將是未來幾年企業行業面臨的重要課題。3. 公司的現狀金龍汽車2011年全年總營收達到189.24億元，同比保持17.1%的增速；實現凈利潤4.96億 Wind數據庫。從產品結構上看，近年來金龍汽車大型客車比重增加，大型客車收

17、入占比增加較快。鐵路降速和鼓勵公交化出行將利好客車行業發展。公司產能充分，盈利能力隨著產能利用率的提高而逐步提升。公司產能充裕，短時間不需為擴產進行投資，因此現金流較為充裕，可以對技術進行創新提高產品競爭力及附加值，公司目前正在建立研發中心。公司產品具有良好的性價比，目前出口形勢良好，國外市場的不斷擴展，有助于公司利用國、國外二個市場，減少業績波動風險。（一）公司的關鍵成功因素：(1）關鍵零部件的匹配能力。客車生產以組裝方式為主的特點決定了客車制造的核心技術就是在這一方面金龍具有豐富的供應商體系和行業優勢地位，有能力按照客戶的個性化要求進行菜單式的配置選擇，這以成為金龍的差異化競爭力之一。 （

18、2）分銷為主，直銷為輔的銷售模式金龍的銷售模式主要采用經銷商代理方式，由于經銷商具有區域優勢，在銷售網絡的快速鋪設以及前期銷售費用投入上較直銷模式具有優勢，但是客車企業自身的利潤會收到一定擠壓。但是隨著金龍客車銷售體系的逐步完善以及在費用控制力度上的加強，公司凈利率水平將有提高的空間。（3）國第一的市場占有率和規模經濟性 公司2011年“三龍”在大中客市場占有率達到32%，位居客車企業第一名。在股權整合后，公司對于三家金龍零部件的采購將采用集中采購的模式。能給集團成本控制上提供更大的支持（二）公司面臨的機會（1）公司在新能源客車等領域有較多技術研發投入，新能源汽車在未來有很大（2）客車行業發展

19、環境改善，有望實現持續穩定發展。（3）市場鐵路對公路客運市場的分流影響有限，部分鐵路線路降速運行改善了公路客運經營環境。（4）各大城市治理擁堵、大力發展公共交通，有利于公交客車的增長。（5）高鐵的事故和減速以及城市物流的發展會進一步刺激客車市場。（6）校車采購標準已經出臺，市場上的政府采購需求再在未來幾年中有望被釋放（三）公司面臨的威脅：（1）材料成本和人工成本大幅上漲影響企業毛利率水平（2）隨著環保標準的上升，企業將花更大的科研投入在產品的研發上，進而會提高產品分攤到的成本和產品的制造成本。（3）相比2008年有所復的出口在2011年后又遭遇了希臘主權債務危機和歐債危機，國際市場萎靡不振，出

20、否能否保持可觀的增速尚存疑問。（4）人民幣升值趨勢不變，公司出口受到一定影響（5）客車行業小企業惡性價格競爭可能會導致整個行業環境惡化，從而影響公司盈利（6）營銷渠道部沖突和合理流動的問題4. 產業環境分析（EFE矩陣）（一）宏觀產業環境（二）行業競爭環境三、部因素分析1. 資源能力分析（一）現有資源分析在資金方面，企業的現金流充裕。公司在1992年就率先上市融資，發行價格1.8元，總共募集資金2592萬元，1994年進行配股，又募集資金8471萬元。公司在2006年實現定向增發，以每股10.26元，共募得資金2.97億元。同時，公司還在2004年發行可轉債，總共募得資金3億，募得資金將全部用

21、于企業日后的日常運營和研發生產中。企業不管在資金和企業管理方面都得到國資委的的大力支持。在企業管理方面，股權結構趨于穩定，管理層控制能力加強。現任董事會成員中5名非獨立董事全部來自于二股東海翼集團，管理層目標和利益趨于統一。期間費用率穩中有降，管理費用控制良好（二）資源的利用情況分析查閱金龍汽車2011年的年報發現，全年金龍汽車的存貨周轉率（次）是5.45，低于行業的平均值10。說明企業在存貨的管理上面還有待提高，應該加強企業的營銷力量以及完善市場需求的預測，以及來提高企業的存貨周轉能力。金龍汽車2011年全年的總資產周轉率達到1.10，接近行業的平均水平。由于考慮到乘用車行業的門檻較高，中小

