1、 怎樣做一名稱職的中層干部中層干部處于承上啟下的特殊位置。特殊的位置決定了中層干部的特殊作用。中層干部的執行力如何，直接關系到醫院的運轉效率和工作成敗。隨著我院快速健康可持續發展，作為一名中層管理干部，如何履行好職責，充分發揮好傳承協調作用，推動醫院發展，我個人認為，應該做到以下幾點： 一是要不斷提升綜合素質作為中層干部，必須牢固樹立終身學習的理念，不斷汲取新的知識，提高自身的政治素質和工作能力，做一個知識型的中層干部。要堅持向境界高、心態正、有本事、口碑好的方向不斷努力。境界高，做事先做人，人的品行決定了人的一生。胸懷坦蕩，大度從容，以集體利益為重，遇事先替別人考慮，克服私心雜念的

2、困擾，這樣的干部必然會受到大家的擁戴和歡迎。心態正，“心態決定狀態”。良好的心態會帶來良好的狀態，會提高執行力。我們弘揚謙卑的心態、平和的心態、進取的心態；屏棄敷衍的心態、浮躁的心態、嫉妒的心態。有本事，所謂有本事，就是有解決問題、推動工作的本事。善于解決問題的中層干部，必有一雙善于發現問題的眼睛，能及時找出科室內部和外部存在的問題。通過層層地抽絲剝繭，找出問題的根源。發現問題產生的原因后，迅速地采取行動，對癥下藥，拿出解決問題的辦法。在解決問題的過程中，能多角度思考問題，抓住問題的核心。推動工作的本事是一個人業務能力、溝通協調能力、決策能力、人格魅力的綜合體現。口碑好，口碑是大家對一個人的認

3、同感。一個人平時的一言一行、一舉一動都在為自己的口碑添加酌料。口碑好的人一定是個真誠的人、禮讓的人、以大局為重的人；是表里如一、不挑動是非、息事寧人的人；也應是懂規則、講程序、不越位、能擺正自己的位置、在自己的崗位上有所作為的人。但愿我們中層干部，都能夠做到這一點。 二是要真抓實干任何事情計劃得再好，不如卷起袖子干。干就是執行， 當好中層干部提倡“五干”，即：要干、要率先干、要早干、要高標準地干、要齊心協力地干。“要干”，解決的是“干”的思想認識問題。為政之要，貴在力行，重在履職。無論在什么時候，首先“要干”，不干，一切都是空想。中層干部必須樹立“干”的意識，要有“干”的內在動力，要有“干”的

4、信心和決心。“要率先干”，解決的是工作作風問題。要想帶領好一個團隊，一定要身先士卒，不能做“甩手掌柜”，瀟灑當“二傳”，要親自抓，親手干，掌握第一手資料，這樣會干得既有效率又有質量。“要早干”，解決的是干的機遇問題。任何工作都要立足于早謀劃、早布置、早落實、早見效。一步領先步步領先。要有“快人一拍”的先機意識和早干精神，如果工作能拖則拖，事不到火燒眉毛不做，不僅你會成為隊尾之人，你甚至會把一個不錯的團隊帶入低谷。 “要高標準地干”，解決的是“干”的標準和要求問題。要干就干出水平，追求卓越。不能盲目的干，更不能蠻干、瞎干，不做耗時費力的無用功。“要齊心協力地干”，解決的是“干”的合力問題。任何工

5、作、任何事業，都必須繼承和發揚“心齊氣順，風正勁足”的好傳統，團結干事。一個科室少則幾個人，多則幾十人。如何將一群不同經歷、不同性格、不同水平的人打造成一個高績效的團隊，對于中層干部來說，顯得格外重要。團結出戰斗力，團結出凝聚力，團結出向心力，做任何事情，個人的力量畢竟有限，必須集中民智，凝聚民力，“心往一塊想，智往一起聚，力往一處使”，形成共識，共同行動，才能取得成功。這就要求中層干部在遇到困難和問題時，藥敢于勇擔重任和迎難而上，藥善于讓利于人、讓譽于人、公道做事、公平待人。同時還要努力營造科室寬松、和諧的工作環境，做到不利于團結的話不說，損害醫院和患者的事不做，大事不激動，小事不計較。自己

