1、第一章一、企業人員供給預測的步驟是什么？答1、對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀。2、分析的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。4、將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。6、企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。二、企業人力資源供求達到平衡（包括數量和質量）是人力資源規劃的目的。答、企業人力資源供求關系有三種情況：1、人力資源供求平衡：人力資源

2、供大于求，結果是導致組織內部人浮人事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；2、人力資源供小于求：企業設置閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。3、人力資源供求完全平衡：不太可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發生不平衡，高職務需從低職務者中培訓晉升，對新上崗人員需進行崗前培訓等。三、解決企業人力資源供不應求，避免短缺現象的辦法有哪些？答：1、將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。2、如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時應擬定外部招聘計劃。3、如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿延長工作時間，則可以根據勞動法等有關法規，制定延長工時適應增加

3、報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。4、提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6、制定聘用全日制臨時用工計劃。四、解決企業人力資源供大于求，造成企業人力資源過剩的常用方法有哪些？答：1、永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2、合并和關閉某些臃腫的機構。3、鼓勵提前休退或內退，對一些接近而還未達到退休年齡者，應制定一些優惠措施，有條件的企業，還可以一次發放部分獎金（或補助），鼓勵提前退休。4、加強培訓工作，提高員工整體素質，使員工始終有一部分在接受培訓，使企業擴大再生產

4、準備人力資本。5、加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力，鼓勵部分員工自謀職業，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業。6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業臨時性人力資源過剩的有效方式。7、采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。這與上一種方法在實質上是一樣，都是減少員工工作時間，降低工資水平。五、簡述企業戰略與組織結構的關系：答（1）組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段：組織結構服從戰略。（2）企業發展到一定階段，其規模、產品和市場變化都發生了變化，

5、企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：增大數量戰略；擴大地區戰略；縱向整合戰略；多種經營戰略六、組織變革的阻力的表現及根本原因有哪些？如何保證組織變革順利進行？答、（1）組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。（2）為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下措施： 讓員工參加組織變

6、革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。七、企業各類人員規劃的基本程序是：答（1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。（2）根據企業或部門的實際情況確定人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃

7、和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或供不應求的政策措施。（5）人員規劃的評價與修正。第二章一、一份完整的面試程序有哪些步驟？答：（一）面試的準備階段：1、 制定面試指南（A面試團隊的建立B面試準備C面試提問分工和順序D面試提問技巧E面試評分辦法）2、 準備面試問題（A確定崗位才能的構成和比重B提出面試問題）2.評估方式確定（A確定面試問題的評估方式和標準B確定面試評分表）3.培訓面試考官（二）面試的實施階段1、 關系建立階段（采用封閉式問題）2.導入階段（采用開放性問題）3.核心階段（采用行為性問題）4.確認階段（采用開放性問題）5.結束階段（采用行為性問題和開放性問題）（三）面

8、試的總結階段1、 綜合面試結果（A綜合評價B面試結論）2.面試結果的反饋（A了解雙方更具體的要求B關于合同的簽訂C對未來被錄用者的信息反饋）3.面試結果的存檔（四）面試的評價階段二、面試中的常見問題有哪些？答1、面試目的不明確2.面試標準不具體3、面試缺乏系統性4、面試問題設計不合理5、面試考官的偏見其偏見主要有：（1）第一印象：也稱首因效應（2）對比效應（3）暈輪效應（4）錄用壓力三、面試的實施技巧有哪些？或如何掌握面試的問題？1.充分準備2.靈活問題3.多聽少說4.善于提取要點5.進行階段性總結6.排除各種干擾7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時注意思考9.注意肢體語言溝通四、員工招聘時應注意

9、哪些問題？1.簡歷并不能代表本人2.工作經歷比學歷重要3.不要忽視求職者的個性特征4.讓應聘者更多地了解組織5.給應聘者更多的表現機會6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7.關注特殊員工8.慎重做決定93面試考官要注意自身的形象五、無領導小組討論的內容是什么，有哪些優缺點？一般都涉及哪些類型？答：是指由一定數量的一組被評人（6-9人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等地位，并不指定小組的領導者或主持人，通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在講座中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表