22、企業的競爭也沒有像客車行業這般激烈，因此凈利潤也比較高，從這個角度上說，金龍汽車能在總資產周轉率這個指標上處于行業的平均水平在客車這個細分行業中還是很有競爭優勢的。 （三）資源的靈活性分析金龍汽車在90代后至今，銷售模式上經歷了三個階段： 張玲，蔡炳炎，金龍客車營銷渠道模式選擇和啟示，2007在金龍汽車發展到現在的20余年，金龍汽車的銷售模式發生了兩次巨大的轉變，說明金龍汽車在資源的整合和利用上非常靈活，善于利用可獲得的銷售資源，最終使這些資源最大程度的為企業發展服務。同時，金龍汽車在新能源汽車的研發投入研發，迅速組建了優秀的研究與開發團隊，也是金龍集團在靈活運用資源上的出色表現。（四）資源的

23、靈活性（1）業務平衡公司主營業務是以大、中、輕型客車的制造與銷售，形成了客車的整車生產和零部件制造的金龍客車體系。旗下的“三龍”品牌體系，分別專注于大中型客車的生產和銷售金龍、金龍，和輕輕客車的生產和銷售金旅。近兩年來，金龍集團進一步鞏固自己在大中型客車中的優勢地位，市場份額不斷擴大，同時也在增長迅猛的輕型客車中尋找到了機會，加強科研投入和營銷，該業務在這兩年也取得了不錯的增長。（2）現金平衡在2011年，公司經營活動產生的凈現金流量為2.13億元，在客車行業處于領先水平。公司用經營活動的現金凈額來彌補投資活動和籌資活動的產生的負的現金流。2. 部能力分析：價值鏈（一）采購功能金龍汽車生產的產

24、業鏈完整，具備獨立生產制造的能力。旗下的金龍車身制造，座椅均能為整車制造企業提供零部件供應的服務。但是金龍汽車最大的劣勢是企業沒有自己的發動機生產企業，靠外部配套提供發動機產品，發動機采購占據的了金龍汽車外購中的一大塊。（二）制造功能經過二十多年的不斷創新和積累，公司創造了行業獨有的“金龍生產方式”，以“工藝領先做工細致 品質精良”而蜚聲業界。 金龍下轄三個生產基地，擁有國際領先的專業化生產裝備，并應用了全車電泳、脫殼生產、車身沖壓等先進制造工藝；制造工程師和一線工人經驗豐富、技藝精湛，平均入職時間超過8年；生產組織和流程設計充分運用IE（Industrial Engineering工業工程）

25、管理技術，不僅實現生產效率居于行業領先，還有效保證了生產過程品質。 在品質控制方面，擁有試車專用跑道、機動車輛檢測線和理化實驗室等先進設施設備，持續推行TQM (Total Quality Management全面質量管理)，要求深入貫徹“以質量管理為中心，以全員參與為基礎，以顧客滿意為目標”的管理思想，率先通過ISO/TS16949：2009質量體系認證，獲得“出口免驗”資格，并有數十款產品順利通過發達國家品質認證，基本實現品質水平與國際接軌。（三）市場與銷售功能顧問式營銷。300多名營銷工程師分布在全世界各地，主動貼近用戶，擔當購車顧問的角色，深入了解用戶需求，根據環境、線路和使用特點，為

