1、轉型促發展任重而道遠農行武漢江漢支行營業室網點轉型實證分析江漢營業室作為湖北省分行營業部開展網點轉型工作較早的網點之一，轉型后經營發展勢頭不斷向好。近日，通過對江漢營業室近兩年來轉型前后經營發展情況的調研可以看出，基層網點的轉型工作，不僅是網點自身建設發展的內在要求，同時也是現代經濟條件下優化金融服務的必然趨勢。江漢營業室是一個有著十三年經營歷史的城區網點，于1997年2月成立，地處前進一路與自治街交匯地帶，處于六渡橋、順道街、民意街等商圈重疊處。其前身為原直屬支行營業室，在2001年1月份原直屬支行與江漢支行合并后有了現在的江漢營業室。作為江漢支行的品牌形象網點，目前該網點有員工19人，隨著

2、規模擴張、發展提速的經營要求，該網點的存款規模、中間業務收入分別由2006年末轉型前的31,847萬元、145萬元，增漲至2009年末的164,476萬元、403萬元，增幅分別達416%和178%。一、江漢營業室轉型的外在背景及內在動因分析在2007年江漢營業室重新裝修改造前，該網點設施陳舊不配套，布局也極不合理，以儲蓄存款為例，存款年增額僅為千萬元左右，產效不高，其他各項經營指標在支行12個網點中也排在中游，沒有彰顯支行營業室的核心地位。面對網點有客戶、無效益，有資源、無產出，有人員、無業績的發展瓶頸，江漢支行對該網點進行了深入調研。（一）外在背景1、捕捉機遇需要抓手。在上世紀80年代中期，

3、當第一家美容美發用品店出現在武漢市六渡橋時，誰也沒有想過這里將會成為華中美妝行業的橋頭堡。美容美發行業蘊藏的巨大商機讓江漢區政府看到了六渡橋商圈再度活躍的契機，區委、區政府將其定位為“美麗經濟”、“朝陽產業”，將”美麗經濟”作為建設服務業中心區的重要內容全力支持，并以此作為重振六渡橋商業圈的源頭，吸引了各地投資商紛至沓來。江漢營業室牢牢抓住這一商機，在2007進行裝修改造后，以產品網絡客戶、以服務吸引客戶、以真誠打動客戶，加之地域上的優勢，使美容商圈內90%以上的客戶落戶營業室。2、滿足客戶個性化與多元化金融需求需要途徑。上世紀90年代后江漢營業室輻射區域內的第三服務產業帶逐步興起，街道內服務

4、產業化建設步伐不斷加快，輻射區域內的人口結構也發生了變化。形成了除美容市場以外的順道街裝飾材料市場、燈飾市場、前進五路電腦城、前進四路電子市場、庫瑪服裝批發廣場、清芬五金市場等眾多的專業性批發市場，為江漢營業室帶來了廣闊商機和資源的同時也對該網點的服務提出了更多的個性化和多元化的金融服務要求。3、應對金融業變化的挑戰需要支撐。當前的金融業風云變幻，一方面，資本市場的發展導致銀行“脫媒”趨勢日益嚴重。另一方面，非銀行金融機構加入到金融產品供給的行列，徹底顛覆了銀行機構對金融產品供給的壟斷地位。如基金、保險、集合理財、證券、期貨等日益豐富非銀行金融產品都來分享江漢營業室的資源，使網點傳統的生存之道

5、受到前所未有的挑戰。（二）內在動因1、轉型是走出經營低谷的現實要求。江漢營業室所在的六渡橋商圈曾經是武漢市的商業中心，寸土寸金，輝煌一時，興旺幾十年。后來，隨著城市規劃的變遷和發展，以及商業重心的轉移和更替，在經濟規律的作用下六渡橋開始敗落，也使營業室的發展遭遇坎坷。2、轉型是樹立品牌的基石。隨著商業氛圍的日漸濃厚，也使得該區域內的金融機構也如雨后春筍般的進駐而來，包括了漢口銀行前進一路支行、建行江漢支行、光大銀行江漢支行、交行前進支行、雙洞門郵政儲蓄、工行六渡橋支行、工行友誼路支行、中行前進一路支行、中行友誼支行、廣發銀行等10多家銀行網點和自助銀行，使得江漢營業室的競爭態勢日趨激烈，要在眾

6、多的銀行中獨樹一幟，占立鰲頭，實施轉型成為應對競爭、提高服務能力的基礎。3、轉型是自身發展的迫切需求。為了實現傳統銀行向電子銀行轉型、業務經營向客戶經營轉型、交易操作向銷售服務轉型，經過多年的論證研究，從2008年開始上級行開始推行網點轉型工作，同時營業室面對經營范圍的擴大、產品體系的完善與產品功能的轉變，要求其在經營理念、管理模式、服務方式、營銷機制等方面都必須進行調整，才能實現上級行提速發展的經營要求。二、江漢營業室轉型的實證分析江漢營業室一是通過實施硬轉，實現了功能分區，服務分層；二是通過優質文明服務標準化導入，從基礎服務禮儀、營業現場管理到八大流程執行都進行了系統的學習和固化；三是通過

