1、第三講第三講 人力資源的規劃、招聘和選擇人力資源的規劃、招聘和選擇 第一節第一節 人力資源規劃與組織競爭優勢人力資源規劃與組織競爭優勢 第二節第二節 人力資源招募與組織競爭優勢人力資源招募與組織競爭優勢 第三節第三節 選擇、配置與組織競爭優勢選擇、配置與組織競爭優勢 第四節第四節 管理實踐管理實踐經理及人力資源部門的作用經理及人力資源部門的作用1第一節第一節 人力資源規劃與組織競爭優勢人力資源規劃與組織競爭優勢 一、什么是人力資源規劃一、什么是人力資源規劃 人力資源規劃是指對組織的人力資源需求進展系統的人力資源規劃是指對組織的人力資源需求進展系統的評價評價, ,確保在企業需要時獲得足夠數量和具

2、有特定知識、能確保在企業需要時獲得足夠數量和具有特定知識、能力、技能的員工的過程。包括預測、目標設定和戰略規劃、力、技能的員工的過程。包括預測、目標設定和戰略規劃、實施與效果評價實施與效果評價3 3個主要的步驟。個主要的步驟。2 二、企業應當如何做人力資源規劃二、企業應當如何做人力資源規劃 步驟一：環境分析步驟一：環境分析 國家宏觀經濟政策國家宏觀經濟政策/ /產業或行業競爭環境產業或行業競爭環境/ /市場環境市場環境 步驟二：組織戰略分析步驟二：組織戰略分析 宗旨、使命和目標：主要業務宗旨、使命和目標：主要業務/ /戰略管理要點戰略管理要點 步驟三：組織內局部析步驟三：組織內局部析 現有人力

3、資源數量現有人力資源數量/ /質量盤點質量盤點 步驟四：需求分析與預測現在步驟四：需求分析與預測現在/ /將來將來/ /管理者繼承管理者繼承方案方案 步驟五：供給分析與預測現在步驟五：供給分析與預測現在/ /將來將來/ /管理者繼承管理者繼承方案方案 步驟六：制定人力資源規劃步驟六：制定人力資源規劃 步驟七：規劃效果評價步驟七：規劃效果評價3外部環境分析外部環境分析內部環境分析內部環境分析 企業戰略規劃企業戰略規劃 人力資源規劃人力資源規劃 人力資源需求預測人力資源需求預測 需求與供給比較需求與供給比較 人力資源供給預測人力資源供給預測 需求需求= =供給供給 勞動力剩余勞動力剩余 勞動力短缺

4、勞動力短缺 目標設定與戰略目標設定與戰略 目標設定與戰略目標設定與戰略 目標設定與戰略目標設定與戰略 維持現狀維持現狀 減少勞動力的方法減少勞動力的方法 增加勞動力的方法增加勞動力的方法 規劃效果評價規劃效果評價 人力資源規劃過程人力資源規劃過程4 三、人力資源預測三、人力資源預測 一需求預測：企業對所需員工的預測一需求預測：企業對所需員工的預測 二供給預測：勞動力市場能夠提供的勞動力數二供給預測：勞動力市場能夠提供的勞動力數量和質量的預測。量和質量的預測。 三組織的管理人才儲藏和繼任方案預測三組織的管理人才儲藏和繼任方案預測 主要是指確定哪些人有開展潛力并可升遷至更高層主要是指確定哪些人有開

5、展潛力并可升遷至更高層次職位的人的檔案資料的保存和管理過程。次職位的人的檔案資料的保存和管理過程。5 四幾種不同角色的預測四幾種不同角色的預測 維持原狀角色：競爭環境相對穩定情況下企業根維持原狀角色：競爭環境相對穩定情況下企業根據既定戰略規劃所做的常規性預測。據既定戰略規劃所做的常規性預測。 供給商角色：通過對自己產品的顧客買家的供給商角色：通過對自己產品的顧客買家的開展戰略的了解和經營狀況產量、利潤、庫存、雇傭開展戰略的了解和經營狀況產量、利潤、庫存、雇傭人數、銷售量等指標的監控來確定自己未來對勞動力人數、銷售量等指標的監控來確定自己未來對勞動力的需求。的需求。 競爭者角色：通過對其他競爭對