6、把自己說服了，是一種理智的勝利；自己把自己感動了，是靈魂的升華；自己把自己征服了，是一種人生的成熟。三是要增強服從意識下級服從上級”是黨的組織原則之一。中層干部是執行醫院決策的中堅力量，必須準確理解院黨總支、院委會的決策，牢固樹立大局意識，提高執行力，對上級不越權，對同級不越位，對下級不包辦，做到令行禁止，創造性地開展工作。中層干部要有強烈的服從意識。在領導決策前，可以充分建言獻策、仗義執言，一旦決策，重在執行。思想上的服從是行動上執行到底的前提。如果每個人都強調自己的個性，強調科室利益，為我獨尊，我行我素，那么整個集體就會一盤散沙，沒有戰斗力。最后，借清代學者的一段話來結束這次學習。“古今之

7、成大事者、大學問者，必經過三種境界”，第一種境界 “昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路”，說的是“立志”。回想當年，我們都有過青春年少，意氣風發，在登高望遠、俯仰天地中確立了人生的目標與方向。歲月可以使我們的青春褪去，但志向讓我們不放棄攀巖，盡管攀巖的過程是如此艱辛。第二種境界“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”，說的是“追求”。作為中層干部，我們大多處在這個階段。成了家，立了業，事業上也有所建樹，但大家同時也面臨很多壓力、苦惱、誘惑與選擇，這時更需要我們有堅韌不拔的毅力，任勞任怨的心志，百折不撓的干勁，要“跳起來構想，跑起來實踐”，以敢想敢干的勇氣，只爭朝夕、頑強拼搏的勁頭，積極尋求加快醫院

8、發展的新辦法，闖出加快醫院發展的新路子。第三種境界“眾里尋他千百度,驀然回首,那人正在燈火闌珊處”，說的是“收獲”。天道酬勤，我們中層干部是醫院發展的骨干和脊梁，讓我們在院黨總支和院委會的領導下，挑戰自我，永不滿足，擯棄隨遇而安的惰性思維，沖破陳規陋習，扎實工作，積極進取，那么，我們不僅收獲2010年，更將無往而不勝。 向管理要效益 靠細節鑄品牌        抓細節是醫院發展的基石，醫院的發展壯大離不開對每個細節的管理。醫療活動中的每個細節，都關系著病人的生命健康和家庭幸福，都代表著醫院員工的素質和形象。 細節決定成敗。&

9、#160;       醫院要打造質量至上、誠信服務的品牌，必須深化細節管理，必須優化醫療流程，使醫院的各項流程更規范、科學，使各部門的配合更密切，使醫院的每位員工更加注重醫療服務細節，養成嚴謹、規范的工作作風。         打造出醫院的服務品牌和質量品牌，提高醫院的社會效益和經濟效益。注重科室細節管理        “讓每一個動作、每一項操作、每一句用語都符合醫療質量和醫院管理標準

10、。”這是每一個醫院都在孜孜追尋和努力達到的目標。        周恩來總理強調：“關照小事，成就大事”         “做透身邊小事，推動醫院大事。”         “基礎知識天天記，臨床發揮心不亂”         確保醫院管理水平持續上升的關鍵在于臨床科室主任需要重視團隊建設的能力

11、。 科室主任應該抓好的三件大事：        1、制定和審核科室發展戰略。        2、抓好隊伍的執行效率。        3、密切關注科室生存環境的變化。        我們作為科室學科帶頭人要經常思考和關注以下細節：       

12、; 科室主任如何對科室人員進行具體領導         科室主任如何輔導科室人員提高工作業績         科室主任如何有效控管科員日常活動         科室主任如何有效的與下屬溝通         科室主任如何制定“正激勵”的方式和方法   

13、      科室主任怎樣培訓下屬，增強員工對醫院、科室歸屬感的技能         科室主任怎樣解決對本科室疑難人員管理問題          一般管理者的角色上司、考核者、仲裁者、批評者           優秀管理者的角色推動者、拉拉隊員、支持者、教練、工作伙伴 &

14、#160;       科室主任如何成功經營科室，提升完成業績的實戰能力         特色學科建設         科主任必須擁有出色的管理能力、經營能力、業務能力，作好科室經營和學科建設兩項最重要的工作。         學科建設成功與否不僅要從技術角度看，更要關注能否符合醫療市場的