7、營銷技能提升導入，又進一步強化了服務營銷流程，在六大關鍵點、柜員的七步曲、九句話等培訓中，使網點營銷合力、員工營銷技巧、客戶價值提升等方面都有顯著提升。主要做法是：（一）對硬件設施進行轉型改造2007年上半年，網點進行重新裝修，實行高柜、低柜、自助、貴賓柜、網銀體驗、客戶等候六區分設，在重新構建布局上使網點機器設備、柜臺設置更趨完善和合理。同時，江漢營業室還從細節著手，實施業務分層、服務不分層，通過統一規范著裝服飾、填單示范、便民箱、客戶意見簿、自助設備操作指示，修建殘疾人無障礙通道等服務細節，使客戶眼到之處看到的是整齊、整潔、美觀，隨手之處感受到方便、快捷、周到。以下為改造后的分區圖和硬件設

8、施改造前后對比表。1、江漢營業室分區圖：VIP柜：辦理貴賓客戶業務及指定業務貴賓區：理財經理為貴賓客戶辦理理財咨詢服務區。低柜區：低柜人員辦理咨詢服務、辦理指定業務高柜區：辦理柜臺業務，識別、潛在客戶客戶等候區：客戶休息等候網銀體驗區：網上銀行激活、轉帳、查助等業務自助區：自助存取款、轉帳、查助等業務2、江漢營業室設施明細表：設施明細改造前改造后柜臺設置高柜53VIP柜02低柜02小計57自助設備網銀體驗機01點鈔機01存取款一體機02取款機12查詢機01小計17功能分區客戶等候區有有高柜區有有低柜區無有自助區無有網銀體驗區無有貴賓區無有由以上圖表可看出，該網點增加了功能區域設置，柜臺也根據客

9、戶業務類型增設了低柜和VIP柜，同時自助設備的增設幅度更顯現了要通過網絡技術和電子化產品降低運營成本，提升盈利水平的目的。（二）對內部人員的勞動組合進行了重新分工1、加強網點大堂管理，實施“贏在大堂”。江漢營業室硬轉后在增設柜臺的設置的基礎上，設置了營銷經理、理財經理、大堂經理、大堂副理、理財低柜等崗位，由營銷經理作為大堂管理的主責任人，負責網點大堂內外部環境、各類設施的管理，并對包括理財經理、大堂經理、大堂副理、客戶經理、三方人員的工作進行監督和安排。大堂服務管理營銷經理（大堂管理人）大堂副理（協助大堂經理）理財低柜（受理個人業務）大堂經理理財經理客戶經理輪值（由營銷經理負責安排，并履行大堂

10、經理職責）辦理理財產品交易業務、開戶、掛失、個人非現金轉帳業務、補登折、帳戶查詢等業務迎客、分流和引導了解客戶需求及產品咨理財服務、產品推介和營銷以咨詢服務、產品營銷為主，并辦理指定業務2、實行柜臺業務分流。除大堂人員對客戶進行初次分流外，增設的理財低柜和自助設備為二次分流起到了舉足輕重的作用。轉型后增設了2個窗口，并在低柜區配備2人，由VIP柜帶會計現金，在人員未增加的情況下，完成了轉型工作。3、充實客戶經理隊伍。為了加大對外營銷和拓展的力度，支行通過考核、考試、考評，從內勤中優選了一批責任心強、業務素質高的員工充實到客戶經理隊伍中，其中營業室的客戶經理的年齡結構、學歷水平等都居江漢支行前列

11、。營業室人員配置表人員設置明細轉型前轉型后內勤人員會計主管11會計副主管22綜合人員11會計人員22（含會計低柜)儲蓄人員53VIP柜01(帶會計現金）低柜01（理財低柜）小計1111大堂人員營銷經理01大堂經理11理財經理01小計13客戶經理營業室主任11營業室副主任11客戶經理13小計35人員合計1419（三）對內部激勵機制進行了調整和再造1、落實責任，共擔發展壓力。江漢營業室按網點的人員序列制定了不同的考核計劃，并按產品和業務制定負責人制度，如理財經理為儲蓄存款和理財業務的負責人，同時還設置了卡業務、電子銀行業務等負責人，使人員各司其責，共擔壓力。2、精細管理，強化區域分工。江漢營業室為