6、手開展戰略的了競爭者角色：通過對其他競爭對手開展戰略的了解、技術水平和經營狀況利潤、庫存、雇傭人數、銷解、技術水平和經營狀況利潤、庫存、雇傭人數、銷售量等指標的監控來確定自己未來對勞動力的需求。售量等指標的監控來確定自己未來對勞動力的需求。6 五預測方法五預測方法 1、需求預測、需求預測 需求預測是指對組織在未來某個時點上所需要的人的數需求預測是指對組織在未來某個時點上所需要的人的數量、質量、類型的預測。量、質量、類型的預測。 需求預測方法：需求預測方法： 統計方法：趨勢分析方法、統計方法：趨勢分析方法、 比例分析方法比例分析方法 適用范圍：在比較穩定的環境中，而且某種適當的商業適用范圍：在比

7、較穩定的環境中，而且某種適當的商業要素可以被比較準確地預測時使用比較有效。如果環境是要素可以被比較準確地預測時使用比較有效。如果環境是動亂的，或要素與勞動力規模之間的關系可能隨時間的變動亂的，或要素與勞動力規模之間的關系可能隨時間的變化而變化，這種預測就會失真。化而變化，這種預測就會失真。 判斷方法判斷方法 7 2 2、供求預測、供求預測 需求預測完成后，組織就得到了一個在未來某個時間需求預測完成后，組織就得到了一個在未來某個時間段完成工作所需要的工作職位和人數的框架。然后通過估段完成工作所需要的工作職位和人數的框架。然后通過估計未來有哪些職位需要得到補充，這就是供求預測。計未來有哪些職位需要

8、得到補充，這就是供求預測。 供求預測的步驟：供求預測的步驟： 步驟一：將工作或職位按頭銜、職能、責任等級分步驟一：將工作或職位按頭銜、職能、責任等級分組，這些組合應反響組織能夠提供而又是員工期望升遷的組，這些組合應反響組織能夠提供而又是員工期望升遷的職位級別。職位級別。 步驟二：預測在每個職位級別里在方案期內有多少步驟二：預測在每個職位級別里在方案期內有多少人留在職位上，多少人將調任、晉升或降職，多少人將離人留在職位上，多少人將調任、晉升或降職，多少人將離職流動、退休等。職流動、退休等。8 二、目標設定和戰略規劃二、目標設定和戰略規劃 1 1、目標設定、目標設定 定義：根據對企業生產經營情況的

9、預測，確定義：根據對企業生產經營情況的預測，確定對本企業勞動力增加或減少的具體指標。定對本企業勞動力增加或減少的具體指標。 一個矛盾：一個矛盾： 產品需求旺盛時期：勞動力短缺造成對企業產品需求旺盛時期：勞動力短缺造成對企業成長的限制；成長的限制； 產品需求低迷時期：勞動力過剩帶來的本錢產品需求低迷時期：勞動力過剩帶來的本錢上升。上升。9 2 2、戰略選擇、戰略選擇 當目標既定后，就可以在解決勞動力過剩或短缺的當目標既定后，就可以在解決勞動力過剩或短缺的各種戰略中進展選擇。各種戰略中進展選擇。 減少預期出現的勞動力過剩的方法減少預期出現的勞動力過剩的方法 防止預期出現的勞動力短缺的方法防止預期出

10、現的勞動力短缺的方法10 3 3、本卷須知、本卷須知 在目標設定和戰略選擇的過程中，要有對因預測失敗在目標設定和戰略選擇的過程中，要有對因預測失敗而出現的勞動力短缺或勞動力過剩情況的處理備選方案。而出現的勞動力短缺或勞動力過剩情況的處理備選方案。 裁員的適度原那么：要留有余地裁員的適度原那么：要留有余地/ /階段性裁員階段性裁員 關于裁員的分析與評價。關于裁員的分析與評價。 安捷倫公司的人性化裁員安捷倫公司的人性化裁員 11 4、人力資源規劃的重點轉移、人力資源規劃的重點轉移 穩定的環境：中、長期規劃穩定的環境：中、長期規劃 變化的環境：規劃的調整變化的環境：規劃的調整 重點轉移：重點轉移：

11、對數量的重視到對質量的重視對數量的重視到對質量的重視 重要性：重要性： 為招聘、培訓開發等奠定根底為招聘、培訓開發等奠定根底12 三、人力資源規劃的執行與評價三、人力資源規劃的執行與評價 一執行一執行 1 1、建立責任制、建立責任制 專人負責規劃中規定的目標的實現專人負責規劃中規定的目標的實現 2 2、授權和資源配置、授權和資源配置 責任人要有實現目標必要的權利和資源責任人要有實現目標必要的權利和資源 3 3、信息反響、信息反響 責任人要有定期或不定期的關于規劃執行情況的匯責任人要有定期或不定期的關于規劃執行情況的匯報和信息反響，以保證目標的落實和糾正執行過程中出報和信息反響，以保證目標的落實