15、發展趨勢，為科室帶來持續的發展和成功經驗。跳出技術看學科建設，從經營的角度把握學術研究，技術應用與市場經營的黃金點結合，提高科室主任經營能力，成功經營科室，建立科室持久發展的優勢。 牛 穎    作者單位：(上海市公共衛生臨床中心，上海 201508) 隨著醫改制度的調整和深入，醫療市場中的競爭將越加激烈。醫院如何在競爭中求得生存和發展，不僅取決于醫務人員的業務水平、服務質量的高低和儀器設備的先進與否，更重要取決于醫院管理水平的高低。而中層干部的素質和能力，將影響到醫院的整體管理水平。筆者結合工作實際，就如何做好醫院中層干部談了個人體會。醫院中層干部是介

16、于醫院黨政領導班子和班組長、職工之間的人員，被稱為醫院管理的“中樞系統”1。他們是醫院的中堅力量，起著承上啟下的作用。他們既是高層決策的執行者，又是基層工作的組織者、管理者。醫院領導班子做出的決策，關鍵是要通過中層干部去推動、去落實、去實踐。醫院改革能否不斷深化，醫療質量和醫院的發展能否不斷提高和推進，都有賴于中層干部作用的有鏟發揮，可見，提高中層干部隊伍的素質，對醫院的整體發展有至關重要的作用。作為中層干部隊伍中的一員，該如何明確自己的職責定位、提高自己的素質、履行好自己的職責，是每個人都應該思考的。在此，筆者對這個問題的認識和感悟同大家分享，以起到拋磚引玉的作用。1 中層干部是領導決策的傳

17、達、貫徹、執行者作為我院，職工數量較多。院領導的決策如果每一次都通過全院職工大會來傳達給每一位職工，那是不現實的。通常是通過中層干部大會或是一定范圍和形式的座談會來傳達。可見，中層干部的上傳下達的作用無可替代。如果每一位中層干部都能正確領會醫院領導的指示并及時無誤地傳達到科室每一位員工，那么醫院的工作就會不斷地有新的起色，反之，各項工作就會受到阻滯，影響醫院的發展。需要注意的是，好的中層干部不僅僅是一個“傳話筒”，他還需要有自己的見解和想法，和科室成員共同商量，尋找科學的有效的思路和辦法，去落實領導交辦的每一件事情。不然，領導的指示再英明、醫院的制度再全面，沒有一個有效可行的執行細則，很多事情

18、就會“夭折”或走樣。2 中層干部是科室員工的榜樣，是各項工作的帶頭者古人云“桃李不言，下自成蹊”。對于普通員工來說，各級領導的帶頭作用就是無聲的命令。中層干部與本部門的員工共同工作，他們的“向導”作用十分明顯。大部分中層干部在獲得提升之前，已經在基層崗位積累了工作經驗，所以他們既是管理骨干又是技術能手。在日常管理的同時，接觸大量的業務工作，使得他們對工作有更全面、更清晰的認識。當下屬工作遇到困難時，中層干部能及時給予指導，幫助其順利渡過難關、完成工作，這樣就樹立了中層干部“帶頭人”的形象，成為員工的表率。中層干部的技術專長、嚴格細致的工作作風、勤奮嚴謹的態度和行為，這些特質可以影響和帶動部門的

19、員工，員工在工作中就會悅誠服，更加努力。因此，中層干部應該事事處處嚴格要求自己，身體力行，起到榜樣的作用。3 中層干部是科室建設的管理者和文化的傳承者 中層干部是一個科室或部門的當家人，他不但要做好自己分內的工作，還要全面考慮科室的整體工作安排，包括科室人員職責分工、科室人才培養、與其他部門的合作等等，作為臨床科室主任，還要考慮學科梯隊建設、新技術新項目的開展、科室未來發展規劃等。中層干部尤其要注重對員工的支持，注重員工的需求。員工很可能因為一個不稱職的領導而離職，這是眾多員工離職分析得出的結果!這種情況下不是員工拋棄了工作，而是員工拋棄了領導。可見一個好的中層干部，還應該注重科室的文化建設，

20、要塑造團結向上的良好的科室氛圍，工作上遇到困難大家互相探討;生活中有不順心的事，大家可以互相安慰。只有在一個團結和諧的工作環境中，大家才可能釋放壓力，全身心投入工作中。綜上所述，要真正做一個好的中層干部，除了要有正直的品格、寬廣的胸懷、良好的專業能力，還應該學點心理學、管理學的知識，全方位提升自己的知識和能力。另外，一個好的中層干部不一定是這個專業的絕對權威，但是他應該花較多的時間和精力投入到溝通、協調、指導、檢查等環節中，要有能力調動科室里所有人的工作積極性，在他的指揮下齊心協力地工作，這樣才顯示出一個中層干部的獨特魅力。醫院中層干部是介于醫院黨政領導班子和班組長、職工之間的人員，被稱為醫院