12、保障大堂管理到覆蓋到各個區域，實施了大堂區域值班制度。即在網點六大功能分區的基礎上又細化了導儲區、填單區、網銀體驗區等八個區域，將營銷經理、大堂經理、三方人員全部納入值班范疇，由營銷經理按日制定出各區域的值班人員，以保障每個值班區域都有員工對客戶進行引導和營銷。3、激勵到人，提升崗位效能。江漢營業室根據PCRM系統將個人貴賓客戶全部分戶到人，并且實施資費配比到人。即將網點所有20萬元以上的貴賓客戶全部分戶到人，網點與所有管戶人簽定四包責任書，在責任到人的基礎上，對所管客戶的存款增量按萬分之六配比營銷費用，極大的調動員工積極性和能動性。4、獎懲并重，轉變員工意識。江漢營業室為了盡快轉變網點員工在

13、思想意識對轉型工作的認同，將獎勵處罰落實到細節之處。即對網點的資費獎勵不搞全民化，對按在優質文明服務中表現突出的個人給予重獎，如設立“火眼晶晶榜”，按周對客戶推薦量最多的柜員進行獎勵，而對沒有按要求服務如站立服務、雙手接遞、微笑服務等環節都要求按次處罰到人。三、主要成效在完成了網點升級改造及優質文明標準化服務導入工作結束后，江漢營業室在網點開展了轉型“推介月”活動，重點向客戶介紹業務分流方式、自助設備機使用操作方法及最新理財產品，達到了預期效果。營業秩序不斷得到改善，自助系統的使用率、分流率逐月提高，經營業績也不斷攀升。（一）對公業務發展迅猛。2007年以來，該網點的對公業務實現了突飛猛進的發

14、展。網點堅持圍繞既定的發展目標，研究市場，努力收集和掌握市場信息，立足區位經濟優勢，在江漢區經濟建設開發中，對客戶目標劃分層次，鎖定重點項目，積極開展公關營銷，在“搶”和“挖”上下足功夫，取得了很好的成效。2007年總存款比年初增長了1.8億元，其中對公存款增長了1.6億元，其他經營指標也全面完成了支行下達的任務。2008年、2009年對公存款又分別凈增1.5億元、9.7億元，今年6月末，對公存款比去年末又增長了2.3億元，對公存款余額達15.8億元。（二）個人業務快速增長。轉型以來江漢營業室一是堅持把儲蓄工作作為重中之重。一方面在確立具體客戶市場方面，通過對周邊專業市場開展持續反復的地毯式的

15、產品營銷，在鎖定新客戶同時鞏固老客戶。另一方面緊密貼近江漢區的政府和街道，結合江漢區域規劃改造建設的契機，加強對拆遷部門開展公關和營銷工作，積極爭取拆遷款項，從而為儲蓄存款的穩步大幅增長奠定了堅實的基礎。2008年、2009年儲蓄存款分別比年初增長了5000萬元、10,600萬元，分比2007年多增4000萬元、9500萬元，2010年6月末儲蓄又凈增9400萬元，儲蓄存款余額達到40,000萬元，為2007年同期水平的2.9倍。二是銀行卡業務也呈現快速增長勢態，發卡量、卡存款與轉型前同期相比增幅翻番。網點的貴賓客戶數也逐月攀升，2010年6月末達到金卡以上貴賓卡標準的客戶已有3191戶，其中

16、有1562戶以上為轉型后新發展的。三是中間業務收入增幅明顯。2007年末個人業務中間業務收入為103萬元，其中電子銀行收入2.04萬元，2009年末實現個人中間業務收入165萬元，其中電子銀行收入為66.4萬元，分別是2007年末的1.6倍、32.5倍，說明轉型前后客戶分流率快速上升，實現了成本投入下降和盈利水平提升的初衷。（三）服務層次明顯提升。該網點經過升級改造后，不僅硬件設施和工作環境有了較大改善，網點的形象得到了提升，而且服務水平也較之前有了很大提高。網點的領導和員工能統一思想，克服人手少等困難，堅持規范化服務，努力提高服務水平，加強宣傳、找市場、抓信息，各司其職，積極投入到各項產品的

17、營銷工作中，較好地實現了經營水平與服務水平的同幅進步，各項經營指標在支行處于領先地位，員工的績效工資在支行內也名列前茅。四、幾點啟示江漢營業室之所以在轉型后經營發展成效明顯，主要原因歸納起來有以下幾點：（一）硬件設施的改造和完善，為網點轉型經營奠定了良好的基礎。江漢營業室實施網點升級改造后，寬敞明亮的大廳，區域分設，功能完善，設施先進，不僅為客戶提供了舒適的業務辦理環境，同時也為轉型工作奠定了基礎。服務分區、自助系統和服務功能的完善，極大地方便了客戶，徹底改變了過去客戶前來辦理業務時排隊擁擠的現象。業務分流使柜面業務流程加快。客戶分層、貴賓通道的建立，加上大堂經理引導，吸引了眾多的星級客戶，使