12、和糾正執行過程中出現的偏差。現的偏差。13 二評價二評價 1 1、評價標準、評價標準 對一個企業人力資源規劃最好的評價標準就是看企對一個企業人力資源規劃最好的評價標準就是看企業是否有效的防止了潛在勞動力的短缺或勞動力過剩情業是否有效的防止了潛在勞動力的短缺或勞動力過剩情況的出現。況的出現。 2 2、偏差原因分析、偏差原因分析 通過評價，找出是規劃的哪局部導致了規劃的成功通過評價，找出是規劃的哪局部導致了規劃的成功或失敗，以便在以后對規劃進展適當的修正或調整。或失敗，以便在以后對規劃進展適當的修正或調整。14 五、人力資源規劃與組織競爭優勢五、人力資源規劃與組織競爭優勢 人力資源規劃的作用：保證

13、組織的管理能夠支持組織人力資源規劃的作用：保證組織的管理能夠支持組織的戰略，對變化的環境進展適時有效的監控，并設計相應的戰略，對變化的環境進展適時有效的監控，并設計相應的人力資源管理策略來處理遇到的問題。的人力資源管理策略來處理遇到的問題。 人力資源規劃如何提高組織的競爭優勢：人力資源規劃如何提高組織的競爭優勢： 1 1、將人力資源管理目標與組織戰略結合起來、將人力資源管理目標與組織戰略結合起來 2 2、為未來的人力資源管理實踐奠定根底、為未來的人力資源管理實踐奠定根底15第二節第二節 人力資源招募與組織競爭優勢人力資源招募與組織競爭優勢 定義：企業以發現和吸引潛在雇員為主要目的并鼓定義：企業

14、以發現和吸引潛在雇員為主要目的并鼓勵其到企業工作的過程。勵其到企業工作的過程。 那些成功實現從優秀到卓越轉變的公司的人士心里那些成功實現從優秀到卓越轉變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事情比其它不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。 科林斯：科林斯：?從優秀到卓越從優秀到卓越?16 一、影響招聘的外部環境因素及方法選擇一、影響招聘的外部環境因素及方法選擇 勞動力市場，尤其是專業勞動

15、力市場勞動力市場，尤其是專業勞動力市場 所處產業或行業的地位和作用所處產業或行業的地位和作用 行業就業行業就業/ /失業率失業率 報酬：市場領袖薪酬戰略報酬：市場領袖薪酬戰略 企業的形象，包括行業、競爭方式和手段、產品企業的形象，包括行業、競爭方式和手段、產品信譽等信譽等 地理位置地理位置 企業開展遠景及個人開展空間企業開展遠景及個人開展空間 17 二、影響招聘的內部環境因素及方法選擇二、影響招聘的內部環境因素及方法選擇 薪酬薪酬 關注焦點：內部公平性關注焦點：內部公平性 外部競爭性外部競爭性 晉升晉升 關注焦點：開展空間、內部晉升關注焦點：開展空間、內部晉升/ /外部晉升外部晉升 培訓培訓

16、關注焦點：培訓與技能增長關注焦點：培訓與技能增長/ /培訓與鼓勵培訓與鼓勵/ /培訓與晉升培訓與晉升 招聘性質、方法和程序招聘性質、方法和程序 18 三、招聘來源三、招聘來源 一內部招聘一內部招聘 能招募到大量自己了解的員工；能招募到大量自己了解的員工； 可降低招聘新人產生的過高預期；可降低招聘新人產生的過高預期； 可以降低招聘本錢和加快招聘速度。如可以利用組織內部的信息可以降低招聘本錢和加快招聘速度。如可以利用組織內部的信息網絡系統，建立組織內部數據庫，定時公布有關信息等；網絡系統，建立組織內部數據庫，定時公布有關信息等； 可以通過滿足利益相關群體的需要而保持組織的競爭優勢。可以通過滿足利益