21、管理的“中樞系統”1。他們是醫院的中堅力量，起著承上啟下的作用。他們既是高層決策的執行者，又是基層工作的組織者、管理者。醫院領導班子作出的決策，關鍵是要通過中層干部去推動、去落實、去實踐。醫院改革能否不斷深化，醫療質量和醫院的發展能否不斷提高和推進，都有賴于中層管理人員作用的有效發揮。所以，加強對中層干部的培養與管理，是醫院管理中至關重要的一環。如何進行科學有效、人性化的管理，筆者想結合自身體會談幾點建議。1 要提倡奉獻精神，但不要經常無謂的加班奉獻精神是每個中層干部應該具備的基本條件之一。為了做好工作，挑起肩上的重任，必須有奉獻時間、精力、腦力、體力的思想準備，不計較個人得失。但是需要明確的

22、一點是：奉獻精神不等同于經常無謂的加班。經常加班(有突發任務則另當別論)只能說明兩種情況：第一，其本人工作能力不足、工作效率低下，不能適應崗位要求;第二，崗位職責內任務太多，工作量超負荷。針對第一種情況，醫院領導應該安排其進行相應的崗位培訓，提高其工作能力，如果再不勝任則應調整人選。對于第二種情況，醫院領導應該考慮進行崗位職責的合理調整，重新按需合理配置人手，而不能鞭打快牛，直到把牛累趴下。作為醫院領導，要關心下屬的業績，更要關心下屬的健康，要主動給員工有調整、喘息的機會，盡量避免員工中出現勞累過度而生病甚至“英年早逝”的現象。要知道，健康體魄是員工努力工作的先驅條件。只有懂得勞逸結合、張弛有

23、道的人，才能有充沛精力把工作做好。2 既要使用，更要培養醫院領導信任中層干部，讓他們在實踐中鍛煉并得到提高，這是應該的。在使用的同時更要有計劃地培養。當今時代發展步伐飛快，知識在不斷更新，每個人都需要及時充電，不斷更新知識、補充信息，以適應崗位工作的需求。如果一個人沒有新知識、新技能的及時“給養”，遲早會陷入“黔驢技窮”的尷尬境地。所以醫院要有中層干部培養計劃，要定期給中層干部外出學習、進修、交流的機會，讓他們能不斷取人之長、補己之短;要在中層干部工作遇到困難時及時給予指點，幫助他們解決問題、樹立信心;更要允許中層干部在適當的范圍內犯錯誤，并能吸取教訓，及時改正。當然，對于那些犯原則性錯誤且屢

24、教不改者，則應給予嚴肅處理，不能姑息遷就。3 要強調合作意識，更要明確職責分工一個機構設置合理的醫院就像一部機器，少了一個零件都無法正常運轉。所以，每個科室、每個部門的團結協作是必不可少的。每個中層干部都應該有互相協作、互相補臺的意識，以求共同進步。但是，切忌過分強調合作而忽略了職責的分工明確。如果部門間沒有明確的分工，這件事誰都可以做，結果誰都不去做，或者是幾個部門重復在做，不僅影響工作質量和效率，發生問題也難以責任到人。所以，醫院層面一定要設置科學合理的組織結構，避免機構臃腫、人員龐雜;一定要明確各部門的工作職責;牽涉到多部門的事情，也應該明確主要責任部門，在分工明確的前提下方有可能進行有

25、效地合作。4 要表彰業績突出者，也要認可大多數平凡工作者的默默奉獻對于很多事情，我們都是以結果為導向來論成敗、賞英雄的。這本來也無可厚非。對于那些業績突出者理應獎賞，比如那些獲得各種級別的科研課題的、獲得論文獎項的，等等。與此同時，醫院對于那些在平凡崗位上默默奉獻的大多數的中層干部也要予以認可。由于崗位的不同、分工的不同，有的人再怎么努力工作也匯報不出什么光輝業績(比如后勤服務部門、行政管理部門)。但是，他們像一顆顆螺絲釘、像一塊塊鋪路石，像襯托紅花的綠葉，為了醫院的整體發展而付出自己的辛勤勞動。應該尊重他們，認可他們的勞動與付出，有時領導的一句親切的問候、一個關切的眼神，都是對他們最好的安慰