26、用戶推薦性價比最高的車型和配置方案，如遇到特殊需求，可協調產品規劃工程師和設計工程師提供設計變更方案。同時，營銷工程師還可根據用戶的財務情況，提供靈活快捷的融資購車方案建議。 （四）人力資源功能公司推崇為人才提供良好的職業發展空間，共謀企業和個人雙贏的發展局面，公司歡迎有責任感、有激情、有技能、有市場競爭力、熱愛汽車的人才加入公司的隊伍。（五）研發功能公司提供領先科研實力締造優秀產品方案，技術研發實力雄厚，擁有國家認定企業技術中心、博士后科研工作站、安全節能試驗中心等一流研發和試驗機構，積聚600名行業技術精英，為市場不斷孵化出新技術和新產品。 近年來，以博士后科研工作站和新科技研究發展部為核

27、心的新技術研究團隊，致力于客車主被動安全技術、節能減排技術、車載信息技術研究，陸續推出節油駕駛提醒、換道盲區顯示、前向防撞報警、防側翻報警、智能車載電腦等十多項領先應用技術和裝備，成功塑造“科技金龍”的形象。 在新產品開發過程中，采用正向設計開發新平臺，通過平臺化設計思想，零部件的標準化和通用化，設計過程中充分考慮到產品安全性、制造成本和整車質量，同時也要考慮使用過程中的易維修性和低使用成本。（六）財務功能金龍汽車短期流動性較好，但是短期償債能力不斷下降，其根本原因在于企業過快的賒購增長。長期償債能力較強，因為長期負債少，對企業的償債壓力較小。盈利能力指標中，權益類指標均高于行業平均水平，說明

28、企業為投資者提供了更多的回報3. 部綜合能力分析（部IFE矩陣分析）四、綜合分析1. SWOT分析營業利潤下滑，營業外收入上升，經營情況不穩定，可持續性不是很強。（一）企業的優勢結合之前的分析，我認為金龍汽車的優勢主要還是體現在企業對生產運營的管理，以及集團龐大的規模經濟的優勢。集團有專注于汽車零部件生產的子公司，產業鏈的完整對企業外來的利潤率提高是非常關鍵的，其實還是需要進一步提高自身零件的供給率，提高利潤。企業科研方面的能力尤其是在新能源汽車方面的研發是處于行業的領先水平的。（二）企業劣勢金龍汽車和宇通客車相比，金龍汽車不管在毛利率和凈利率上都落后與競爭對手，其核心零部件的供給率還是相對偏

29、低，更多的是對外的直接采購。同時，金龍汽車在從產品的研發到正式投入運營的時間還是比較長，容易給競爭對手先入為主的機會。同時，企業在生產運營的管理中，并沒有實施國外流行的6產品質量保證體系。（三）機會2009年以后，汽車行業尤其是客車市場，兼并與收購大量發生，客車行業進入重整期。隨著國家頒布乘用車生產企業及產品準入管理規則，客車行業的準入門檻進一步提高。這對于金龍企業這樣的龍頭企業來說，構成長期利好。行業的利潤率有望提高。同時，校車市場和出口，被認為是客車企業未來主要競爭的兩大塊市場。近年來，政府為了解決城市環境和交通擁堵問題，積極提倡公共交通也被認為是客車行業的外在利好因素。（四）威脅對于金龍

30、汽車而言，行業的威脅主要來自于最主要的競爭對手-宇通客車。由于客車行業屬于寡頭壟斷的市場，因此宇通客車在該市場上近幾年出色的表現被視為金龍的威脅之一。同時，歐盟和日本相繼出臺了2025年的汽車能耗標準，中國的征求意見稿也已經發布。為來更低的能耗標準對客車企業而言將會以為著更高的制造成本和科研的投入。同時石油局勢的不穩定和人民幣的升值也影響境外購買力。 （五）針對金龍汽車的SO戰略： 打造汽車行業的完整產業鏈，提高核心零部件的生產能力，提高零部件的自給率，提升各環節的利潤率。 大力研發并投入生產符合國家標準的校車車型，迅速搶占校車新市場（六）針對金龍汽車的ST戰略： 加強科研投入，進行產品創新，