17、相關群體的需要而保持組織的競爭優勢。19 二外部招聘二外部招聘 定向行業招聘。定向行業招聘。 定向專業招聘定向專業招聘 向戰略合伙人招聘向戰略合伙人招聘 大專院校、科研機構招聘大專院校、科研機構招聘 社區關系招聘社區關系招聘 企業內部員工推薦企業內部員工推薦 報紙期刊廣告招聘報紙期刊廣告招聘 獵頭公司獵頭公司 定向實習定向實習 進攻性招聘。即從自己的競爭對手那里爭奪自己需要進攻性招聘。即從自己的競爭對手那里爭奪自己需要的人才。的人才。20 四、招聘與組織競爭優勢四、招聘與組織競爭優勢 通過招聘到達本錢優勢：科學的方法通過招聘到達本錢優勢：科學的方法 吸引高績效員工：高績效員工是一種稀缺資源。吸

18、引高績效員工：高績效員工是一種稀缺資源。 確保能夠為企業的開展提供符合要求的人員，要做到確保能夠為企業的開展提供符合要求的人員，要做到這一點，首先要讓求職者知道公司職位空缺的信息，吸引求這一點，首先要讓求職者知道公司職位空缺的信息，吸引求職者的注意和興趣。職者的注意和興趣。 招聘者自身素質和行為能夠對求職者產生的影響。招聘者自身素質和行為能夠對求職者產生的影響。 招聘職位的準確信息能有效的降低員工的流動率，從招聘職位的準確信息能有效的降低員工的流動率，從而節約開支。而節約開支。21第三節第三節 選擇、配置與組織競爭優勢選擇、配置與組織競爭優勢 定義：定義： 從一組求職者中挑選出最適合特定崗位要

19、求的人從一組求職者中挑選出最適合特定崗位要求的人的過程。的過程。22 一、選擇的意義和重要性一、選擇的意義和重要性 人員選擇不當給企業帶來的影響：人員選擇不當給企業帶來的影響： 增加生產經營本錢增加生產經營本錢 不利于組織的穩定不利于組織的穩定 影響組織目標的實現影響組織目標的實現23 二、選擇的標準和方法二、選擇的標準和方法 一標準一標準 測試手段的可信度，即不受隨機干擾的程度。測試手段的可信度，即不受隨機干擾的程度。 測試手段的有效性，即測試績效與實際績效之間的關聯程度。測試手段的有效性，即測試績效與實際績效之間的關聯程度。 普遍適用性。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣適普遍適用性

20、。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣適用于其它情況的程度。如一種方法在不同的工作條件、不同的人員以用于其它情況的程度。如一種方法在不同的工作條件、不同的人員以及不同的時間段。及不同的時間段。 效用。即測試方法的實際效果。篩選方法的可信度越高，有效效用。即測試方法的實際效果。篩選方法的可信度越高，有效性越高，普遍適用性越強，效果也就越大、越好。性越高，普遍適用性越強，效果也就越大、越好。 合法性。以上四個標準都是具有內部關聯性的，而合法性是一合法性。以上四個標準都是具有內部關聯性的，而合法性是一個單獨的概念。任何一種篩選方法都必須符合法律、法規的要求。個單獨的概念。任何一種篩選方法都必須符

21、合法律、法規的要求。24 二選擇的方法二選擇的方法 面試。面試。 認知能力測試。認知能力測試。 人格測試。梅耶斯人格測試。梅耶斯-布里格斯人格類型測試。布里格斯人格類型測試。 工作樣本測試。以小型化的方式對工作進展模擬以測工作樣本測試。以小型化的方式對工作進展模擬以測試人的能力的方法。如試人的能力的方法。如“藍中處理法藍中處理法就是一種典型的樣本就是一種典型的樣本測試方法。測試方法。 證明材料及個人履歷資料審查。證明材料及個人履歷資料審查。 身體能力測試。身體能力測試。25 三選擇過程三選擇過程 被招聘者初步面試被招聘者初步面試 申請表和簡歷評價申請表和簡歷評價 選擇測試選擇測試 錄用面試錄用面試 證明材料和背景材料核實證明材料和背景材料核實 選擇決策選擇決策 體檢體檢 錄用錄用26 四提高面試效果應注意的問題四提高面試效果應注意的問題 面試的構造化和標準化面試的構造化和標準化 面試程序和條件的一致性面試程序和條件的一致性 將問項集中在與工作有關的問題上，不涉及與工作無將問項集中在與工作有關的問題上，不涉及與工作無關的問題關的問題 能通過測試手段得出結論的，就不要通