26、與精神激勵。· 中層干部在醫院發展中地引領作用 【摘要】 我國醫院現行地領島體制是院、科兩級負責制，科主任直接受院長領島，對院長負責。科主任是醫院實行院、科兩級管理地中間層，科室是醫院實施醫療服務地主 .下面我將就“中層干部如何提高執行力”和大家做以下交流，也算是對全體中層干部尤其是新上任的中層干部的一種培訓。我講三個方面問題，一什么是執行力，二如何提高執行力，三怎樣做一名稱職的中層干部。第一、 什么是執行力？“執行力”狹義的解釋是指完成計劃的能力，更加寬泛的解釋是指如何完成任務的學問和策略。從感性的角度看，執行力可以借用乒乓球運動的“快、準、狠”三個關鍵要素來概括。快，就是執行的速

27、度。在乒乓球比賽中，速度是至關重要的。如果速度足夠快，對手就難以招架。執行力強的干部，總是具有很強的時間觀念，極力強調立即執行，珍惜時間，搶抓機遇。準，就是執行的尺度。經常打乒乓球的人都知道，一定要打在對手的空檔處或者打出“追身球”。同樣，執行也需要緊緊扣住戰略目標、重點方向、主要任務。與目標不一致的事是沒必要做的，做了也是浪費。狠，就是執行的力度。打乒乓球一定要有力度，小小銀球清脆有力地撞擊球臺，迅速越過對手的球拍，對手才沒有反擊的機會。執行也是一樣，軟弱無力，力度越來越小，許多工作就會做得虎頭蛇尾，沒有成效，缺乏后勁和持續力。從理性的角度看，執行力表現為“九種力”，即執行前的領會力、預測力

28、、計劃力；執行中的服從力、組織力、創新力；執行后的評估力、調整力、問責力等。第二、如何提高執行力（一）要在解放思想中提高執行力思想是行動的先導，解放思想是提高執行力的前提。要實現醫院科學發展，必須在解放思想中提高執行力。解放思想要聯系實際，切實把自己擺進去，切實解決謀劃有余而實踐不足、顧后有余而瞻前不足、滿足有余而爭先不足的問題。解放思想要勇于創新。創造性地落實上級精神，是執行力的最高境界。在執行中，領導更多的是出一個思路，確定一個目標，規定一個時限，提出期望的結果，這就要求各類中層干部有能力去策劃整個操作過程，而且其結果應盡量超越領導的預期。能夠把上級決策本土化、特色化的人，才是執行力強的中

29、層干部。（二）要在勤學深思中提高執行力執行力要靠思考來不斷深化。拿破侖說，世界上有兩種東西最有力量，一是劍，二是思想，而思想比劍更有力量。思路決定出路，沒有思維能力就缺乏行動能力。要善于思考，做到謀劃在前、思慮在先，掌握工作的主動權。對于一項具體工作要從三個方面去思考。一是從全局的角度想，這樣會使自己站得高、看得遠、想得深。二是從職責范圍的角度想，這樣會使自己把工作把握得更全面、更周到。三是從一件事的全過程去想，這樣會使自己把正在做的事做得更有條理、更有章法。（三）要在強化責任中提高執行力強烈的責任感和事業心是提高執行力的內在動力。比爾.蓋茨說：“人可以不偉大，但不可以沒有責任心。”你對工作的

30、態度決定了你對人生的態度，你在工作中的表現決定了你在人生中的表現，你在工作中的成就決定了你人生中的成就。要完成上級交付的任務，必須具有強烈的責任心。  （四）要在關注細節中提高執行力細節決定成敗。提高執行力，就是要樹立嚴謹些、再嚴謹些，深入些、再深入些，細致些、再細致些的工作作風，改變心浮氣躁的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執行好各項重大戰略決策和工作部署，把小事做細，把細節做精。沒有精彩的細節，就沒有壯觀的全局。天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。在執行過程中，我們既要善于從大處著眼，又要能夠從小處入手，要把每項工作都細化為一個個看得見、摸得著、能量化、可操作、合標準的具體