18、客戶結構群發生了可喜的變化，帶動了經營指標新的發展。業務量、貴賓客戶、各項業務指標均呈現大幅增長之勢，其增長速度不僅在支行名列前茅，在營業部和區域同業當中也處于領先地位。（二）領導和員工思想意識上的轉型，為網點轉型發展提供了根本保證。對江漢營業室的轉型工作，不僅要體現在硬件功能區分上，更要實現思想意識上的轉型。為此，江漢營業室以轉型工作為契機，在對網點會計主管、客戶經理進行調整時，選調工作責任心強、自身要求嚴、表率作用好、能嚴格管理、善于溝通、勇于開拓的員工到江漢營業室任職。他們到任后，不僅處處嚴于律己，率先垂范，與員工打成一片，一心撲在支行的經營發展上，而且注重加強學習，轉變經營理念，認真落

19、實轉型經營的制度和要求，積極探尋網點轉型經營管理的新方法和新路子，為網點轉型經營發展提供了有力的組織保證。（三）激勵機制的完善，為充分調動員工的工作積極性提供了必要的動力。激勵機制的建立使大家都能在各自的崗位上自覺履行好職責，充分利用自己的崗位平臺，齊心協力謀發展。江漢營業室轉型后近兩年的業績在江漢支行12個網點中，不僅存款增量名列前三，各項業務和產品也都全面超額完成支行下達的任務，同時員工的績效工資收入在支行也一直處于領先地位。（四）轉型工作的全面推進，為支持區域經濟建設和營業室發展互惠互利創造了條件。多年來，江漢營業室在經營發展中和政府、財政、街道及企事業單位建立了良好的合作關系，這些政府

20、部門和企事業單位對網點的建設和發展給予了極大的關注。網點的升級改造和轉型工作實施后，設施和功能完善的服務環境，不僅為廣大客戶提供了更先進快捷的金融服務，同時也為在同業競爭中取得優勢創造了條件。江漢營業室先后被評為“市民最信賴的理財網點”、“銀保合作標桿網點”、“銀行業文明誠信示范窗口”。事實證明，轉型后的經營模式不僅受到了當地政府、企事業單位的普遍認同，同時也吸引了越來越多的個人客戶，為網點新一輪發展打下了堅實的基礎。五、存在問題（一）轉型觀念更新不到位。從江漢支行整個網點轉型工作來看，還是存在部分網點和部分員工認為轉不轉型無所謂，有的甚至認為是“作秀”或“擺花架子”，浪費時間、浪費精力，從而

21、敷衍了事，為了轉型而轉型，不重視實質和內容。（二）轉型機制建立不到位。部分網點的大堂經理、理財經理及客戶經理的準入、工作職責、服務內容和激勵措施等還沒有建立一整套的機制，不考核或考核流于形式，績效分配“大鍋飯”，很大程度上影響了轉型的目標和效果。（三）轉型部門協調不到位。盡管支行內已經設立了網點轉型領導小組和辦公室，但目前只是個人金融部充當轉型的主力軍，其他部門參與度或關注度不夠，協調、溝通的頻次不高，有時還出現推諉扯皮現象，讓轉型工作大打折扣。（四）轉型流程再造不到位。部分網點在重新裝潢改造后，仍沿用原有的業務辦理流程模式，比如有的網點為了減少客戶排隊的現象，將貴賓區對低端客戶開放，對高端產

22、生極不良的心理感受，甚至兌換零輔幣和繳納水電費等都在貴賓區辦理，極大地模糊了差別化服務的內涵，擠走了一部分高端客戶，造成了流程再造偏離轉型初衷。（五）設備投放與維護不到位。有的網點因業務量大，電子設備投放量小，形成了業務渠道分流不暢的局面；還有一些網點雖然配備了自動存取款機、自動柜員機、自助終端等，但常因小故障而造成客戶等待或停辦業務現象。（六）營銷聯動不到位。專業營銷人員和產品經理配備不足，加之綜合素質和產品熟悉度不高，很難從客戶心理和服務需求上把握，營銷品種也僅涉及傳統的個人產品，不會運用公司、銀行卡、電子產品或多種其他新興理財產品進行交叉營銷和綜合營銷。六、幾點建議（一）更新觀念，進一步建立健全轉型機制。網點轉型對于農行股份制改造、企業文化提升、網點可持續發展意義重大，誰轉型快誰就能抓住客戶、贏得市場。同時，還需要有一套完備的制度辦法來保障轉型工作落到實處，除正常的”一會兩表三巡查”制度外，還應當因行制宜、因人而異