10、達能力、說服力、自信心等能力，一般要進行錄像，然后評價人員根據錄像內容進行評價。一般無領導小組討論題目所涉及的類型有：1.開方式問題2.兩難式問題3.排序選擇型問題4.資源爭奪型題目5.實際操作型題目無領導小組討論設計題目的原則：聯系工作內容，難度適中，具有一定的沖突性。優點是：1、具有生動的人際互效應。2、能在被評價者之間產生互動3、討論過程真實，易于客觀評價。4、被評價者難以掩飾自己的特點。5、測評效率高。缺點是：1、題目的質量影響測評的質量。2、對評價者和測評標準的要求較高。3、應聘者表現易受同組其它成員的影響。4、被評者的行為依然有偽裝的可能性。六、缺乏恰當的面試技巧。表現在：（1）問

11、題隨意性強，沒有事先準備；（2）沒有盡量創造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質關系不清晰；（5）沒有掌握恰當的面試進程；（6）對應聘者帶有個人偏見。第三章一、一份完整的企業培訓規劃應包括哪些內容？答：1、培訓的目的（培訓的目的主要是說明員工為什么要進行培訓）。2、培訓的目標（培訓的目標主要是解決員工培訓應達到什么樣的標準）。3、培訓的對象和內容（確定培訓對象和內容，即明確培訓誰，培訓什么）。4、培訓的范圍（企業員工培訓的范圍一般都包括四個層次，即個人、基層（班組或者項目小組）、部門（職能和業務部門）和企業）5.培訓的規模（培訓的規模受很多

12、因素影響，如人數、場所、培訓的性質、工具以及費用等）。6.培訓的時間（培訓的時間安排受培訓的范圍、對象、內容、方法和費用，以及其他與培訓有關的因素影響）。7.培訓的地點（培訓地點一般都指學員接受培訓的所在地區和培訓所）。8培訓的費用（培訓費用亦即培訓成本，它是指企業在員工培訓的過程中所發生的一切費用，包括培訓之前的準備工作，培訓的實施過程，以及培訓結束之后的效果評估各種與之相關活動的各種費用的總和。包括直接成本和間接成本）。9.培訓的方法（培訓方式方法是實現員工培訓規劃各項目標的重要保障，它所要解決的是“船”和“橋”的問題）。10.培訓的教師（企業培訓應當以員工為中心，培訓的管理工作應當以教師

13、為主導）。11、計劃的實施（為了保證培訓規劃的順利實施，培訓規劃還應當提出具體的實施程序、步驟和組織措施）。二、企業聘請培訓教師的來源有哪些，各自優缺點中是什么？答：（一）聘請企業外部培訓師（大多中小型企業采取的辦法法）一.外部聘請師資的優點：1.選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源。2.可帶來許多全新的理念。3.對學員具有較大的吸引力。4.可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視。5.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。二.外部聘請師資的缺點：1.企業與其之間缺乏了解，加大培訓風險。2.外部教師對企業以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低。3.學校教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“

14、紙上談兵”。4.外部聘請教師成本較高。三、外部培訓師資源的開發途徑（1）從大中專院校聘請教師。（2）聘請專職的培訓師。（3）從顧問公司聘請培訓顧問。（4）聘請本專業的專家、學者。（5）在網絡上尋找并聯系培訓教師。（二）開發企業內部的培訓師（處于成熟期的企業所采取的）1、內部開發途徑的優點：（1）對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果。（2）與學員相互熟識，能保證培訓中的交流順暢。（3）培訓相對易于控制。（4）內部開發教師資源成本低。 2、內部開發途徑的缺點：（1）內部人員不易于在學院中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態度。（2）內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊

15、伍。（3）內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。三、撰寫培訓效果主體的基本步驟是什么？答：一、作出培訓評估的決定。1、評估的可行性分析。2、確定評估的目的。二、制定培訓評估的計劃。1、選擇培訓的評估人員。2、選定培訓評估的對象。3、建立培訓評估數據庫。4、選擇培訓評估的形式。5、選擇培訓評估的方法。6、確定方案及測試工具。三、收集整理和分析數據。四、培訓項目成本收益分析。投資回報率=培訓項目產出/培訓項目投入×100%。五、撰寫培訓評估報告。六、及時反饋評估結果。1、培訓管理人員。2、高層的領導者。3、受訓員工。4、受訓員工的直接主管四、培訓成果的層級體系和四級評估是什么？