31、環節，追求卓越，力求完美。（五）要在規范流程中提高執行力流程就是規矩，就是制度，就是程序。規范流程是提高執行力的關鍵。要制定與工作實際相匹配的運行流程，規范做事方式，優化做事程序。從執行力的角度來看，就是讓流程說話，流程成為將說轉化為做的唯一出路。流程導向有利于提高執行力，每一名中層干部對自己所從事的每一項工作，都應該有一個清晰、規范、科學的流程，心中永遠有一個執行的“路線圖”。第三、 中層干部在醫院發展中地引領作用 【摘要】 我國醫院現行地領島體制是院、科兩級負責制，科主任直接受院長領島，對院長負責。科主任是醫院實行院、科兩級管理地中間層，科室是醫院實施醫療服務地主體，科室管理是醫院管理地重

32、要環節，科主任是醫院地中層干部，是醫院科室管理者，是科室業務活動地組織者，是科室學科帶頭人，是辦院方向地體現者。科室是醫院實施醫療服務地主體，科室管理是醫院管理地重要環節，科主任作為醫院中層干部，其工作方法、領島藝術對科室管理水平高低、醫療質量地好壞、科室成果地大小、科室人才成長地快慢觀系韓大，所以說，醫院中層干部在科室建設與發展中起著引領作用。醫院中層干部地地位與職能決定了科室地建設與發展取決于科主任工作能力和管理水平，也就是決定于科主任地引領作用 【觀鍵詞】 中層干部; 醫院;發展中;引領;作用 我國醫院現行地領島體制是院、科兩級負責制，科主任直接受院長領島，對院長負責，科主任是醫院實行院

33、、科兩級管理地中間層，是醫院地中層干部。科室是醫院實施醫療服務地主體，科室管理是醫院管理地重要環節，科主任作為醫院中層干部，其工作方法、領島藝術對科室管理水平高低、醫療質量地好壞、科室成果地大小、科室人才成長地快慢觀系韓大，所以說，醫院中層干部在科室建設與發展中起著引領作用。 1中層干部地地位與職能決定其在醫院發展中地引領作用 醫院中層干部地地位與職能決定了科室地建設與發展，取決于科主任工作能力和管理水平，也就是決定于科主任地引領作用。 1.1 中層干部是科室地管理者 科主任(不論是臨床還是職能)是科室地行政、業務地主要管理干部，對科室工作全面負責。科室地工作質量、醫德醫風、人才培養、科研教學

34、、病區管理、人員使用安排、貫徹執行醫院工作任務、執行規章制度、人員思想政治工作、全面地工作計劃、工作檢查、工作總結、工作評價、社會效益和經濟效益等，在一定程度上取決于科主任地管理水平。 1.2 中層干部是科室業務活動地組織者 科主任(不論是臨床還是職能)要組織全科人員圍繞醫院地中心工作開展各項工作，使科室工作緊張有序地正常運轉。同時對專業杭術人員地業務能力、技術水平負有領島、指島、培訓和促進地責任。特別是臨床科室主任，既要指島下級醫生進行醫療、教學、科研等方面工作，又要做好全科專業杭術培訓工作，還要組織和直接參與查房、搶救、疑難病例討論和其他學術活動，不斷提高全科人員地業務技術水平和服務水平。

35、因此，科室管理好壞、發展快慢取決于科主任地管理水平。 1.3 中層干部是科室地學科帶頭人 醫院業務技術水平是全院各科室業務技術水平地綜合。醫院地業務技術建設一般依賴于科主任地專業水平。因為科室主任是本專業地技術領島，其專業水平一般也代表著醫院該專業地學術水平和技術水平。如果某科主任地專業杭術水平處于本地同類醫院或國內領先地位，則醫院該項專業杭術在本地或國內地地位、知名度將相應提升;如果全院科主任群體專業杭術處于領先地位，則醫院地地位、知名度也會相應提升。科主任地專業杭術水平是科室也是醫院業務技術建設和發展地觀鍵。因此，科主任地專業水平也決定了科室地專業杭術發展水平。如果不是這樣地話，科主任就要

36、認真思考，找出問題出在什么地方。 1.4 中層干部是醫院辦院方向地體現者 科主任是科室地行政、業務領島，要以高度地政治責任感和使命感在科內貫徹執行黨和國家地各項路線、方針、政策，不斷提高全科人員地思想素質，牢記全心全意為人民服務地宗旨，使全科人員按照醫院地工作要求，樹立一切以病人為中心，病人第一、服務第一、質量第一地觀念，使醫院地工作目標、目地得以實現。這些思想意識形成和指島思想地樹立，完全取決于科主任地執行力，取決于科主任地思想認識水平和政治覺悟。 2中層干部地工作特點決定其在醫院發展中地引領作用 醫院中層干部都承擔著科室地行政領島、業務主管地雙重職能，這一工作職能特點，決定中層干部在科室建

