1、精選優質文檔-傾情為你奉上發揮專家優勢搞好醫療質量管理據有關資料統計，我國目前醫院院長99%是專家型院長，即從技術骨干或學科帶頭人中選拔，讓其“半路出家”,充當中層或高層管理者。這就是所謂“專家管理”.但隨著醫藥衛生體制改革的不斷深化，醫療市場環境發生了巨大的變化，醫院從純福利型轉變為體現政府福利性質的公益性事業單位;從政府唯一撥款方式轉變為多渠道多形式辦醫;從全部為公立或集體所有制轉變為多種所有制形式并存。醫院傳統的經營管理模式面臨嚴峻挑戰。社會上對于職業化的呼聲也越來越高，就是所謂“管理專家”.醫療質量管理是一件系統性的工作，絕非是哪一個人，哪一個部門，甚至哪一個專業的專屬性工作。更不是通

2、過院長的一道行政指令就能解決的問題。醫療質量是全院工程，是全員工程，也是醫院生存、發展和改革成敗的關鍵。借鑒其他兄弟單位的成功經驗，某醫院于2000年成立了醫療質量管理科，負責醫院的醫療質量管理工作。逐漸建立起一套由經治醫生、主治醫生、主任(三級檢診)、專家管理、機關行政干預組成的五級醫療質量管理體系。通過聘用退休醫學專家對醫療質量進行把關，將“專家管理”與“管理專家”兩種思想有機地結合在一起，在醫療質量管理 上創出一條新路，總結出一套適應可持續發展需要的成功管理經驗，使醫院基礎醫療質量在短短幾年里有了較大幅度的提高。1 充分發揮專家醫學優勢醫院聘用的專家在醫學領域有很深的造詣，有著幾十年豐富

3、的臨床工作經驗以及嚴謹的治學態度。通過他們，對終末病歷質量、處方質量、檢查申請單質量等基礎醫療質量進行檢查、把關。通過檢查在院病歷，實時監控各級醫師 落實醫療制度的情況。將檢查中發現的問題，總結后報醫務部醫療質量管理科，同時也可以直接通知病歷或處方的書寫者本人，讓其修改。將專家管理在醫院醫療質量管理體系中的地位得到充分體現。2 充分發揮專家參預管理的主觀能動性在實際工作中，醫院注意充分調動專家參預醫療質量管理的主觀能動性。對于他們在工作中發現的問題以及提出的建議，機關給予高度重視，通過采納專家的意見，逐步健全了各項規章制度。通過處方質量檢查及管理過程中暴露出來的部分科室及醫生對處方質量不夠重視

4、，傳統的批評教育管理辦法起效不大等特點，專家們明確指出，必須建 立嚴格的處罰制度。機關采納專家意見，果斷出臺了醫院處方質量管理規定，對檢查出的不合格處方每張處以罰款。制度執行初期，來自方方面面的反對聲音很多，認為處罰過重，但是，機關頂住壓力，堅持按制度對專家報上來的不合格處方如數進行處罰，經過一段時間的運行，提反對意見的聲音沒有了，主動找專家修改不合格處方的人多了，臨床醫生對處方質量的重視程度明顯提高。到2003年底，醫院不合格處方率從制度執行之前的8.9%降到2.3%.由于機關對專家的工作給予充分的支持和肯定，使專家們感到他們的工作得到了認可，付出的勞動得到了回報，心血沒有白流。專家們工作的

5、積極性更高了，主動參預醫療質量管理的熱情更高了。通過專家提議，醫院相繼修改和出臺了醫院住院病歷質量管理規定、丙級病歷單項判定標準等一系列制度和管理規定，醫療質量管理工作逐步完善。眼看著醫院的醫療質量管理逐步走向正軌，專家們感到無比欣慰。3 充分發揮專家的學術權威作用結合醫務人員繼續醫學教育，定期組織安排專家對新分大學生、進修生、研究生等進行崗前培訓。不定期地安排對全院醫務人員進行學術講座。專家主要以平時在病案、處方和檢查單的檢查過程中發現的問題為主題，通過死亡病歷討論、優秀病歷質量講評、終末病歷質量講評等形式來討論如何提高基礎醫療質量。以組織全院性的死亡病理討論(CPC)、臨床新技術新業務研討

6、等形式對醫療質量的內涵進行深入剖析。經過長期堅持，在全院形成了良好的學術氛圍。4 將“專家管理”與“管理專家”有機結合從2000年起，醫院建立了院長醫療查房制度，由院長、醫學專家、醫務部機關組成查房小組，對各輔臨科室進行業 務檢查，重點是醫療質量。內容包括醫療行為規范、基礎醫療質量、醫療安全、學科發展規劃、科研指導等。形式有病歷質量講評、主治醫師查房質量講評、主任查房質量講評、新技術新業務講座、法規制度學習等。通過院長醫療查房的形式，將“專家管理”的學術權威與“管理專家”的行政權威有機地結合在一起，院長借專家的嘴說出“內行話”,專家的指導意見也可以通過院長的嘴說出來，得到行政落實。院長醫療查房