16、答：（一）反應評估。是第一級評估，課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意度。優點是評估易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。缺點是因對老師有好感而給高分，或因對某個因素不滿而全盤否定。（二）學習評估。是第二級評估，著眼對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。在培訓中或培訓后進行。優點是對培訓學員有壓力，讓更認真的學習，對培訓老師有壓力，讓其更負責、更精心地準備課程和講解。缺點是因評估所帶來的壓力使報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大、測試方法的難度是否合適，對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標。（三）行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有

17、多大程度的改變。優點是培訓的目的就改變學員的行為，這個層面可直接反映培訓的效果，可使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。缺點是時間在培訓結束后的幾周或幾個月之后，花費很多的時間和精力，占用相關人員時間較多，可能不配合，問卷的設計難度大，難以剔除不相干的因素的干擾。（四）結果評估通過對質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員上司關注和并且可量度的指標進行考查，與培訓前進行對照，判斷培訓成果的轉化情況。評估層級評估內容評估方法評估時間評估單位反應評估衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意程度問卷調查、電話調查、言談法、觀察法、綜合座談課程結束時培訓單位學

18、習評估衡量學員對培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發表課程進行時，結束時培訓單位行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所致問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估三個月后或半年以后學員的直接主管上級結果評估衡量培訓給公司的業績帶來的影響個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度查半年后或一二年后員工以及公司的績效評估學習的單位主管五、評估報告的攥寫要求和步驟是什么？ 答：一要求：1、調查培訓結果時必須注意接受調查的受

19、訓者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓者群體回答評估者提出的問題，避免因調查樣本缺少代表性而做出不充分的歸納。2、組織對培訓投入大量的時間和精力，必須力圖通過評估來證明培訓的價值。在這種情況下，評估者（尤其是內部評估者）在攥寫評估報告時要盡量實事求是，切記過分美化和粉飾評估結果。3、評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。4、評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。5、當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。6、要注意報告的文字表述與修飾。二、攥寫培訓評估報告的步驟：1.導言2.概述評估實施的過程3.闡明評估結果4.解釋、評論評估

20、結果和提供參考意見5.附錄6.報告提要 六、培訓效果評估的方法1、培訓效果的定性評估方法優點：簡單易行，綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程匯總評估這可以充分利用自己的經驗。缺點：評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和時間經驗的影響很大； 不同評估者的工作崗位不同，工作經歷不同，掌握星系不同，理論水平和實踐經驗存在的差異，以及對問題主觀 看法不同，因此不同的評估者對同一問題很可能做出不同的判斷。定性評估法有很多問卷調查法、訪談法、觀察和座談法2、培訓效果的定量評估方法定性評估法只能對受訓人員做出原則的、大致的、趨向性的判斷。 定量評估方法能對培訓作用的大小、受訓人員行為方式

21、改變的程度及企業收益多少給相互數據解釋，所獲得成果主要是硬性指標成本收益分析、生產率提高、產量增加、廢品減少、質量改進、成本節約、利潤增加。第四章一、圖解式評價量表法（GRS）：答、也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定表法。本方法首先是將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，個體方面的因素（如判斷能力、適應性、積極性）；與工作成果有關的因素，如工作質量、數量等；與行為有關的因素（如合作程度、工作態度等）。其次以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，用數字或文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，并對各個等

22、級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的量表。其優點是：所采用的考評效標涉及范圍廣，具有廣泛適應性。同時該方法簡單易行、行使方便、設計簡單、匯總快捷。其缺點是：考評的信度和效度取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評人存在的問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。二、績效考評方法在實際應用中，可能出現的偏誤有哪些？（案例）（一）分布誤差：1、寬厚誤差 產生的原因有：A、評價標準過低造成B、主管為了緩和關系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評價C、采用了主觀性很強的考評標準和方法。D、在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通E、“

23、護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多影響本部門的聲譽。F、對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬水平。G、盡量避免產生長久的、消極的影響。H、對那些一貫優秀的業務骨干，即使他們有一定的失誤，也要預以保護。2、茍嚴誤差 造成的原因有： A、評定標準過高造成的。B、懲罰那些難以對付不服管理的人，C、迫使有些人辭職或為有計劃減員提供有說服力的證據。D、壓縮提薪或獎勵人數的比例。E、自認為嚴格執行上級對優秀者的評估標準。 3、集中趨勢和中間傾向，克服的最佳方法就是“強迫分布法”，即依次從優到劣依次排列，然后相應評分。（二）暈輪誤差（以點

