1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上員工績(jī)效考核改進(jìn)設(shè)想（2） 【字體：小 二、員工個(gè)人績(jī)效考核改進(jìn)設(shè)想 1如何確定企業(yè)員工個(gè)人的考核指標(biāo) 績(jī)效考核指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考核的基本要素，制定有效的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核取得成功的保證，因此也成為建立績(jī)效考核體系的中心環(huán)節(jié)，也同時(shí)成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問(wèn)題。下面我來(lái)談一下如何確定公司中層管理員工績(jī)效考核指標(biāo)。 （1） 工作分析（崗位分析）：根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。 （2） 工作流程分析：績(jī)效考核指標(biāo)必須

2、從流程中去把握。根據(jù)被考核對(duì)象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)。此外，如果流程存在問(wèn)題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。 （3） 績(jī)效特征分析：可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績(jī)效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對(duì)上述指標(biāo)要素進(jìn)行評(píng)估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。 （4） 理論驗(yàn)證：依據(jù)績(jī)效考核的基本原理與原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，保證其能有效可靠反映被考核對(duì)象的績(jī)效特征和考核目的要求。 （5） 要素調(diào)查，確定指標(biāo)：根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運(yùn)用

3、多種靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績(jī)效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來(lái)使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。 （6） 修訂：為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過(guò)專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會(huì)議及咨詢顧問(wèn)，征求意見(jiàn)，修改、補(bǔ)充、完善績(jī)效考核指標(biāo)體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。 2.員工個(gè)人績(jī)效考核的指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì) （1）工作計(jì)劃的制定（10分）：當(dāng)月能按照公司年度工作計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計(jì)劃并

4、充分和員工溝通，以確保員工理解并按時(shí)完成工作要求；計(jì)劃的準(zhǔn)確性。 （2）工作計(jì)劃完成程度（30分）：工作任務(wù)的逐項(xiàng)完成程度；及所完成的工作是否達(dá)到實(shí)際要求、工作日記記錄完整。 （3） 工作飽和度（10分）：當(dāng)月的任務(wù)量是否飽滿。 （4） 業(yè)務(wù)能力的提高程度（5分）：不斷掌握提高業(yè)務(wù)知識(shí)以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環(huán)境和客戶需要；能夠監(jiān)控并確認(rèn)下屬所完成的工作；能夠通過(guò)正確的引導(dǎo)減少下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤；能不斷創(chuàng)新提出新的工作思路。 （5） 管理能力（5分）：在明確紀(jì)律、制度的情況下領(lǐng)導(dǎo)下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵(lì)他人士氣；管理方式是否簡(jiǎn)單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個(gè)性，而

5、不致以偶爾的對(duì)錯(cuò)來(lái)判斷員工的實(shí)際能力；是否有培養(yǎng)人才的能力，充分發(fā)掘出員工的潛力，幫助員工揚(yáng)長(zhǎng)棄短。 （6） 控制能力（5分）：當(dāng)遭到下屬攻擊、上司批評(píng)時(shí)的忍耐性及承受工作壓力、挫折的自控能力；對(duì)下屬工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查能力；對(duì)成本及費(fèi)用的控制； 對(duì)全局的控制能力；項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)任務(wù)完成的進(jìn)度及質(zhì)量的控制能力。 （7） 計(jì)劃與組織能力（5分）：善用資源，能按輕重緩急有計(jì)劃的安排工作；時(shí)刻確保計(jì)劃與整體目標(biāo)相互配合；按項(xiàng)目進(jìn)度要求進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的組織管理。 （8） 基本素質(zhì)(5分)：表率性(能在任何時(shí)候給員工起帶頭作用)、親和力（處事能跟員工達(dá)成共識(shí)，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近

6、，難以溝通）、預(yù)見(jiàn)性（做事有能夠預(yù)測(cè)事情結(jié)果的能力，具有超前意識(shí)）。 （9） 客戶及員工滿意度（5分）：對(duì)公司內(nèi)外客戶的要求，能予以迅速處理；對(duì)員工的合理建議是否能及時(shí)分析并改進(jìn)。 （10） 團(tuán)隊(duì)精神（5分）：樂(lè)意與他人建立合作，對(duì)不同建議抱開(kāi)放態(tài)度；誠(chéng)懇與各同事建立、維持互助的工作關(guān)系；樂(lè)意與他人交流信息及提供幫助，提高他人的工作效率；主動(dòng)解決糾紛；參與策劃與實(shí)踐團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 （11） 附加分（5分）：是否額外完成工作，工作是否有重大突破并受到獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，能圓滿完成臨時(shí)工作，當(dāng)月臨時(shí)任務(wù)較多，提前完成項(xiàng)目，擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。 3.員工績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算 公司各部門根據(jù)本部門內(nèi)各崗位對(duì)部門貢獻(xiàn)程度

7、的評(píng)價(jià)結(jié)果確定各崗位在本部門的權(quán)重（崗位權(quán)重），并據(jù)此核定各“崗位的月度績(jī)效分值”，即“崗位月度績(jī)效分值=部門月度績(jī)效分值×崗位權(quán)重”。 在績(jī)效考核指標(biāo)確定以后，接下來(lái)的工作就是明確指標(biāo)之間孰重孰輕。即，權(quán)重賦值。通常這是一個(gè)不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經(jīng)驗(yàn)（Experience Dependence）確定，反正總和滿足100%。其實(shí)，考核權(quán)重的設(shè)計(jì)關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問(wèn)題，對(duì)某一個(gè)指標(biāo)過(guò)分看重或者過(guò)分輕視，都會(huì)帶來(lái)不良后果。假設(shè)，一個(gè)部門有“服務(wù)質(zhì)量”和“銷售額度”兩個(gè)指標(biāo)，究竟是三七開(kāi)，還是七三開(kāi)，對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生很大影響。可以說(shuō)，權(quán)重設(shè)計(jì)是測(cè)量績(jī)效（Measured Per