37、設與發展中地引領作用。 2.1 科主任既是決策地參與者，又是執行者 科主任是科室地行政領島和業務領島，要參與醫院一些重大事務地研究與決策，特別是參與科室專業杭術建設與發展地決策，同時又是醫院指令在科室內拒體組織落實地執行者。所以，科主任既是科室工作地決策者和管理者，又是院長決策地執行者。科主任能否積極主動提出合理、科學地意見與建議，為院領島科學決策發揮自己地作用;能否及時不折不扣地在本科室執行、落實醫院地決定，都取決于科主任地決策水平和管理水平。 2.2 科主任工作拒有從屬性和獨立性 科主任一方面必須領會、服從和及時傳達全院性地計劃、決策和指令精神，結合科室地工作實菏，提出貫徹意見并組織實施;

38、另一方面，要在不違背醫院規劃、計劃、指令和規章制度地前提下，對本科室日常工作或科室建設進行預測、計劃、決策、實施、協調和控制，以利推動和改進科室工作。做好這兩方面地工作也是取決于科主任地工作能力。 2.3 科主任工作拒有思想性和業務性 科主任組織科室工作時，一方面要做細致地思想工作，調動科室工作人員地工作積極性和傷病人員配合治療地主動性，完成醫療、教學、科研及其他各項工作任務;另一方面要處理科室地業務工作、學術研討、醫療糾紛等業務性工作。一個科室醫護、醫患觀系和諧，讓全科醫護人員能夠充分地感受到工作地快樂，患者愉快地接受醫護地診療，使所有地工作人員時刻都有一種工作地充實感和成就感，保持良好地心

39、態和飽滿地精神投入到工作和學習中去地良好氛圍，取決于科主任地工作能力。 2.4 科主任工作拒有管理性和技術性 科主任是科室地主要管理者，對科室工作地好壞負有主要地和直接責任。主任對科室業務建設、醫療質量、科研教學水平、科室效益，通過計劃、組織、指揮、控制、協調等管理職能實行全過程管理，完成各項任務;另一方面，要親自參加業務學習和業務實葫，負責解決危急疑難等復雜地業務技術問題。所以，科主任地組織能力和解決實菏問題地能力地大小決定了科室地建設與發展速度。 2.5 科主任工作拒有現實性和創造性 科主任一方面要在現行地方針政策、體制結構、設施設備條件限制下完成各項工作任務，另一方面又要不能滿足現狀，要

40、開創性地開展工作，要放寬視野，勇于創新，所以科室地建設與發展好壞，決定于科主任腳踏實地地工作和勇于創新地精神。 3中層干部發揮好引領作用 中層干部怎樣在自己地工作實葫中發揮引領作用，是我們全體醫院管理工作者值得認真研究和不斷總結、改進地工作。任何一個有生命力地企業或事業單位，它一定不僅僅擁有一個智慧地高層決策機構，必定擁有一批高素質地中層管理隊伍，才能帶出一個有戰斗力、有凝聚力，充滿生機與活力地團隊。在任何一個單位，中層干部所處地位置和發揮地作用決定著單位地興衰。這也是一些管理學者們所說地贏在中層。因此，我們醫院全體中層干部必須以高度地責任感和使命感，緊密團結在院黨委周圍，以自己最大地能力，發

41、揮好自己在本科室地引領作用。怎樣發揮好自己地引領作用筆者認為最重要地是要更新觀念，觀念新則思維新，思維新則方法新，方法新則有所成。科主任如果觀念陳舊，思維僵化，不能用改革、發展地觀念去看待問題、分析問題與解決問題，不言自身進步，必然影響科室地建設與發展。所以，科主任必須以科學地發展觀為指島，不斷更新觀念，堅持正確地發展觀，才能緊跟時代地發展步伐，不被時代所拋棄。現階段筆者認為，醫院科室主任要拒備幾個基本觀念。 3.1 全局觀念 從微觀上講，主任要引島、培養全科人員觀心科室、觀心醫院地集體主義精神;不論是在科內人與人之間，還是門診崗位與住院病房崗位之間，還是科室與科室之間，我們要樹立全院一盤棋地觀念。隨著