24、概面）表現是：考評者往往帶有某種成見來評定，或憑最初、最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴謹的工作記錄制度，二是評價標準要制定得詳細、具體、明確，三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術水平，或將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容之一。（三）個人偏見（如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或偏好的不同帶來的評價偏差。）（四）優先和近期效應優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期

25、的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以近代遠”的考評偏差。這兩種偏差主要缺欠的是所依據的有關績效的信息，都是局部性的信息。其局部性、片面性制約了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者，必須掌握全面的數據資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數據資料，依據全面真實的信息，根據績效標準進行科學系統的考評評價。（五）自我中心效應：是指表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價。或按照自己認為恰當的標準進

26、行評價，因而偏離了評價標準。（1、對比偏差 2、相似偏差）因原因與暈倫效應相同，因此解決方法一樣。后繼效應（記錄效應）：指被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。其原因是考能認真的按照評價標準，不受上期考評記錄的影響，對每個員工獨立地進行每一次的評價。克服方法是：訓練考評者一次只評價全體員工績效的某個方面，然后再評價另一個方面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。一、 評價標準對考評結果的影響。（標準不明確、不具體、不規范）三 什么是關鍵績效指標，有什么意義，與一般績效評價體系的區別是什么？答：KPI：作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種

27、考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。KPI的核心：從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。建立戰略導向的KPI體系具有以下意義：1、使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。2、通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效的詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具。3、徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區別是：二、 從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略目標服務的。后者是以控制為中心

28、，指標體系的設計與運用來源與控制的意圖，為了更有效的控制員工個人的行為。三、 從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生；而后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。四、 從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳達了產生結果的過程；而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，切指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。五、 從指標的來源來看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施；而后者與組織戰略的相關

29、程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。四、360度考評方法的內涵，優缺點是什么？：答、360度考評法的內涵：360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，到達改變行為、提高績效等目的的考評方法。360度考評法的優點：1、360度考評具有全方位、多角度的特點。2、360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。3、360度考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的

30、工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發現并解決問題，從總體上提高組織績效。另一方面能夠防止被考評者只追求某項業務指標完成的短期行為，使其著眼于公司或部門的長遠發展，全面提高自己的績效水平。4、360度考評采用匿名評價方法，消除考評者顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。5、360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。6、360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7、促進員工個人發展。360度考評法的缺點：1、360度考評側重綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評價較少，因此經常與KPI關鍵績效評價相結

31、合，使評價更全面。2、360度考評的信息來源渠道廣，但是不同渠道得來的并非總是一致的。3、360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖然使考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數據的成本。4、在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。 四、績效考評方法可以分為哪幾類？各類績效考評方法分別采用哪些效標？答、員工的績效具有多因性、多維性和動態性等基本特征，在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上

32、看，績效考評可以分為四類：品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質如心理品質、能力素質的人。主要包括心理測量方法和關鍵事件法。（2）行為導向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評 方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。（3）結果導向型的績效考評方法，采

33、用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。（4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。第五章一、薪酬調查的作用有哪些？P271-272答：1、為企業調整員工的薪酬水平提供依據。2.為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎。3.有助于掌握薪酬管理的新變化新趨勢。4.有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力。二、企業工資制度設計的主要內容是什么？

34、P320答；（一）工資水平及其影響因素：工資水平是指企業內一定時期內所有員工的平均工資，它是由企業的工資總額與員工的總人數決定的，其計算公式為：工資水平=工資總額/企業平均人數。工資水平的影響因素為：1、企業外部的影響因素：A市場因素（商品市場，勞動力市場）B生活費用和物價水平C地域的影響D政府的法律、法規。2、企業內部的影響因素：A企業自身特征對工資水平的影響，企業的特征主要包括企業所屬的行業、企業的規模、企業所處的發展階段。B企業決策層的工資態度。（二）工資結構及類型工資結構既有固定工資和浮動工資兩部分。其類型有：1）以績效為導向的工資結構 其特點是員工的工資主要根據其近期勞動績效來決定。

