1、1 / 8 績效管理練習題 1、A 公司是一家設備制造公司，于 1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個研發中心組成。 公司總部位于北京，下設總裁辦公室、財務部、投資部、企劃部、產品管理部、人力資源部和市場部等職 能部門，以實現對各分子公司、研發中心的管理。公司原有的考核方法類似目標管理法，員工在年初制定 上半年的個人工作計劃， 到年中上報個人工作總結， 由直接主管根據個人的平時表現和工作總結進行考核， 考核結果主要用于績效獎金的發放。在這種制度下，一方面員工認為考核工作是主管對下屬的評估，自己 處于被動地位， 沒有什么發言權， 所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考核的結果和獎

2、金緊密掛鉤， 每個人對考核結果都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總是緊張而不安。考核結果出來后，上級和下級 的溝通也很不夠，為了盡量避免出現矛盾，上級往往只是將考核結果告訴個人，而很少提及工作中需要改 進的地方。每次考核似乎都是一場戰斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著這件令人心煩的事早點 結束。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因為它在投入了管理資源的情況下， 既不能很好地改進員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性。 問題：試指出其中原因？ 2、李輝在海馬航空食品公司擔任地區經理快一年了。他分管 10家供應站，每站有 1 名主任，負責向一定 范圍內的客戶銷售

3、和服務。 李輝手下的 10 名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進了海馬，從廚房帶班長 干起，三年前當上了如今的站主任。 近一年的接觸，李輝了解了老張的優點和缺點。老張很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞 好關系。 他的客戶都是 “鐵桿”，三年來沒一個轉向海馬的對手去訂貨的， 他招來的部下， 經過他指點培養， 有好幾位已被提升，當上其他地區經理了。 不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽結石，使他這一年里請了 三個月病假。其實醫生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電 話向李輝表功。他給李輝打電話的次數超過另

4、9 位主任的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是 這樣的。 由于營業擴展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區 副經理非他莫屬。但李輝覺得老張若當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老張的行 為準會激怒地區和公司的工作人員。 正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。海馬的年度考核 總體評分是 10 級制： 10 分為最優， 1-9 分為良， 5-6 分為合格， 3-4 分為較差， 1-2 分為最差。李輝不知 道該評老張幾分。評高了，他就更認為該提升他，太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。 考慮再三

5、，李輝給老張考核總體評分為 6 分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意身體，病假三 個來月。他知道這分數遠低于老張的期望，但他要用充分說理來堅持自己的評分。然后他開始考慮給老張 各考評維度的分項分數，并準備怎樣跟老張面談，向他傳達所給的考核結果。 問題：（1）你認為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？ 2 / 8 2）李輝對老張績效的考評合理嗎？老張不服氣有理由嗎？ 3）海馬公司的考核制度有什么需要改進的地方？你建議公司應做哪些改革 3、在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發現，在其父獨自經營卡特洗衣公司的這些年里，他竟然從來都沒 有對員工的工作績效進行過正式的評價。杰克卻認為，他還有更為重要的事

6、情沒有做完，比如，提高營業 額、降低成本等，因此，根本沒有時間去制定正式的工作績效評價制度。此外，員工的流動率也很高，許 多員工實際上支持不到該做工作績效評價的時候就已經不在洗衣公司了。不過，杰克還是有一些做法來彌 補沒有正式工作績效評價體系的弊端。實際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會不定期地從杰克那 里得到一些積極的反饋，比如杰克會稱贊他們工作干得好；當然，有時會受到杰克的批評，這時往往是因 為杰克發現其洗衣店里的某一部分發生了問題。與此同時，杰克從來不隱諱告訴其管理人員洗衣店里所存 在的問題，以便他們明白洗衣店當前的處境。 盡管存在這些非正式的反饋系統，詹妮弗仍然認為應當建立更為正式

7、的工作績效評價制度。他相信， 即使是對于計件工人來說，也存在一些像質量、數量、出勤率和工作完成準時率等此類應當定期予以評價 的工作績效標準。此外，他十分強烈地感覺到，管理人員手中應當有一份關于各種事情的工作質量標準， 比如商店的整潔性、 效率高低、 安全性以及需要嚴守的預算等，這些標準將成為正式工作績效評價的依據。 問題：（1）詹妮弗認為應當為工人和管理人員建立正式的工作績效評價制度的建議 是正確的嗎？為什么？ 2）請為洗衣店的管理人員和工人分別制定一種工作績效評價方法。 4、A 公司是一家大型上市制藥企業。在經歷成功的一次創業后，決策層決定進行企業管理重組，逐步建立 科學而規范的管理機制。在

8、人力資源管理方面，公司決定建立并推廣績效考核系統。這將有助于績效的改 進。但是據其人力資源部績效主管反映，實施效果并不理想，表現在： （1） 考核標準和內容設計存在較多 問題； （ 2）各級主管不會考核，人為主觀色彩濃重； （3）對考核結果不知如何鞏固和應用。在進行績效考 核時甚至得不到被考核對象的配合。 3 / 8 試闡述你觀點。 5、G是某企業生產部門的主管， 今天他終于費勁心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交 給人力資源部。 績效考評的表格表明了工作的數量和質量以及合作態度等情況，表中的每一個特性都分為五等：優 秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了

9、 S和L,大部分還順利完成了 G交 給的額外工作。考慮到 S和L是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多， G給所有的員工的工作量都打了 “優秀”。X曾經對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態度” 一欄， X被計為“一般”，因為意 見分歧只是工作方式方面的問題，所以 G沒有在表格的評價欄上作記錄。另外， D家庭比較困難，G就有意 識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓 D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外， C的工作質量不 好，也就是達到及格，但為了避免難堪， G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于“優秀”、 “良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。 G 覺得這樣做，可

10、以使員工不至于因發現績效考 評低而不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。 問題：此案例中暴露出什么問題？如何解決？ 6、 新星公司所面臨的員工考評問題 新星公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公 司沒有時間制定一套正式完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，采取了 一些補救措施。如，他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態度不積極的員 工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。 現在公司規模大了，已經由最初的十幾個人

11、發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷 售人員增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該 建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。 4 / 8 結合本案例請你回答以下幾個問題： 你認為在該企業建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。 假如你是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設 計的原因。 7、小王的苦惱 小王在一家私營公司做基層主管已經有 3 年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己 所擁有的資源，公司的發展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監，至此，公司的績效考評制

12、度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。 在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然了對一年來的工作很滿意，但是他 不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的 上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。 小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感 覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報 告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他

13、的成績、優點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有 點| “不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王 今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。 請你結合本案例回答下列問題： 績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些 方面的工作？5 / 8 經過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎么樣做才 能克服這些問題的產生？ 8、下表是五位銷售人員在十項投入產生指標上的表現，依次進行了排序，請分析各銷售人員的業績狀況, 并指岀這種考核方法的缺陷。 排序因素 趙明 錢天 孫會 李更 王好 總銷售額 1 2 3 4 5 新客戶銷售額 5 3 4 2 1 完成銷售額指標情況 5 4 2 1 3 平均每定單銷售額 5 1 4 3 2 同客戶交流次數 2 5 1 3 4 平均每次交流完成定單數 4 2 5 3 1 毛利率 5 1 3 4 2 銷售費用 4 3 5 1 2 新客戶數 1 4 2 5 3 發岀項目建議書份數 4 3 1 5 2 總分數 36 28 30 31 25 說明：此排序除銷售費用是按照由低到高排序外，其它指標都是按照由高到低排序，如