7、制度堅持3年多以來，這種醫療質量管理形式被科室普遍接受，醫院醫療質量穩步提高。管理專家從管理理念和管理方法上有著明顯的優勢 他們掌握先進有效的管理技巧，熟悉財務管理、市場營銷與人力資源管理、醫療服務、資本運營等內涵。對于市場競爭條件下的醫院管理，無疑是需要這樣的人才的。然而，由于醫療是一個相對專業的行業，一味地套用商業模式來運轉 是行不通的。這就要求管理者必須懂得醫學知識、醫療質量控制、醫療服務等內容。醫學專家有著很好的醫學背景，在醫學知識、醫療質量控制、醫療服務等內容的掌握上有絕對的權威。但讓專家做醫院管理，既要管理醫院、又要出專家門診、還要帶研究生，國內外學術會議不能落下，還要在各種學術團

8、體任職，可謂分身無術。他們雖然在專業技術上是強者，但是在對管理學、經濟學、心理學、政策學等管理經營理論及其實踐方面也需要補課。從醫療質量管理的角度，無論是醫學專家型的院長還是管理專家型的院長，都必須全身心地投入其中，才能對其有深入的了解，才能真正使工作落在實處，抓住重點。作為技術專家的醫院管理者，如果事必躬親，親自抓醫療質量中的細枝末節，必然導致工作效率的降低以及“分身乏術”。而管理專家對于醫療質量的控制顯得比較外行?，F在普遍的一個做法是在醫院的機關設一個質量管理科，通過它來實現對醫療質量的監控。它的成員往往是從事過一段時間醫療工作的醫生或者醫學院校的管理專業畢業生。盡管他們有一定的醫學知識，

9、但對于具體醫療問題的把握上還是存在一定困難。回聘專家的做法正好彌補了以上不足。通過老專家對于醫療質量的監控，管理者可以有更多的時間和精力來管理醫院。而機關則在兩者間起到了橋梁和紐帶的作用。通過一個良好的報告和反饋系統，專家在工作中發現的問題以及個人的意見、建議，能夠很快地反映給管理者。管理者對這些意見進行分析后制定相應的決策。而后又通過機關來具體實施這些決策。這樣，醫院建立健全了較完善的醫療質量監控體系，醫院醫療質量管理逐漸走上了一個良性循環的軌道。在具體操作中有以下幾個方面應值得注意：(1)要充分調動專家積極性，確實發揮專家作用。如果專家不能積極主動地參與醫療質量管理工作，那么實現“專家管理

10、”與“行政管理”有機結合也將成為一句空談。要把專家們的積極性調動起來，必須要重視專家的意見，要讓專家們感覺到他們的意見在管理決策上的重要性。作為醫院的元老，他們對醫院有很深的感情，愿意為醫院建設再做貢獻，回聘以后的工作是實施醫療質量管理，如果沒有主動參與的熱情，很容易使工作流于形式，起不到檢查監督的作用。專家們在提出管理意見時往往比較客觀，但有時也會有急躁情緒，恨鐵不成鋼，希望一劑猛藥解決所有問題，這時就需要機關妥善處理，做好協調工作，既不能挫傷老專家的工作積極性，也不能操之過急，給領導決策帶來被動。(2)選擇合適的專家。我們聘用的專家在各自醫學專業領域有很高的造詣，都有著幾十年豐富的臨床經驗

11、以及嚴謹的治學態度。他們能夠準確地把握好對于處方和病案等醫療項目的質量檢查。請他們協助進行醫療質量的控制，保證了醫療質量的水平。這些老專家都在醫院工作了幾十年，對于醫院有著深厚的感情。他們從工作崗位退休以后，還是心系著醫院的發展。而回聘正好給了他們一個施展的舞臺、一個能說話的機會。所以他們也很樂意為醫院發揮余熱。(3)良好的反饋系統是成功的關鍵。不難發現，我們的老專家其實并沒有扮演“專家管理”中管理者的角色。 對醫院而言，他們只是退休以后回聘過來協助醫療工作的，他們并沒有決策的權利。但他們有經驗、有知識、有想法，而且愿意看到醫院向好的方向發展。他們會看到問題、發現問題，而且管理者希望這些問題得到解決。而作為醫院的管理層的領導，由于各種限制，也不可能發現所有的問題。這時機關在中間就起到一個橋