35、優點是激勵效果好。缺點是使員工只重視眼前效益，不重視長期發展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。2）以工作為導向的工資結構（崗位工資制）特點是員工的工資主要根據其所擔任的職務的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響來決定。優點是有利于激發員工的工作熱忱和責任心。缺點是無法反映在同一職務上的工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。3）以技能為導向的工資結構其特點是員工的工資主要是根據員工所具備的工作能力與潛力來決定。優點是有利于激勵員工提高技術、能力。缺點是忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素。企業工資成本比較高，而且適用范圍窄，只適用于

36、技術復雜適度高、勞動熟練適度差別大的企業、或是處在艱難期，急需提高企業核心能力的企業。4）組合工資結構其特點是的將工資分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務、年齡和工齡等因素確定工資額。優點是全面考慮了員工對企業的投入。適合各類企業。三、什么是分層式工資等級？寬帶式工資結構的特點和作用是什么？P331，333-334答：1）特點是：分層式工資等級的特點是企業包括的工資等級比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著個人崗位別向上發展而提高的，它適用于成熟的、等級型企業中。寬帶式工資等級的特點是企業包括的工資等級少，呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展

37、而提高的，也可以是因橫向工作調整而提高的。寬帶式工資結構即同一級工資等級內部最高值與最低值之差與最低值之間比率要達到1倍或1倍以上，一般只有4個工資等級，每個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率可能超傳過200%，而傳統的通常只有40%-50%。2）其作用是：1、寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率和創造參與型與學習型的企業文化，同時對保持企業自身 靈活性以迎接外部競爭都有積極意義。2、能引導員工自我提高。3、有利于崗位變動。4、有利于管理人員以及人力資員源專業人員的角色轉變。5、有利于工作績效的促進。四、企業工資制度的設

38、計原則是什么？P答：1、公平性別2、經濟性3、競爭性4、激勵性5、合法性五、寬帶式工資結構的作用是什么？答1、寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。2、寬帶式工資結構有利于崗位變動。3、寬帶式工資結構能引導員工自我提高。4、寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。第六章一、工資指導線的作用是什么？答：1、為企業集體協商確定年度工資增長水平提供依據，有利于企業形成正常的工資增長機制。2、引導企業自覺控制人工成本

39、水平。3、完善國家的工資宏觀調控體系，體現了市場經濟下的“政企分開”。二、制定資指導線應遵循的原則是什么？P362答：1、工資指導線的制定應符合國家的宏觀經濟政策和對工資增長的總體要求，堅持企業工資總額的增長低于企業經濟效益的增長，平均工資的增長低于勞動生產率的增長。2、由于我國幅員遼闊，地區之間經濟文化發展并不均衡，經濟發展水平及發展速度、生活費水平與其他價格水平亦存在著較在的差異。因而國家不實行全國統一的工資指導線水平，允許各地根據其具體情況確定當地的工資指導線水平。既使在各省、自治區、直轄市的范圍內，不同行政區域也可以有不同的工資指導線水平。3、制定工資指導線實行集體協商原則，由省、自治

40、區、直轄市人民政府勞動保障行政主管部門會同同級工會、企業家協會研究制定，并將當年工資指導線方案報勞動保障部門審核后，經地主政府審批，由地方政府（或其委托勞動保障行政部門）頒布。三、勞動力市場工資指導價位制度的意義是什么？答：1、建立并完善勞動力市場價位制度，能免為勞動力市場機制在實現勞動力資源優配置方面發揮基礎性的調節作用提供條件。2、勞動力市場工資指導價位制度有利于政府勞動行政保障部門轉變職能，由直接的行政管理轉為充分利用勞動力市場價格信號，指導企業根據勞動力供求狀況和市場價格，合理確定工資水平和各類人員工資關系，形成企業內部科學合理的工資分配體系。3、勞動力市場工資指導價位制度有利于勞動力合理、有序的流動，調節地區、行業之間的就業結構，使勞動力價格機制與勞動力供求機制緊密結合、構建完整的勞動力市場體系。4、勞動力市場工資指導價位制度可以為新辦企業在確定雇員初始工資水平時提供依據，也為企業工資集體協商確定工資水平提供參考依據。四、勞動爭議處理的程序是什么？答：1、根據我國勞動立法的有關規定，當發生勞動爭議時，爭議雙方應協商解決。2、不愿協商或協商不成，當事人可申請企業勞動爭議調解委員會調解。3、調解不成或不愿調解，當事人申請勞動爭議仲裁機構仲裁。4、當事人一方或雙方不服仲裁裁定，則申訴到人民法院，