8、formance）與真實(shí)績(jī)效（Actual Performance）是否一致的紐帶。 關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測(cè)度主要有“專家咨詢法（Delphi）、層次分析法(Analytical Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱AHP)、二項(xiàng)系數(shù)加權(quán)法、環(huán)比評(píng)分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。 Delphi法是邀請(qǐng)數(shù)位專家匿名賦值，多次論證后求均值。其優(yōu)點(diǎn)在于有較高的說(shuō)服力，容易為員工接收。缺點(diǎn)在于聘請(qǐng)專家的成本較高，而且不一定符合實(shí)際情況。 AHP法是將專家的思維過(guò)程定量化，并且可以通過(guò)一致性檢驗(yàn)處理專家意見(jiàn)不一致的情形。1970年Saaty教授提出層次分析法AHP。

9、它對(duì)操作者的數(shù)理要求比較高，可以得到較好的信度。假設(shè)有業(yè)績(jī)、技能、態(tài)度、品德四大類指標(biāo)，用a、b、c、d表示，運(yùn)算步驟為：、構(gòu)造a、b、c、d的兩兩對(duì)比判斷矩陣，以a、b的比較為例，其賦值標(biāo)準(zhǔn)采用九級(jí)分制賦值法，即按照a、b的重要性程度確定a/b的值，使其在9之間。例如a/b=1說(shuō)明a與b重要程度相同，a/b=9說(shuō)明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在這兩者之間取得。將上述a與b的比值排成判斷矩陣。利用求解特征根的方法計(jì)算出a、b、c、d的具體權(quán)重。可以在Excel上計(jì)算。假設(shè)a/b=3，a/c=8，a/d=7，則計(jì)算結(jié)果為a=0. 597，b=0. 199，c=0 .119，d=0. 0

10、85。進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，保證權(quán)數(shù)分布的合理性和可靠度。這種設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)在于可以得到極為精確的數(shù)值，有較高的科學(xué)依據(jù)。缺點(diǎn)也較為明顯，可操作性不強(qiáng)，確定權(quán)重之間的相對(duì)重要度（即a/b值）帶有一定的人工色彩，并且不夠直觀。 下面我提出一種新思路配對(duì)比較法（Method of Paired Comparison，簡(jiǎn)稱MPC），其操作性都比經(jīng)驗(yàn)法、Delphi、AHP要強(qiáng)。該法最早是在心理學(xué)實(shí)驗(yàn)中使用的，是制作順序量表的一種間接方法。實(shí)驗(yàn)心理學(xué)家喬恩（J. Chon）在顏色偏好研究中首次引入。把所有待比較的刺激一一配對(duì)，然后一對(duì)一地呈現(xiàn)給被試，要求被試對(duì)各個(gè)配對(duì)刺激就給定的某種屬性作比較，并判斷其中哪一個(gè)屬

11、性更強(qiáng)。當(dāng)每個(gè)刺激都分別同其它刺激比較后，便得到它的各自強(qiáng)于其它刺激的百分比，再依據(jù)它們百分比的大小形成一個(gè)順序量表。這種方法的特點(diǎn)就是強(qiáng)迫人們?cè)趦煞N差異不大的刺激中作出選擇。因而被認(rèn)為是評(píng)價(jià)和判斷最簡(jiǎn)便、最經(jīng)濟(jì)的方法。 這種方法在很多研究領(lǐng)域都適用，比如消費(fèi)行為、認(rèn)知決策等。在績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，也可以大展拳腳。我們以西安兆興公司的客戶服務(wù)中心的績(jī)效考核指標(biāo)為例，分別是A（服務(wù)質(zhì)量）、B（服務(wù)響應(yīng)性）、C（溝通技巧）、D（服務(wù)創(chuàng)新度）、E（業(yè)務(wù)知識(shí)）。由表4-4顯示，它們的配對(duì)比較結(jié)果。比如，第一輪將A與B對(duì)比，A得1分，B得0分；第五輪將B與C對(duì)比，B得1分，C得0分；第十輪將D與E

12、對(duì)比，D得1分，E得0分。 各指標(biāo)的累積得分依次為4、3、1、2、0。相應(yīng)地五個(gè)指標(biāo)權(quán)重分別是0.4、0.3、0.1、0.2和0。表面上看，已經(jīng)得到了一個(gè)合理的權(quán)重分布?？墒牵捎谝蛩谽的權(quán)重為0，不再成為影響績(jī)效的重要因素了。這與現(xiàn)實(shí)情景發(fā)生背離。我們知道，業(yè)務(wù)知識(shí)是搞好服務(wù)工作的基礎(chǔ)，沒(méi)有業(yè)務(wù)知識(shí)，何談服務(wù)質(zhì)量呢？由于對(duì)象的變化，也給MPC的科學(xué)性和合理性帶來(lái)了問(wèn)題。 不過(guò)，我們可以對(duì)它進(jìn)行改良：就是在擬定的各評(píng)價(jià)指標(biāo)之外，人為添加一個(gè)因素，并規(guī)定任何一個(gè)指標(biāo)與之比較都優(yōu)于它。這樣就可以保證我們選定的任何因素在采用MPC確定權(quán)重都有一席之地。就上例我們采用這種方法后，可得到下述結(jié)果。 表4-5 MPC的變式確定考核指標(biāo)的權(quán)重 指標(biāo) 比較輪次 得分 權(quán)重 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15 A 1.1.1.1.1 5 0.33 B 0.1.1.1.1 4 0.27 C 0.0.1.1.1 3 0.13 D 0.0.0.1.1 2 0.20 E 0.0.0.0.1 1 0.0