31、用技術，服務應對行業其他競爭者 大力發展新能源汽車以及降低發動機能耗（七）針對金龍汽車的WO戰略： 重點推廣短途小型客車，針對小長假節目客流 產品引入西方國家后，組織架構模式借鑒西方成功模式（八）針對金龍汽車的WT戰略： 剝離經營不善，利潤率不高的業務，如重點發展如汽車發動機，變速箱等核心零部件業務2. 業務組合分析 BCG矩陣公司主營大、中、輕型客車的生產和銷售，同時金龍集團下還擁有零部件的加工廠商。因此在汽車制造中的客車子行業中，進一步將公司的主要業務分為，大型客車，中型客車，輕型客車，汽車零部件制造這四個核心業務。翻閱一些券商的行業報告后，在經歷2008年金融危機之后，汽車行業在2009

32、年和2010年增長迅速，產業結構更趨合理，尤其是宇通客車和金龍集團作為客車行業的龍頭企業，帶動了行業的整體發展。金龍汽車的整體銷量在2010年和2011年分別取得了43%和21%的銷售額增長。鑒于客車行業未來有外界廣泛看好的校車市場的加入，因此在行業增長率（縱軸）上我設定的標準值是30%。在相對市場份額（橫軸）中，由于三龍合計占據了整體市場的30%份額，遠遠領先與排名第二的宇通客車，所以在相對市場份額（企業市場份額/行業第一市場份額（或僅此于行業第一）基準值我選定的1。通過BCG矩陣的分析，大中型客車是企業利潤和現金流的主要來源，這兩種業務在市場快速增長的2010年也快速發展。但是市場容量和市

33、場對于大中型客車的總需求在未來的幾年中比較難有較大幅度的增長，從細分市場的成長速度上來看，并不及輕型客車有吸引力。因此將金龍汽車的大中型客車歸入高市場份額，低成長的現金牛業務。輕型客車成為企業未來幾年中的明星業務。汽車的零部件行業，尤其是客車行業中的零部件在整個客車制造的產業價值鏈中扮演著重要的角色，也在利潤環節中占據了該行業很大一部分比重。金龍汽車旗下的零部件制造廠商負責座椅，方向盤，底盤等零部件的生產，但是缺乏對核心的基礎零部件如變速箱，動力控制系統的生產能力，故將其歸入問題業務的疇，期待在未來有更大的發展3. 戰略四要素分析（一）業務組合公司主營大、中、輕型客車的生產和銷售。2010年上

34、半年，公司大客、中客和輕客的銷量占比分別為31%、27%和42%。其中輕客占比增幅顯著。而從2010 年客車細分行業的銷量表現來看，大客和輕客強勢、中客低迷的特點對以兩端車型為主的金龍、金旅影響正面，對以中客為主的金龍影響偏負面。但整體看，全面的車型結構使得上市公司應對行業波動時可以做到“以不變應萬變”。三條金龍都有大、中、輕型全系客車的狀況容易導致業務重疊，相互間市場份額爭奪，此消彼長卻可能對總體占有率提升的幫助并不大。（二）資源配置金龍汽車目前生產線產能充沛，暫無大規模投資之虞。Source：國海證券公司目前三條龍的產能分別約5萬、4.5萬、2.2萬輛/年，其2010年的產能利用率有望由2

35、009的41%提升至59%。 愛建證券2010年公司調研報告公司目前產能充沛，預計短期不會有大的資本支出和新產能項目開工。金龍企業目前現金流比較充沛，公司將在未來的幾年中加大渠道上面的投入，完善現有經銷商的體系，并且幫助他們提高服務質量。同時，金龍汽車將繼續堅持在新能源汽車方面的投入。目前金龍汽車有10款以上的車型在國家新能源汽車目錄上，并有望成為最早商業化的新能源汽車。未來新能源客車是非常有潛力的市場，金龍汽車希望能夠率先進入該市場，并確立在該市場上的優勢地位。（三）競爭優勢金龍集團下的“三龍”品牌：金龍，金旅，金龍合計總共占據了客車市場的30% 2011年最新數據，國海證券研究報告，企業的

36、規模優勢明顯，在完成股改之后，公司對于三家金龍零部件的采購將采用集中采購的模式也有有助于企業獲得持續的成本優勢。同時，金龍汽車在銷售模式上的創新-經銷為主，直銷為輔的新模式，取得了三個方面的優勢：（1）降低了傳統依靠單純直銷的成本。（2）同時經銷商為企業分擔了些財務上的風險，可以實施利益共享。（3）迅速地擴大了網絡，將產品迅速地轉移到了消費者手中，從而擴大產品銷量。金龍汽車在降低渠道成本和擴大渠道網絡上有具有一定的優勢。（四）協同優勢 金龍汽車與有實力的汽車經銷商達成戰略合作伙伴關系，實現優勢互補，進一步完善的經銷為主，直銷為輔的模式能夠形成巨大的經銷網絡，產品可以迅速到達全國的各個區域。有助

37、于金龍汽車在推出新車型時，產品能夠迅速到達消費者的手中。同時，在產品組合上，全車型的產品結構使得三條金龍在應對細分市場變化時能夠更加的從容，比如在高鐵加速投放沖擊長途客運但帶來短途客運需求的情況下，全系列客車廠商在應對外部沖擊導致需求結構變化時無疑會占據一定的優勢。五、企業遠景與使命 此部分內容均來自金龍汽車官方網站和百度文庫1. 公司愿景企業愿景：把“金龍汽車”發展成為國際知名汽車企業集團2. 公司使命企業使命：發展民族汽車工業，打造自主客車品牌經營主線：公司以大、中、輕型客車的制造與銷售為主導產業經營目的：在客車行業做大做強，中成為居于領先地位的卓越企業，走向國際，行銷世界 3. 管理哲學

38、：企業價值觀：穩健經營，創造價值。勤奮務實，誠實守信，團結協作，發展共進。為用戶提供滿意產品，為股東獲取豐厚回報，為員工實現成長價值，尊重人、培養人、服務人。為社會創造最大財富4. 公眾形象作為客車業的民族品牌領軍人物，大金龍更是勇于實現從“中國制造”到“中國創造”的歷史跨越。民族品牌的明天，就是通行世界。大金龍從知名到卓越，在更大的國際舞臺去演繹品牌的傳奇，伴隨民族一起騰飛。六、金龍汽車的發展戰略1. 專業化戰略金龍汽車使用專業化的戰略，以在客車領域做大做強的專業化經營為主導，先后成立了金龍，金旅，金龍，構建了一套從零部件生產到最后的整車裝備的一整套生產體系。公司目前在大客、中客、輕客行業的

39、市場份額大致為30%、22%、9%。我認為公司的市場份額存在進一步上升的空間。因此，金龍集團應當繼續把絕大部分的資源集中使用在客車行業上，尤其應該關注近兩年增長迅速的輕客行業，提高企業在該行業中的市場份額。主要原因有以下三點：（一）明晰的股權控制結構后將有利于市國資委管理更為方便，可以改善三條金龍各自為戰的狀況，形成競爭合力。由國資委進行統一的資源配置和管理，將有利于避免三龍的市場重疊和重復競爭的局面，將客車行業的三個細分市場都做大做強。（二）行業準入政策的出臺對行業龍頭構成中長期利好，準入門檻提高將有助于行業格局向強者恒強演變。因此金龍集團應該繼續鞏固自己在行業中的領先地位。（三）憑借農村市

40、場、城市物流和專用車市場的打開，輕客行業在與高端微客和低端MPV 的競爭中擺脫了低迷局面，公司的輕客產品金威海獅在對外飾進行升級之后的市場競爭力更強，實現快速增長，增長率超越行業的平均水平。2. 后向一體化戰略金龍汽車在2000年后相繼發展車身、電器、座椅、橡塑、空調和沖壓零件等汽車零部件生產廠，具備大、中、輕型客車全系列車型的生產能力，形成了集客車整車與零部件制造的金龍客車生產體系。打造客車行業完整產業鏈。但是對比主要的宇通客車后可以發現，宇通客車集團公司具有車橋，變速箱等核心基礎零部件的制造能力，能夠為宇通客車提供技術方面的大力支持。因此宇通客車產品零部件的自給率仍然高于金龍汽車，也導致了

41、宇通客車的毛利率水平要高于金龍客車。因此金龍汽車在未來的發展中應該著重于核心零部件的開發，進行生產過程中的后向一體化，提升每個價值鏈環節的利潤率。3. 國際市場戰略金龍企業近幾年業績的迅猛增長主要得益于出口市場的迅猛增長，金龍汽車的產品廣泛出口到一些歐美國家和印度。同時金龍產品的出口比例是目前所有客車行業里面占比最高的。 參見國海證券2011年研究報告-金龍汽車重鑄往日輝煌由此，我認為金龍汽車應該繼續堅持國際市場的戰略，挖掘世界上不同地區消費群體對產品七、公司競爭戰略1. 差異化戰略由于客車行業的特性，零部件大多為從外部采購，因此客車制造企業主要完成的是組裝和裝配的工作，再加上行業進入門檻比較

42、低，導致整體行業的低利潤率。雖然一些中小企業會打價格戰，以低價格博取更多的銷量。但對于金龍集團這樣的行業領頭羊來說，應該堅持差異化為主導的戰略，為客戶提供更好的消費體驗而努力。公司從從90年代初期，金龍汽車始終堅持差異化的競爭戰略。金龍汽車是我國較早開始生產豪華旅游客車的企業，1990年，在當時國產客車檔次普遍低下，旅游客車為進口客車所占據的市場環境中，正是得益于差異化競爭的戰略，金龍采用引進的車身造型及制造技術，開發設計第一款豪華旅游客車產品，這款國少有的由國人自主開發推出的豪華旅游客車產品在當年的國際汽車展上一面市便引起了旅游行業的廣泛關注，迅速批量進入市場。1997年金龍與康明斯合作開發

43、了采用進口康明斯為動力的11米大型豪華旅游客車，該產品憑借優越的性能，僅為進口車一半的價格成功取代了原來旅游系統十分青睞的進口日野旅游客車，并在國高速公路蓬勃發展的機遇中，在成渝高速、滬寧高速公路等局部市場上對“洋品牌”沃爾沃、凱斯鮑爾形成了強大的競爭壓力。 可以看到，差異化競爭的戰略為金龍汽車贏得了良好的市場效應。首先，產品與眾不同的特性滿足特定細分市場的產品更加容易獲得市場的認可。其次，避開了價格點的差異化戰略促成了競爭中的雙方甚至是多方形成共贏的局面，同時也扭轉了“中國制造”低質廉價的不良形象。同時，對于領先于差別化競爭戰略的企業來說，因其獨特或惟一的特性使得企業面對較少的競爭，因此在定

44、價方面自主性較強，給企業帶來了更高的利潤空間。2. 產品-市場組合戰略（一）市場滲透戰略為了提高目前產品對現有市場的占有率，金龍汽車應該進一步改善和發展自己的經銷商網絡，整合渠道關系，與較有實力的經銷商建立長期戰略合作伙伴關系。金龍汽車需要對自己的明星產品，以及最主要的明星市場有所了解。實施CRM客戶關系管理，提高市場占有率。（二）產品開發戰略通過之前的分析和一些券商的研究報告，輕客市場在2010年之后增長迅速，金龍汽車應該抓住輕客市場發展的巨大潛力，進一步提高金威海獅在輕客市場的占有率，開發輕客為主的特色產品。（三）市場開發戰略汽車行業在經歷了2010年的井噴之后，2011年行業的增速大幅回落，客車行業也不例外。雖然國家在2011年中后期出臺了校車質量標準，被視為是客車企業的重大利好，但是企業自身也需要開辟新市場，尋找新的業績增長動力。我認為主要可